今年有個話題特別火 ：世界是個草台班子。
更神奇的一點是，員工和管理層，經常互相都覺得對方是草台班子。
比如，員工經常這麽想 ：公司到底要做什麽？怎麽掙錢？高層們能不能先想想清楚？
好不容易定下來了，結果就這？這不等于讓我“去把唐僧師徒幹掉”嗎？
怎麽A領導一個說法、B領導一個說法？而且說完互相還不買帳？你們領導之間能不能先把意見統一了？
而管理層，經常會這麽想：定好的路線、教過的方法，怎麽就是執行不下去？
理想、未來、價值觀，根本談不得，一說就覺得你在“畫餅”。
好，不畫餅，給高工資。但爲什麽明明給得不少，任務卻還是執行不下去，甚至抱怨更多了？
到底咋回事？難道世界真的是一個巨大的草台班子？
我想給你一個我自己的答案，或者說，一個解題思路：因爲，公司的高層，從來沒有把戰略“落地”的方法和意識。甚至，他們都意識不到“戰略”這件事的重要性。
今天，我就想完整地向你介紹：公司的戰略，究竟該如何制定。
相信，無論你是CEO、管理者、還是基層員工，都會從中獲得啓發。
其實，和“把大象裝進冰箱”一樣，企業的戰略，攏共也就3步：制定、拆解、落地。
說起來容易，做起來可太難了，每一步都有難題。但好在，每一步都有方法。
01, 制定 ：戰略是關于“如何”的藝術
在談戰略前，你必須先理解，到底什麽叫戰略。
* 我們常說，企業CEO只有三件事：找人、找錢、定戰略。
但實際情況是，絕大多數人，都不懂什麽叫戰略，他們經常會把戰略和“目標”搞混。他們所謂的戰略會議，其實就是目標分配大會。
銷售部門，目標1000萬營收。市場部門，目標500萬新用戶。好了，散會，都回去執行吧。
是這樣嗎？當然不是，如果是這樣，那這個CEO也太好當了。
那到底什麽是戰略呢？
假如，你要從中國上海，到美國舊金山，請問，以下哪一種方式叫做戰略。
A、坐飛機，上海直飛舊金山。
B、坐船，用兩個月時間橫跨太平洋。
C、坐高鐵和火車北上，進入俄羅斯，穿越茫茫西伯利亞，走白令海峽進入美洲大陸，再一路南下到達舊金山。
D、來個猛的，直接從太平洋上遊過去。
來，給你5秒鍾。
時間到，答案是：以上4種，全部都叫戰略。
沒錯，戰略不是唯一的，一個好戰略的背面，很可能也是一個好戰略。
戰略，是對“路線”的回答，是關于“如何”的藝術。
去北京、去上海、去香港、去舊金山，這叫目標。坐飛機去北京、坐高鐵去上海、坐船去香港、遊泳去洛杉矶，這叫戰略。
營收1000萬，這是目標。如何營收1000萬，才是戰略。500萬新用戶，這是目標。如何獲取500萬新用戶，才是戰略。
還拿去洛杉矶舉例子，坐飛機速度最快，一天時間就能到達。但如果你還要運幾十噸重的貨物，那就只能坐船。
而如果你想達成一項前無古人、後也難有來者的成就，名垂青史。那ABC都不夠格，你必須得選D，直接遊過去。當然，前提是你有這個實力。
戰略沒有好壞之分，只有合不合適。
爲什麽制定戰略這麽重要？只有目標不行嗎？
因爲，如果只有目標，那團隊很可能沈浸在固有的路徑中，對危機的來臨茫然不知。
比如，你的公司做嬰幼兒食品，但少子化趨勢來臨，孩子越來越少。而你的公司從上到下，都只盯著這一畝三分地，對世界發生的變化茫然不知，那必然會在時代變遷中消亡。
那怎麽辦？你得把戰略清晰地制定出來：我們要通過在嬰幼兒食品領域繼續擴大份額，完成1000萬的營收增長。
這時，你才能看出問題：好像不太對吧？市場在不斷萎縮，這真的做得到嗎。要不要找找新的增長曲線，比如入局老年食品？
要在紅海裏撈魚，而不是在鹽堿地裏種莊稼。要努力尋找新的麥田，而不是痛苦地研究顆粒歸倉。
這份眼光，就是戰略，也是CEO當仁不讓的責任。毫不客氣地說，沒有戰略思考的CEO，是不稱職的CEO。
具體如何制定戰略？我分享過一個經典的模型：看5年，想3年，認認真真幹1年。
