經歷了30余年的高速發展，中國的民營企業已經走到了一代與二代交接的路口。對于很多企業老板來說，自己的企業交給誰，這是一個現實且迫在眉睫的問題了。
據中國民營經濟研究會發布的數據顯示，中國民營企業中80%以上爲家族企業。從2017年至2022年，約四分之三的家族企業面臨交接班，是中國曆史上規模最大的一波家族企業傳承，也是全球商業史上少見的大批企業集中面臨傳承的挑戰。
這個過程中，必然充滿了跌宕。
在赫爾曼·西蒙所著的《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，曾經列舉過這樣的數據，有調查顯示，90%以上的家族企業希望企業和管理權保留在家族成員手中。
可結果是只有不到10%的企業能留傳到第四代家族成員手中。將近1/3的家族企業在第一代接班的時候，企業就已經夭折了。剩下的那些企業中，2/3左右的也就到第二代接班爲止。
並且，在20世紀90年代中期，隱形冠軍中家族企業占到了60%以上，而現在卻減少到不足50%。對此，作者認爲，這種比例的下降，絕大多數情況是因爲家族裏面沒有合適的接班人。
而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成員，他們或者不願意接管這個公司，或者就是在爭奪接班位置上出現了內讧。
這種接班人困境也嚴重的影響著中國民營企業的傳承和發展。根據清華大學五道口國家金融研究院全球家族企業研究中心曾發布報告顯示，我國4700多萬家民營企業中，可能有超過60%近2800萬家在傳承過程中逐漸消失。
而這種難題在餐飲行業中，也顯得尤爲緊迫。
經歷過“挂羊肉賣鴨肉”輿論風波事件後，放棄自創的超島品牌，回歸巴奴從産品經理做起的巴奴創始人杜中兵之子杜夯，就曾這樣描述過他與父親之間的糾葛——
“老杜（杜中兵）是特別喜歡扣帽子的人，帽子給你扣了就很難摘掉。”“他本身就是一個對身邊人，尤其是親近的人要求很苛刻的，所以他會用更嚴厲的要求，用一個企業家的要求去要求你的時候，這就並不簡簡單單的是一種父子的關系。”
“做超島的頭一兩年，特想證明自己，對他而言，永遠不會有太好的一個回饋。因爲他是一個時刻不滿的人。”“我證明不了我自己，在這樣的一個家庭中，是你的幸運，也是你的悲哀。”“我們倆的關系就是有點相愛相殺的這種感覺。”
看了杜夯的敘述後，可以發現，很多傳承問題不僅僅是商業管理挑戰，更涉及社會文化、年輕人價值觀等複雜問題。
站在如今這個充滿變化且極度內卷的市場環境，老一輩掌舵者和新一代接班人之間，不僅要經歷新老交替過程中，經營理念的沖突與對抗，還要面對市場巨變所帶來的經營挑戰，更要梳理好中國式家庭關系下的情感羁絆。
這是兩代人需要共同面對的機遇與挑戰，也必然會帶來波折和改變。
*“狼”被養成了“羊”
“我沒見過任何一個餐二代，願意和他的父輩一起去經營品牌。”做了十余年餐飲連鎖顧問，見過大大小小數百個餐飲連鎖品牌，李進幾乎沒見過幾個實現了二代成功接班的餐飲企業。
這一觀感，與數據統計不謀而合。根據《中國家族企業傳承報告》，約六成“二代”表示不願意接班或接班態度不明確。
而在抗拒接班的表象之下，餐二代們也有著各自難言的苦衷。
這其中，最典型的情況，是餐二代們根本不想接班。
一個有著數百家門店的連鎖餐飲品牌的接班人，曾表達過他對于“接班”的態度——“我爹活著的時候，我在企業裏就是一個領工資的，我一點都不關心我爹做的對不對。我爹問我任何的想法，我都不過是個執行者。但是等將來我爹走了，第一件事，就把企業賣給別人，愛多少錢，夠我這輩子花的就行了。”
