我于1993年認識TCL創始人、董事長李東生，1997年我在北京大學開始研究TCL案例，並進行了十年左右的跟蹤，我們撰寫發表的案例不下于十個，後來因爲工作崗位和工作重心的變化，我對案例研究的關注少了。
一眨眼二十多年時間過去，今年九月下旬，我參加了由中國國際經濟交流中心支持、TCL主辦的中國企業全球化發展論壇。在會議上了解了TCL的近況，尤其是其全球化的成果，感到非常欣慰。
在全球化發展方面，目前TCL在全球共布局了30余個制造基地，分布在越南（3個）、馬來西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥（2個）、巴西等九個國家。
根據TCL的數據，2023年，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大主體實現整體營收2973.1億元，增長9%；其中海外營收1252.8億元，占總營收的46%。過去5年TCL海外營收從590億元增長到1252.8億元，年均增長17.6%。
其中，TCL實業2023年海外營收710.8億元，占其營收的58.9%；TCL科技2023年海外營收542億元，占其營收超過30%。
在産品方面，TCL電視全球銷售量2526萬台，全球第二；TCL華星TV面板市場份額居全球第二，電競顯示屏市占率全球第一；TCL中環光伏晶體晶片市占率全球第一。
基于我們全球産業研究的上市公司數據庫顯示，TCL在面板、矽料矽片、消費電子産品三個領域的海外收入在産業中的占比分別爲22%、35%、39%。在我們的研究圖譜中，TCL在涉足的三個産業裏，都處于中國第二、世界領先的陣列裏。
以上數據顯示，擁有43年曆史的TCL，不愧爲中國企業的常青樹，在中國改革開放的曆史潮流中，曆經風雨，依然挺拔，依然茂盛。
作爲學者，我經常用長期的眼光來看待企業，甚至想如何從太史公的角度來評論企業。在中國企業發展50年、100年甚至更長的曆史長河中，一個企業所占據的篇幅不可能多，太史公的點評也只能是幾句話。
例如，以TCL爲例，如果現在用40年的眼光來看它，只提取其兩個要點，會是什麽？我認爲是企業制度變革和全球化。如果只取一點，會是什麽？我認爲是全球化。
因爲TCL的企業制度變革是在非常特殊的曆史環境下完成的，幾乎不可複制。而TCL的全球化則帶有普遍意義。
TCL一出生就帶有全球化的色彩。1981年TCL創立的時候，就是跟香港企業合資做磁帶的小企業“TTK家庭電器有限公司”，後來又是與另外一個港資企業合作生産電話機。
TCL最初是“Telephone Communication Limited”的簡稱。
TCL把自己的全球化起點算在了1999年，因爲TCL在1999年兼並了香港陸氏在越南的工廠，算是得改革開放風氣之先而借船出海。
在那個年代，公司不取個中文名字和品牌，而就叫作TCL，像一個全球化的企業，如IBM、GE、HP等等那樣，在中國的知名企業中，至今似乎沒有第二家。
TCL的全球化道路上，最亮眼的事件是並購法國的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。
時間回到2004年，TCL突破了一些條條框框，在中國企業中實現了首次整體上市，年終報表顯示，TCL的年度總收入爲48.67億美元、總資産爲37.14億美元、總利潤爲0.3億美元。業務構成爲：電視機、手機、電工産品等。這就是TCL當年的實力。