未來5年，錯過什麽機會，你會拍斷大腿？未來3年，你要積累什麽樣的資源和能力，能讓目標實現？未來1年，紮下去具體幹什麽樣的事情？
這個5年和3年，是爲了讓你對未來保持專注，對時代保持思考，對變化保持敏感。但是認認真真地幹1年，才是真正拉開差距的地方。因爲你得用這實打實的1年，來把心中的想法，變成手中的現實。
好，假設現在公司老板看完這段話，熱血澎湃，帶著管理層包下一個海島，用一周時間暢談世界大勢，制定出了下一個5年宏偉的增長計劃，並在全體員工大會上鄭重宣布，號召大家撸起袖子加油幹啊。
請問，接下來會發生什麽？
大概率什麽都不會發生，員工們該幹嘛幹嘛，仿佛老板們只是去度了個假，莫名其妙地把雞湯喝高了。
爲什麽會這樣？因爲他們忽略了戰略的第二步：拆解。
02, 拆解 ：你真的懂你的業務嗎？
前面說了，戰略不是目標，是達成目標的路徑。
而拆解呢？
拆解是把戰略再“翻譯”回目標，再進一步變成若幹個小目標，最後變成若幹個具體可執行的計劃。
比如，你的戰略是進軍老年食品領域，站住腳跟，打開第二增長曲線。那請問，怎麽樣叫“站住了腳跟”？
你必須再把這個核心戰略，翻譯成若幹個目標，落實到各個負責人身上。
比如，老年食品的營收，要占到總營收的30%以上。銷售團隊領走。
比如，至少要有一款銷售額過5000萬的爆款，研發團隊領走。
比如，你的老年食品要覆蓋500個零售終端，市場團隊領走。
然後，每一個負責人拿走目標後，必須再對這個大目標做一層層拆解，落到每一個子部門，甚至每一個人身上。而每一個人，則將他們的目標，拆解爲具體可執行的計劃。
銷售團隊，下個月要實現100萬增量的業績目標。那麽，團隊3人，小王承擔40萬，小李承擔40萬，小張承擔20萬。
小王的40萬目標中，A産品業績30萬，B産品業績10萬。小王的A産品業績30萬的目標中，第一周10萬，第二周10萬，第三周5萬，第四周5萬。
小王第一周A産品10萬的目標中，需要達成1個客戶付款，那麽就得找到5個高意向客戶，也就需要打100個新客戶電話。
因此，小王第一周的目標，就被拆解爲“每天打20個電話，並挖掘出1個高意向客戶”，而這，就是一個具體可執行的計劃。
在最理想的情況下，無論多大規模的公司，每一個員工的目標加起來，就應該是CEO的目標。
當然，實際情況千變萬化，不可能這麽理想，但你至少應當理解這種思路。
同時，我還要提醒你注意一件事：考核指標。
比如前面說的“什麽叫站穩腳跟”？其實指標不只有營收這一種選項。市場占比是不是也可以？複購率是不是也可以？利潤總額是不是也可以？
到底選擇哪項指標？這就完全考驗領導者的水平，考驗他對業務的理解深度。
不同的拆解方式，不同的考核指標，會帶來完全不同的行爲後果。
我想拿你正在看的這個公衆號，給你舉個例子。請你猜猜看，我們用什麽指標考核公衆號主筆？
大部分公衆號的考核方式，都是閱讀量。畢竟這看上去非常直觀，閱讀量越高，效果越好。
但問題是，這真的是最能反映公衆號利益的指標嗎？
如果只考核閱讀量，那最符合主筆利益的方式，就是瘋狂地標題黨、制造沖突，甚至用上“震驚體”。
一次兩次，閱讀量是上去了。但長期來看，損失的是讀者無比寶貴的信任，無異于殺雞取卵。
所以，在我們公司，對公衆號主筆只考核一樣數據：新增引導關注數。
翻譯成大白話，就是有多少新的讀者，通過這篇文章關注了這個公衆號。微信後台會直接顯示這項數據。
爲什麽選擇這個數據？因爲想達成“關注”這個動作，需要經過好幾關。
首先，標題要夠好，打開的人群基數才能足夠多。那標題黨有沒有用呢？沒用，因爲打開不會帶來新增，只有內容受到讀者認可，才會帶來轉發。而被轉發後，新用戶看到這篇文章，也覺得內容很好，並且期待以後持續看到你的內容，才會點擊關注...