雖然聽上去不可思議，但在李進接觸的中型以上連鎖餐飲品牌中，有著這一想法的接班人，占到了近80%。
這種拒絕接班的態度背後，更多的是對于做餐飲的“厭惡”。
面對如今利潤率愈發下降的市場環境，某個資産規模數億元的餐飲品牌創始人雖然年事已高且身體不好，仍然每天堅持工作十七八個小時，力圖改善經營狀況。在他的子女看來，這是老人家唯一的念想，因此即便覺得這一切都徒勞無功，卻也默不作聲，聽從創始人的指揮。
可與此同時，包括創始人的妻子、子女、兄弟姐妹到各個親戚之間，早已達成了共識，待創始人未來去世之後，就會立刻把企業出售，“以後誰也別提餐飲了，他想到餐飲就惡心”。
但厭惡不是一下子産生的，放棄的念頭更不是第一天就有的。
在最初准備接受父輩的企業之前，餐二代們也大都雄心勃勃，他們希望將在海外學回來的經驗、更好的模式和團隊帶入企業經營中。但事實上，在他們施展抱負之前，第一盆冷水就先潑了下來。
“你別說這沒用的”、“我跟你說這事不成”、“你還年輕你不懂”、“你不了解企業”……言語上的打擊只是開胃菜，更大的阻礙往往來自于餐二代們進入企業的那一刻。
很多創始人會要求餐二代們從基層幹起，從服務員、傳菜員、接待員再到店長，各個部門幹上幾年之後，證明了自己的實力和踏實肯幹，才給機會踐行自己的想法。漫長的基層磨煉期，難以被輕易取悅的長輩，僅僅這一步，就勸退了很多餐二代們。
爲了能更快的實現自己的抱負，很多餐二代們則希望選擇另一條路，即向父母要一筆錢，自己出去做一個全新的餐飲品牌，來證明自己是對的。不過，這一關也擋住了不少人。
* 有50%的餐二代無法獲得父輩的首肯，拿不到錢的餐二代，仍然實現不了自己的抱負。另外50%的餐二代雖然拿到了父輩的天使投資，卻依然面臨著無法自由施展抱負的窘境。
雖然父輩們在投資的時候，都信誓旦旦的說，我支持你，我就讓你接班，全都讓你說了算。可到了實際操刀的時候，“投資人”們總是忍不住要插手——給新公司建立人員架構，派自己信任的人參與公司運營，就連設計方案都要親自過目。
甚至當餐二代一旦固執己見，不聽從父輩們的意見時，就會被罵，還動不動就被呵斥回去上班，更有甚者還會拿出取消財産繼承資格來進行威脅。
親情和利益，個人成長和鐵腕權威之間，在反複的碰撞和糾葛中，讓二代接班變成了一個無解的難題。
對理念的執著、數十年積累的經驗、基于經驗而得出來的深刻洞察和判斷，這些讓一代創始人得以成功的品質，卻成爲了他們與二代接班人之間溝通的阻礙。
與此同時，在改革開放的40余年中乘風破浪的一代創始人們，也開始逐步走入暮年。他們深知自己已經難以跨越與年輕一代之間的思維鴻溝，需要更年輕、更有活力的新一代接班人，帶著企業在新的市場氛圍下，繼續成長。
想要改，但更怕改壞了，在一代創始人們的雷霆手段和猶豫不決，消磨著餐二代們的決心和抱負。
“我想要你改變，我還要你有創新，但是我還要你聽我的，這樣的要求就不可能實現。”在李進看來，很多成功的餐飲企業創始人對下一代的掌控欲過強，也是一個問題。想讓接班人帶領企業作出與這一代年輕人同頻的決策，但卻要他們先花上幾年的時間把過去傳統的餐飲模式再吸收一遍，這是一個悖論。
但是這個悖論又很難被輕易打破，因爲初代成功者往往會執著于過往的成功經驗，認死理，一根筋。
李進這樣比喻一代創始人對于二代接班人的培養模式，他們知道自己的思維已經過時，企業的發展缺乏沖勁，需要引入狼性機制。但“狼”是會咬人的，他們就希望把自己的孩子培養成“狼”。