在這樣的背景下，兩個誘人的方案擺到了李東生面前。經過艱難的選擇，李東生先後決定接下這兩個並購案。主要原因在于，並購後，TCL就能夠成爲彩電産業的世界第一，手機産業的世界領軍企業；並購後，TCL就立即成爲了真正的全球化企業，而且李東生設計了一個幾乎不動現金的方案，似乎代價並不高。
其背後的潛在因素是，李東生早有雄心壯志，要做世界級企業（用今天的語言就是世界一流企業），要做500強企業。
李東生于1999年8月，第一次在集團高級管理幹部會議上提出，“我們的目標，是創建世界級的中國企業”，他認爲“中國必須要盡快成長起一批世界級企業，才能成爲現代化強國，這是中國經濟發展的目標，也是我們TCL的使命和責任。”
他說“要創立一個具有國際競爭力的品牌；要具有一流管理、一流産品、一流服務、一流隊伍。只要我們努力做到上述兩條，我們就可能創建一個世界級的中國企業。”
這些表述即使放在25年後的今天，也依然處于前沿，依然擲地有聲。在量化目標方面，1999年TCL就規劃到2010年，要實現1500億元的營收，進入世界500強的行列。
毫無疑問，TCL是中國最早一批公開宣布要成爲世界級企業，要進軍500強的企業之一，且2021年起TCL所有業務合並計算已經達到了世界500強的標准。
這一次並購的短期結果是2005、2006年出現了危機。根據TCL資料，TCL在賣掉TCL電工業務和智能樓宇業務資産獲取17億現金的基礎上，以2005年、2006年總體虧損28億元人民幣的代價，大大收縮和調整了兩個並購業務。
事後總結，主要問題在于三點：一是企業的各種能力和目標的不匹配，TCL分析了並購過程中的所有問題，認爲80%的問題是自己原來存在的問題，因國際並購而凸顯出來，只有20%的問題是與國際並購直接相關；二是對彩電技術路線變化的判斷失誤；三是對國際並購的困難估計不足，尤其是現金儲備不足。
2007年，TCL開始恢複，實現了整體扭虧；2008年，實現了盈利；到2009年，TCL進入了常態，2010年的經營狀況恢複到並購後的曆史高點，然後一路發展至今。
根據我們全球産業數據庫中的數據，我們對TCL科技（TCL中環的部分數據並入了TCL科技）和TCL電子兩個上市公司20年數據的統計（以美元爲單位、年度數據爲年末TTM數據），TCL的累計總利潤爲63億美元，累積總虧損爲8.85億美元（其中2005和2006年的虧損是6.75億美元）。
2023年，TCL兩個上市公司的總營收是347億美元，總資産是622億美元，利潤是4.07億美元，這是20年曆史的主要數據和今天表達TCL實力的主要數據（盡管未必是TCL集團的完整數據）。
因此，從20年的眼光看，TCL在兩個項目並購時期的總虧損是總盈利的10.3%，是現在2023年總營收的1.9%、總資産的1%。因此，用20年的時間跨度來算總賬，以現在的實力看過去，TCL爲了全球化付出的代價是可承受的。
以成敗論英雄，並非一時的成敗，而是長期的成敗或最終的成敗。毫無疑問，至今爲止，TCL是成功的，TCL的全球化是成功的。
在這樣的前提下，從二十年後的視角回顧、複盤，我們再來審視一下當年的決策和這個決策的成敗得失。
我認爲 ：
一、李東生當年的決策是正確的，決策是基于決策時點邊界條件限定的。在這些限定條件下，李東生說，如果再決策一次，他還是會拍板做。
我忽然冒出一個想法，如果讓TCL的決策班子二十年後再投一次票，當年的兩個並購案例做與不做，會是一個非常有意思的構想。我與當時的數位高層班子成員也都熟悉，如果讓我也參與投票，將心比心、設身處地，我也還是會投贊同票的。
首先要看到，這個方案是對方提出的，各種交易條件比較好，在順利情況下不需要消耗現金。