一旦我們定下了“新增引導關注數”這個考核指標，主筆就必須想盡一切方法提高文章的知識量、價值感，而不是靠聳人聽聞的標題。
再舉個例子，此前我曾聽于冬琪老師說過，在拼多多這樣一家以加班文化聞名的公司，很多員工卻都對拼多多的考核制度給出了極高的評價。
爲什麽？因爲拼多多的考核指標，可能會複雜，但一定會單一。
複雜，是說指標的計算過程，可能極其複雜，要通過一套公式得出。單一，是指哪怕計算方式再複雜，但最後落到每個人身上的核心KPI，一定只有盡可能少的指標，再具體到基層員工身上，很多時候只有一兩個指標。
舉個例子，對于采購團隊，傳統的考核方式，是考核價格、品質、交付周期、穩定性等多個指標。但在拼多多，采購團隊的考核指標只有一個，叫“品類GMV和利潤的相對增量”。
你看，這是一個特別複雜的指標，複雜到我們這些外行人都有點看不明白，需要多個要素綜合計算才能得出。但是，它單一且清晰。
單一而清晰的指標，才能像指南針一樣，爲團隊指引出清晰的目標。
只有對業務了解到極點的領導者，才能定出這樣的指標。
很多人批評KPI，但我有時覺得，KPI沒有問題，出問題的是亂定KPI的人。
無論用的是KPI，還是OKR，都在考驗著領導者這樣一件事：你是否真的夠懂你的業務？是否真的明白什麽才是業務的驅動性指標？
好，現在，你終于完成了戰略的制定和拆解，把任務分解到了每一個基層員工的頭上。請問，接下來會發生什麽？
員工大概率會說：你定的戰略，與我何幹？
這是因爲，戰略還有最後一步：落地。
03, 落地 ：日行三十公里
我見過太多老板，發狂爲什麽自己制定的戰略無法被有效執行，他們通常會歸因于團隊缺乏 “執行力”，甚至會請各種執行力教練，進行魔鬼式動員。
但其實，戰略無法落地的真實原因，是沒有 “能夠承接戰略的體制”。
什麽叫 “能夠承接戰略的體制”？一個公司想把戰略落地，必須要有3套系統 ：
第一套系統，是目標系統。
前面說的制定戰略、拆解目標，把目標分解到每一個人身上，本質就是這套東西。
但只有目標系統就夠了嗎？當然不夠。因爲目標系統是“公司所欲”。
而從上到下的員工都會問出這樣一個問題 ：任你說的再天花亂墜，那都是你的公司、你的理想、你的使命願景價值觀，與我何關？
你考核新增引導關注數，我達成了怎麽樣？達不成又怎麽樣？
你說要提升用戶滿意度，我提升了怎樣？沒提升又怎樣？
員工的反應，自然是糊弄了事，年底問我爲什麽目標沒完成？好辦，怪環境、怪客戶、怪同事，大不了就往地上一坐，沒有功勞我也有苦勞吧。
老板對我畫大餅，我給老板聞肉香。
因此，還需要第二套系統 ：薪酬系統。
包括，什麽級別，拿什麽範圍的工資。多久調一次薪、多久升一次職。
包括，有多少是固定、多少是浮動。多少是提成、多少是獎金。
爲什麽它這麽重要？因爲，薪酬系統是 “員工所欲”。
員工工作，不是爲了幫你完成夢想，而是爲了掙錢。
管好欲望的前提，是正視並承認人的欲望。
可是，我還見過一些企業家疑惑，我給的工資明明很高，遠超行業平均水平，爲什麽團隊還是沒有執行力，總把我定的戰略扔在地上？
因爲，你缺少第三套系統 ：考核系統。
什麽是考核系統？考核系統是一支“鈎子”，把員工所欲的薪酬系統，“鈎”到公司所欲的目標系統上去。