可是，身爲父親，卻又忍受不了孩子的“狼性”，一旦孩子提出了反對聲音，就要打壓。在企業家和父親雙重角色之下，“狼”都被打成了“貓”和“狗”。
在心理學上，有一個概念叫做“習得性無助”，是指個體在長期遭受無法預測或控制的負面事件後，逐漸失去改變或掌控情況的信心，産生一種無助感。
這種心理，幾乎可以被視爲那些選擇躺平，甚至遠離餐飲行業的餐二代們，共同的心理寫照。
那是否有人能理順這種父與子、一代創始人與二代接班人之間的關系，突破餐飲企業代際傳承困難的怪圈呢？
* 餐二代的歷練史
雖然一直說自己不是標准的二代接班人，但何俊南從半個門外漢，到深度參與家族餐飲品牌建設，再到自創餐飲品牌的過程，既走過了每個二代接班人都逃不掉的曆練和波折，也有著難得的“人和”、思辨與堅持。
從上高中開始，何俊南就一路看著父輩們在餐飲圈摸爬滾打。但年輕人總是想換個賽道證明自己，在上海念大學期間，何俊南就跟同學做了不少互聯網創業項目，後又進入一家醫療企業做了區域銷售負責人。
2012年，雲南菜品牌外婆味道在雲南昆明正式成立。
經歷過創業和打工的磋磨歷練，何俊南突然意識到，多年來雖然都拼命努力在社會中爭取更多的資源和人脈，但回頭發現，卻忽略了自己本來就有的基礎和資源。
這種常見于創二代身上的，對繼承父輩事業的排斥，對依賴家庭資源的羞恥感，其實是一種沒有經過深刻思考的過度自尊，浪費了已有的資源，更拉低了個人發展的天花板。
他覺得，如果能夠在父親這次創業過程中給予助力，讓這個品牌能夠快速擴張發展，也能給他帶去極大的成就感。
因此，在外婆味道成立的同一年，何俊南選擇進入餐飲行業。雖然看著父輩創業耳濡目染做了十幾年的餐飲，甚至參與過不少日常決策的討論，但是想做個專業餐飲人，一切還得從頭做起。爲了能盡快的進入角色，他采取了進入知名餐飲品牌打工的老辦法。
* 從海底撈、綠茶到外婆家，爲了能順利應聘上服務員，何俊南拿出了自己的高中畢業證，做起了服務員、傳菜員。這個過程中，傳菜員的辛苦程度讓他印象深刻。
2012年正是外婆家和綠茶頗爲火爆的階段，雖然做足了心理准備，但是一天下來，何俊南的腳掌已經完全沒法落地。計步器顯示，他一天在店內共走了近20公里的距離。
不過，這種基礎工種的複雜程度不高，一兩個月就足以讓何俊南摸清楚運作邏輯。相比之下，海底撈的培訓和氛圍打造等吸引他呆了幾個月，把服務員、傳菜員、收銀員、迎賓、組長、部長、主管以及經理的各級職責和晉升規則，都摸了一個遍。
“這是僅有的一次親身下場的機會。”在何俊南看來，想要做個合格的餐廳老板，就需要理解工作現場，了解員工的工作流程，懂得如何才能鼓舞士氣，怎樣激發每一個店員的積極性，這些東西只有親身沈浸在團隊當中，才能把握住其中的關鍵。這是任何課程、培訓都無法代替的。
結束了“實習期”，回到昆明的何俊南開始以主管身份，正式開始接觸外婆味道的門店經營。何俊南調侃自己是“有關系的管理培訓生”，他幾乎輪轉了門店中的每一個關鍵崗位，當上一崗位的管理模式摸透了，便快速切換到下一個崗位。
“餐二代在快速了解內部業務體系方面，有著非常大的優勢。關鍵是心態，把握好了，就不會把這種優勢當作一種負擔。”
在輪崗的過程中，何俊南發現，公司雖然業務發展得很好，但營銷能力卻有著顯著的缺失。他建議管理層應該設立企劃營銷部，綜合管理顧客關系、營銷活動等工作。
所有的領導都覺得這是個好建議，可誰來做呢？
大學工商管理專業畢業，年輕且有互聯網創業經驗的何俊南成了前輩眼中的最佳人選。