對方選中TCL的初衷不是要甩鍋，而是相信中國、相信TCL，認爲從大趨勢看，只有中國企業可能接盤這樣的産業並獲得發展和成功，這也是一種遠見和信任，這種眼光高于我們自己身在其中的中國企業。
其次，這個項目盡管有反對聲音，但也有不少支持的聲音，任何決策都是有風險的，任何決策都會有反對的聲音，我同意李東生的觀點，盡管我們沒有准備好，但是等我們准備好了，機會也沒有了。因此值得一搏（而非賭）。
二、事後從全球化成本的投入看，付出總計45億元人民幣的代價，相當于7億美元，用長期眼光看，是能夠承受的。
當年因爲TCL的實力較弱，而且對前景的估計偏于樂觀，彈藥准備也不夠，否則這樣大規模的兩個國際並購，付出這樣的成本代價並不高。例如聯想爲了消化IBM並購項目事後也花了約10億美元，華爲爲了成爲全球化企業，向IBM等公司支付的咨詢費都不低于10億美元。
可以認爲，TCL國際並購的成本爲TCL的産業升級與全球化布局的長期價值奠定了基礎。
三、從學習和能力提升的角度看，當年支付的成本，爲TCL後來的全球化奠定了堅實的基礎。
首先當年爲准備全球化事業而送去美國學習的“龍虎計劃”的幹部和在兩個項目曆練過的幹部，今天成爲了TCL全球化的中堅力量。這不僅是個人學習，在全球化項目過程中的組織學習也得到了很大收獲，使得TCL的組織成功地轉型爲一個全球化企業。
企業的文化、組織結構和組織制度、人力資源管理系統、企業信息系統、品牌管理系統等等，都高度地由TCL這個組織所掌控。
也就是說，TCL達到了全球化企業管理的中高水平階段，而且是經過大規模的、劇烈的、全面的磨合而達成的，是成熟有效的，而不是很多企業仍處于在全球化初級階段的簡單並表、簡單放權、簡單管理。
四、一個從危機和挫折中走出來的個人和組織，都具有更加強大的生命力。李東生在國際並購遭遇挫折的時候曾經瘦了二十斤，當他再恢複體重的時候，同樣肉身中的心力和心智都有了質的飛躍，完全我非故我，TCL這個組織也是如此。
有人說，一個人的曆史高度不是由他處于高位時決定的，而是由他跌落低谷後反彈的高度決定的。這個話不僅適合于政治家、軍事家，也適合于企業家，也適合于企業組織。
2006年，當TCL國際並購受挫時，國內媒體曾經一片質疑聲。作爲北京大學案例研究中心主任、《北大商業評論》執行主編，2006年9月29日我在《第一財經》上發表過一篇文章《不容失敗的TCL國際化》。
在文章的開篇我說 ：“TCL進入歐洲市場的水土不服反應，無論在時間長度上還是在痛苦的程度上，都大大超出許多人的預料。于是對TCL的批評聲音越來越多。而我要在這個時候爲TCL的全球化鼓與呼。”
文章的最後一段話是，“中國的GDP總量已經達到了世界第四，而且極有可能在這一代人的手中趕過德國和日本成爲世界第二。
這裏當然有TCL和李東生的功勞。TCL的彩電世界第一，TCL的國際銷售高于50%。TCL無論成敗都是中國企業的驕傲。而我堅定地相信TCL不敗。”
今天的事實證明，當年我的鼓與呼是有價值的，我的預言是正確的。今天的TCL豈止是不敗，而是非常成功。
回顧歷史，2001年在TCL集團二十周年的慶祝活動中，包含了一項在海南召開的研討會，其中一項內容是反思TCL即使沒有犯過什麽錯誤，但有沒有錯過什麽機會。
例如，會議反思了TCL爲什麽沒有從電話機進入交換機産業，從産業鏈和産業生態的角度，TCL是最有機會從電話機向上遊延伸而進入交換機産業的企業。
當時我在場，對李東生和TCL這種氣度和戰略智慧印象十分深刻。我想這是TCL後來進軍全球市場、投資半導體顯示産業、投資新能源光伏産業的基礎思維。