達成怎麽樣的目標，獲得怎樣的考核，就可以拿到怎樣的薪酬，獲得怎樣的職位。
員工不是在爲你工作，而是在爲他的目標工作，只不過他想實現自己的目標，就要幫你完成目標。
考核系統的目標，是實現“上下同欲”。
然後呢，這就結束了嗎？還沒有，你還需要建立日常的跟進機制，不斷拉齊、糾偏。
這個過程其實特別簡單，就只有4個字母 ：PDCA。
很多公司的人，聽這4個字母，已經聽得耳朵都要起繭子了。因爲只是嘴上說著PDCA、PDCA，大家一定要養成PDCA的工作習慣啊，但從來沒人真正重視。
P-D-C-A這四個字母，分別代表：Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。
決定的目標、制定的計劃，只允許有“已完成”、“進行中”、“經討論取消”三種狀態，決不允許有一種狀態叫“忘了”。
怎麽實現？其實要靠一項“笨辦法”：開會。
在我們公司，有三個特別重要的會 ：一年一次的年會，三個月一次的季度會，一周一次的周會。
經常有人問我，一周一次，是不是太多了？三個月一次真的不行嗎？
真的不行，三個月一次，只會讓目標的完成進度失控。
比如，今年目標是1000萬銷售額，也定了實現目標的方法。
結果呢？4月1號你和銷售總監複盤，天啊，怎麽才賣了20萬？我的老天，你不是在和我開愚人節玩笑吧？
銷售總監也是一肚子苦水，哎呀，環境不好、團隊變動大、競爭對手使壞...總之各種各樣的理由。
你把臉一沈，沒有借口，現在回去就整改，三個月以後沒有起色我就換了你。
結果，7月1號你再來看，有進步，但不多，第二季度賣了30萬出去，總計銷售額50萬，完成度5%。
你氣急敗壞，炒了這個銷售總監。可是你炒了他有什麽用？還剩半年的時間，卻有95%的任務。今年的戰略目標，無論如何也完不成了。
所以，必須開周會，每周一次。
周會幹什麽？只有一件事 ：把目標和實際進度“拉齊”。
年度銷售目標是1000萬，那上周應該完成多少？實際完成了多少？是領先目標還是落後于目標？如果落後了是什麽原因？計劃如何追趕？
當場定下追趕計劃，然後執行。然後下周周會，這個過程繼續。
這樣，目標進度才能像一只輪子，不斷滾動著向前。
否則，所有的戰略和目標，都會石沈大海。具體執行的時候，就像拳頭打在棉花上，有一種深深的無力感。
只有建立了這一整套系統，整套戰略才能像“水銀瀉地”一般落到實處，而不是成爲一年一度的空談。
04, 最後的話 : 看到這裏，很多人倒吸一口涼氣，我的天哪，原來把戰略落地，竟然這麽複雜？
很多人都喜歡雷軍的一句話 ：不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。
這套戰略落地方法論，就是 “戰略上的勤奮”。
前幾年，我曾經發過一條朋友圈，受到很多朋友的點贊 ：
很多企業家就是這樣，擁有一種 “大招思維”，總是覺得我學會一個什麽工具，發表一個什麽演講，問題就全都迎刃而解。
但其實，草台班子和正規軍的區別，從來不是掌握了什麽大招，而是這些紮紮實實的基本功。
最後，我還想告訴你的是，戰略從來都不是一種 “知識”，而是一種 “技能”。
一種需要不斷實操，練中學、學中練的技能。---[作者 ：劉潤*來源 ：劉潤/來源 : 互聯網思維]