2012年底何俊南頂著企劃總監的頭銜上任了，沒有團隊，沒有下屬，企劃總監就需要一手承接包括對接廣告公司、運營公衆號、策劃執行日常活動等等所有工作。
而作爲一個只拿5000塊工資的光杆司令，也很難沒有抱怨的時候。以前在上海工作，一年怎麽也能拿到二三十萬的工資，如今在父親的企業裏工作，拿著微薄的薪水，卻還有可能被打上“啃老”的標簽。這大概也是所有餐二代都必然要經歷的心路歷程。而撫平這個心結的最好方法，就是作出實打實的成績。
統一品牌形象，構建起自有的營銷體系、建立會員管理體系，保持有效的對外發聲，在將企劃總監的工作理順後，何俊南重回一線，擔任起了新店的店長。
又一次從零開始，何俊南深刻體會到了店長的忙和苦，以及一線需求和高層決策之間的錯位。
而作爲新店店長兼企劃總監的他，則要更辛苦些，當時店長一個月僅有3天假期，他往往得連著幹上27天，才能攢出時間跑回上海，陪伴女朋友，以彌補長期異地戀的愧疚。
而作爲“有關系的管培生”，轉崗也成爲了何俊南職業生涯的基調。做了一年的店長後，由于公司始終找不到合適的人力資源總監，曾爲公司制定過員工績效和晉升方案的何俊南，再一次被公司“盯上”了。
可人力資源部門經理比店長的職級還低，何俊南著實氣不過，談來談去才要到了人力資源總監的頭銜，可工資也並未見漲。
從此，何俊南正式辭去店長，擔任人力資源總監兼企劃部總監，開始從晉升體系、培訓體系、人才管理體系、合同合規等各個方面，解決一線的痛點，修正管理層決策與實際操作過程中的錯位。
經過考察，2014年公司正式引入了會員系統，並且開通建立了會員管理系統，2016年外婆味道獲西南地區會員管理標杆企業，爲如今數百萬付費會員體系打下了基礎。
除了管理和會員體系，引入外賣系統，也成爲了何俊南最引以爲傲的成績。早在上海外婆家“臥底”的時候，何俊南就發現，即便排隊人數衆多，門店依然接受外賣訂單。
但是，作爲一個以炒菜見長的品牌，最初提出引入外賣的提議時，卻遭到了公司上下的一片反對。
有人說，外賣的菜拿回家裏根本沒法吃，比店裏體驗差太多；有人擔心，顧客點了外賣，就不會來堂食了……這些如今看上去早已不是問題的問題，卻讓何俊南著實費了一番口舌。
經過一番激烈的討論，管理層勉強同意試一試。這也讓外婆味道在昆明，乃至整個雲南市場占據了先機。
作爲美團在昆明的第一批戰略合作夥伴，經過兩個門店的一個月試點，原本十分堪憂的營收，實現了顯著的提升。
經此一役，外婆味道所有門店均開放了外賣，並成爲了整個雲南市場外賣領域的龍頭。如今，外婆味道已經成爲了整個西南地區外賣領域的龍頭品牌。
* 非典型接班
與何俊南相比，連鎖品牌三晉老田饸饹面的第二代掌舵者劉耀鴻的接班經歷，則顯得尤爲特殊。
作爲一個1988年成立于山西臨汾的品牌，三晉老田饸饹面是由田文清創建的。不過，到了2003年前後，隨著創始人逐漸老去，子女們卻都不太願意接手這個僅有兩個門店的品牌。
而身爲田家女婿的劉耀鴻，卻覺得這個機會不錯，至少比上班領工資要強一些。
但是一個餐飲外行想要獲得創始人和家族內部的認可，仍然需要付出大量努力。僅前廳服務員這個崗位，劉耀鴻就做了兩三年之久。
但這也僅僅是開始而已。從門外漢到摸到門道，用了五年時間，同時隨著日複一日的投入，熱愛也日漸生長，到了入行的第八年，劉耀鴻對于餐飲這行已經可以說得上熱愛了。
八年時間，雖然已經讓劉耀鴻成長爲了一個成熟的餐飲人，但作爲一個並未掌握核心技術的成員，仍然不具備成爲品牌話事人的資格。
劉耀鴻則選擇從他認爲最重要的事情入手——管人。在煤炭經濟的帶動下，整個山西的收入和消費水平水漲船高。