不創新一定不犯錯誤，但不創新不等于沒有危機，從長期眼光看，不創新就是等死。
二十年前，有多少人能夠認識到今天的“不出海、就出局”的局面呢？
李東生是包容大度的，在描寫TCL四十周年的書籍《萬物生生》的附錄對話中，關于那一段“至暗時刻”，李東生說 ：“當初的戰略選擇是對的，但企業的戰略能力和目標不匹配。
在具體操作過程中又犯了很多錯，連續兩年巨虧，差一點倒下了。企業競爭只能以成敗論英雄，對當初並購的評價，留給商學院就好了。現在很多商學院依然將此作爲失敗的案例，我並不在意。”
作爲中國商學院案例教學和案例研究的開拓者之一，我想說，在中國企業發展史上，商學院會將此案例作爲一個成功企業在成長過程中的一個暫時挫折案例，一個襯托未來高峰的低谷案例，一個值得反複回味和複盤的案例。
TCL今後越成功，這個案例的價值就越大，至于被冠以什麽案例並不重要。現在李東生回顧那一段曆史的時候，經常用“嗆了一口水”來形容，會遊泳的人、包括遊泳世界冠軍，沒有人不嗆過水。
今天，如果還能給TCL提什麽期望的話，我有如下幾點思考 ：
一、從長遠的眼光看，TCL在産業的選擇上更加突出某個主業，具有更強的核心能力和競爭優勢，使得這個主業（不僅是某類産品）在全球領軍企業（前四名）甚至全球冠軍企業的地位上。
例如，盡管中國在家用電器産業遙遙領先，但在消費電子産業裏，還落後于日本和韓國，消費電子産業的冠軍企業是日本的索尼公司，其2023年的平均市值是1119億美元、營收是869億美元、利潤是70.6億美元，鑒于TCL在消費類電子産業的曆史地位和現有優勢，加大産業創新的力度，先爭取世界亞軍或者季軍的地位，是可期的。
二、中國企業追求做大的歷史時期已經過去了，現在要追求做強和做久。TCL要進一步提高營收利潤率和資産回報率，進一步體現創新的價值和品牌的價值，進一步奠定百年企業的堅實基礎。
在我們的研究圖譜中，處于全球158個産業前四名的632家企業中，有三分之一的企業是百年企業。企業存在得越久，對國家和社會的貢獻就越大，企業創始人的價值就越大、在曆史上的地位就越高。
三、希望TCL在全球品牌建設領域裏爲中國企業多掙一席之地。習總書記對世界一流企業的定義是“産品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”，平心而論，中國在全球能夠做到“品牌卓著”、能夠打響的品牌還沒有幾個。
希望TCL努力，不負自己25年的全球化征程，不負全球化所繳的學費，不負“創建世界級企業”的初心。
本文的最後一句話是 ：期待TCL于2035年成爲世界一流企業。我相信TCL一定能夠實現這個目標。作爲中國企業的研究者和曆史的記錄者，我也期待著十年以後再寫一篇文章，再一次驗證這個預言是正確的。
本文原標題爲《風物長宜放眼量——以TCL爲案例的中國企業全球化思考》。
---[排版 : 十一 *主編 : 孫允廣*作 者 ：何志毅- 清華大學全球産業研究院首席專家/來源 : 正和島]
* TCL華星打出新王牌 *
在半導體顯示面板回暖的背景下，作爲全球面板龍頭之一的TCL華星，迎來了自己的又一個裏程碑時刻。
11月16日，2024年TCL華星全球顯示生態大會（DTC2024）上，TCL華星宣布印刷OLED正式量産並發布全新技術品牌——APEX，全面展示了TCL華星前沿顯示方案、生態建設及全球戰略布局。
TCL華星副總裁劉小蘭分享了APEX的緣起：在這個顯示無處不在、舉目皆屏的時代，顯示成爲一種生存剛需，但紛繁複雜的參數、技術認知的障礙，已經成爲困擾大多數用戶顯示面板選擇的主要因素。