人們不缺錢，自然也不缺生意和客人，但卻缺少人才。從服務員，到基層員工，再到管理人員，都遠遠不夠。“人做好了才有可能把事做好，這才是最難的部分。”
而想要管好人，就得贏得人心。畢竟，那些能夠追隨企業奮鬥十幾年，甚至二十余年的員工，看重的不僅僅是待遇，更是相信帶頭人具有帶領企業持續前進的能力。
這個時候，就必須用成績說話了。從一個不懂技術，不懂門店運營的普通員工開始做起，到通過一次次的決策和成績，獲得從內到外的信任，劉耀鴻花了11年的時間。
即便如此，當2020年嘗試將品牌開放加盟時，劉耀鴻依然遇到了不小的阻力。
在很多餐飲人的觀念中，直營模式始終優于加盟模式。但是經曆了疫情的考驗與餐飲行業的持續內卷，開放連鎖加盟成爲了品牌快速擴張，鞏固品牌護城河的重要手段。
這對于三晉老田饸饹面這種地方性的中小型品牌來說，尤爲重要。
爲此，劉耀鴻開始對內進行持續的思想工作。
“其實做直營，還是做加盟，兩種選擇都沒有錯，就看品牌究竟想要什麽。雖然在過去的經營思路下，直營確實有著巨大的優勢，但是在連鎖加盟業態日漸成熟的今天，能把加盟模式跑通，才是更厲害的。”劉耀鴻不厭其煩的向創始人和管理層解釋，開放加盟，是一次將品牌推向更高水平和更大規模的關鍵機遇。
做直營，只要把單店管好就行。但是做加盟就不一定了，你得把品牌管理好，還得把加盟商、供應鏈、招商、組織裏和研發各個方面都做好，還得將線上線下的引流運營都籌備完善。
加盟不是想做就能做的，更不是想做就能成功的，這考驗著品牌的號召力，也對內部團隊都提出了不一樣的要求。
在他的堅持下，從2020年開放加盟至今，三晉老田饸饹面已經從最初的4至5家門店，發展至如今的40余家門店，門店也逐漸走出了臨汾，進入山西省內的多個城市。
* 挑戰之下的成長難題
不過，門店規模的擴大，也意味著需要面對更加嚴峻的市場挑戰。隨著消費者對于價格日漸敏感，嚴重擠壓著餐飲品牌的生存空間。
在如今這個要求品質，更要求價格的市場環境下，利潤已經從過去的25%，壓到15%，甚至是10%。劉耀鴻估計，未來中國餐飲的利潤率，或有可能也會如日本、美國一般，達到3%至5%的水平。
因此，這對于三晉老田饸饹面的第三代接班人來說，就意味著更高的要求和更大的挑戰。
因此，對于第三代接班人的培養，劉耀鴻認爲，需要先培養耐心，即紮入到最基層的耐心。
*“有些東西不到基層，就體會不到，即便我告訴他，他還是理解不了。只有自己體會到了，我再告訴他，他才能真正的知道我講的是什麽含義。”
目前，三晉老田饸饹面共有兩個三代接班人，他們從服務員做起，已經分別在基層鍛煉了5年和7年。劉耀鴻認爲這種傳統的培養模式依然有著極爲重要的價值。“一上來就讓年輕人管一個門店，這種培養模式並不紮實。想要鍛煉一個人，不可能一開始便培養綜合能力，而要從磨煉耐心層面下手。”
即便已經經歷了多年的曆練，新一代的接班人想要真正接班，仍然長路漫漫。
年輕人們腦袋靈活，創意無限，但這些想法卻很難被真正采納。畢竟，這已經不是餐飲行業飛速發展，只要肯努力，就能賺到錢的年代。
從餐飲的飛速發展期一路走來，劉耀鴻對钛媒體感歎，在今天這個極度內卷的市場氛圍下，只有能力更專業且更全面的品牌，才有活下來的機會。
“在現在的環境下，活下來比創新更重要。餐飲是個慢功夫，無法跳躍式發展，更沒有暴利。”
也正因如此，第三代接班人的培養和接班，都面臨著更大的挑戰。要向每個環節要利潤，要留在牌桌上，要持續的活下去，在這個更新換代的階段就需要在每個環節扣利潤，留在牌桌上。