“我們需要一個全新的品牌來化繁爲簡，降低用戶技術認知障礙，以及産品選擇成本。”
更受外界關注的是，經過11年的投入後，TCL華星首支印刷OLED專顯産品正式進入量産階段。
印刷OLED技術，是指通過噴墨打印工藝來生産OLED顯示面板，相比于傳統真空蒸鍍工藝，該工藝可以大幅降低成本，而且可實現高PPI和更長壽命。
醫療設備用顯示屏是TCL華星選擇量産的首款印刷OLED産品品類。TCL華星印刷OLED中心中心長曹蔚然表示，這類應用領域規格比較高，需求量沒有那麽大。印刷OLED剛處于試産階段還跑不了太大量，所以會選擇一個數量要求沒有那麽高的産品品類。
良率是印刷OLED大規模量産的一大挑戰。通過5.5代印刷OLED顯示面板試産線的小批量量産，TCL華星發現以前擔心的良率問題，在短時間內得到了一定的控制。
“我們以前擔心容易發生的問題，在這個過程中可以做到比較好的控制。”曹蔚然稱，從目前首發的醫療産品的狀況來看，良率確實已經達到了公司的預期，接下來會向更高的目標去挑戰。
曹蔚然指出，TCL華星會把印刷OLED技術推向消費級的産品，這樣才能讓這個技術接下來更規模化生産。在産能提升的同時，接下來還是要不斷提升規格。
對于TCL華星而言，印刷OLED技術十分重要。
近日，TCL創始人、董事長李東生對外表示，早在十年前，TCL華星就選擇將印刷OLED作爲下一代顯示技術的主要方向，主要有兩個因素，一是傳統OLED專利已經被頭部企業布局，TCL如果在這個領域發展會面臨很大的專利限制，此外，印刷OLED比傳統OLED更加有競爭力。
在TCL科技高級副總裁、TCL華星首席執行官趙軍看來，印刷OLED順應了整個顯示産業未來五年發展的唯一確定的大趨勢，這個趨勢就是OLED在中尺寸應用的拓展和滲透率的提高。
他表示，在中尺寸的應用裏面，OLED現在有幾種技術，印刷OLED技術應該是在這些技術裏面具有非常突出的特點的存在。印刷OLED在提供比較好的顯示性能的同時，又提供了有一定競爭力的OLED的顯示方案，有助于擴大OLED在中尺寸的智能終端産品上的普及和使用。
此外，趙軍指出，雖然印刷OLED技術還有一些技術上的挑戰持續地克服和解決，但它是一個非常有生命力和競爭力的技術。“在我們看來，從技術原理來講，印刷OLED有可能是唯一能夠覆蓋從小尺寸到大尺寸的（技術）。小尺寸指智能手機，大尺寸指大的TV産品。”
在押注下一代顯示技術的同時，TCL華星也持續擴大在當前主流顯示技術中的市場份額，包括前不久以108億元收購了LG旗下的廣州LCD面板廠。
對此，李東生表示，行業一般的看法認爲，未來下一代顯示技術，會在不太長的周期取代液晶顯示（LCD）。但經過TCL自身的發展經驗判斷，目前還沒有哪樣技術在大屏幕顯示方面能夠取代LCD。
“在可以預見到的將來，LCD在大屏幕顯示方面一定是主流，而且通過Mini LED或者再有其他的量子點的技術等等的新技術創新的加持，使到LCD的産品的生命周期是會更長，而且競爭力也會更強。”李東生說道。
在光伏産業走入市場周期底部的背景下，半導體顯示面板近一年來撐起了TCL科技的業績。今年前三季度，TCL科技半導體顯示業務業績表現尤爲亮眼，營收同比增長25.74%，實現淨利潤44.43億元，同比改善60.67億元，實現經營淨現金流198.38億元。
展望今年四季度，華泰證券分析師認爲，考慮到頭部面板廠加大控産力度以及電視需求回暖，預計大尺寸LCD面板價格有望企穩並保持穩定。
左手擴産LCD，右手押注印刷OLED，TCL華星正在穩步穿越行業周期。---[作者 : 黃昱*編輯 : 劉寶丹/來源 : 華爾街見聞官方]