而這個過程中，過去幾十年積累的成功經驗也常常遭遇全新挑戰，重新審視消費需求，摸索全新的經營方法論，成爲了老一輩掌舵人和新生代接班人都需要做的功課。
相比之下，已經積累了不少經驗的何俊南，則需要面對更加複雜的人際關系和職場環境挑戰。從2012年成立到2018年，6年的時間裏，外婆味道就已經擁有了約40家大型直營門店。規模的急劇擴張，也就意味著更加複雜的利益糾葛。
也正是在這時，何俊南突然發現，公司裏開始有了“太子接班”的傳聞。即便自己出面解釋，依然無法撲滅人們的八卦熱情。
同時，公司的衆多合夥人中，既有60後，也有70後和80後，但在股東年齡結構非常健康的同時，也就意味著同爲80後的何俊南的良好表現，成爲了很多人的晉升阻礙。
並且，在何俊南的模板作用下，公司內部開始逐漸出現了越來越多的家屬。這種趨勢逐漸演變，就讓公司逐漸出現山頭林立的現象。這種暗流湧動的較量，甚至讓高管會都變得十分尴尬。
當何俊南的議案遭到股東反對時，身爲董事長的父親既不能隨便偏袒兒子，還要顧及合夥人的意見。爲了化解這種局面，何俊南思考再三，跟父親商量希望退出公司自立門戶。雖然父親由衷的爲兒子感到委屈，但何俊南卻覺得，這點委屈的代價是值得的。
2018年，由于何俊南的主動帶頭退出，推動了所有董事會直系家屬的全部退出，不僅創造了一次打破“山頭文化”的機會，更推動了公司向現代化企業轉型的腳步。
而作爲如今擁有80家直營門店，年客流量超過1000萬的外婆味道的前核心管理人員，十年的從業經歷，給了何俊南極強的創業信心。
“淨身出戶”的他希望成立一個餐飲孵化平台公司，並在家中老店的基礎上，啓動了“熱火朝天小嫩牛火鍋”品牌。
2018年該項目從10平方的外賣檔口開始啓動，半年後就迎來了快速增長，直營門店數達到了13家。
同時，何俊南和團隊還同步啓動了包括野生菌火鍋、雲南特色小吃、主打快餐的菌子街等在內的四個品牌，並且還同步運營了一個供應鏈工廠。
不過，將在成熟品牌體系下培養出來的管理能力，放到創業項目中時，仍然需要磨合和叠代。
雖然父親曾經勸過何俊南，不要一起啓動四個項目，步子邁得太大有風險。但是心高氣傲的新生代，還是沒有聽進去，並在經濟周期波動的沖撞中，體驗了一堂殘酷的實踐課。
隨著疫情的到來和商場人流的銳減，何俊南孵化的項目出現了大面積的收縮，主營品牌“熱火朝天小嫩牛”的門店數量減至了9家。
而站在團隊角度，這種快速擴張後的收縮，最大的影響在于，對管理層內部精力的消耗和團隊士氣的影響。目前，何俊南計劃重新調整戰略，全面聚焦熱火朝天和菌歌兩個品牌，從重塑組織力入手，重振士氣。
在《當傳承遇到轉型：中國家族企業發展路徑圖》一書中，總結了影響二代接班意願的幾個主要因素：
當兩代人的價值觀趨向一致時，家族企業內部會得到較爲順暢的傳承，兩代人的經營理念和管理方式能夠比較好地統一；
而對于教育水平高或者理工專業背景的二代，一代的領導方式如果比較注重個人權威，則會顯著的降低二代的接班意願；
繼承者的家族價值觀直接影響了其接班意願，越重視家庭和睦、家庭幸福，越有家庭歸屬感的二代，其接班的意願越強。
其中，家庭和諧對于二代接班意願的影響最爲重要，說明家庭關系的團結順暢對于二代的心理意願影響教導；
家庭適應力越高，家庭成員一起解決問題的能力越強，繼承者也就越願意接班。另外，家庭的沖突水平也會影響二代的接班意願。
這既是商業問題，更是家庭問題；不僅是傳承挑戰，更是企業延續挑戰。這個難題，需要老一代與新一代的共同努力，方才能夠找到解題之道。---[钛媒體/作者 : 謝璇，編輯 : 房煜]
