宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長
作者 ：劉秉君，管理思維研究專家，北京大學電子學院高層培訓中心副主任，總裁讀書會研究院常務副院長，中國企業改革與發展研究會理事、高級研究員
經營是企業家的核心能力，是讓企業“做正確的事”的能力，也是讓企業這個“經濟組織”賺錢盈利的能力，更是讓企業獲得經濟和社會效益雙豐收的能力。
那麽，企業領導者如何才能有效地提升自己的經營思維能力，如何才能實現從管理者到經營者、從普通經營者到有效經營者的躍升呢？宋志平先生2024年8月出版的《有效的經營者》一書，爲讀者系統地回答了這些問題。
宋志平是一位傑出的企業家、企業思想家，他在做企業40年、帶出中國建材、國藥集團兩家世界500強實踐的基礎上，最近又經過自己的理論化提升，由機械工業出版社出版了《有效的經營者》。
這本書從當前經濟環境不確定性增加的現實，企業面臨的經營管理難題，企業領導者從管理者到經營者、從普通經營者到有效經營者提升的現實意義入手，深入闡述了要成爲一位有效的經營者必須完成好的五大任務，即正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制，是一套企業領導者提升有效經營能力的“葵花寶典”，也是繼“宋志平模式（央企市營）”、“宋志平工法（三精管理）”之後的，又一具有裏程碑意義的“宋志平經營思想體系”。
宋志平做企業40年，他認爲自己前20年是做管理，後20年是做經營，對企業經營問題，既有深厚的實踐基礎，也經歷了長時間的深入思考。
在他出版的25本著作中，其中8本與經營相關，分別是《經營方略》（一個初始版，兩個升級版，共三本）《經營心得》《經營制勝》《經營30條》《穩健經營》《有效的經營者》，達到總數量的1/3。
算起來，從2013年的第一本《經營方略》，到2024年的《有效的經營者》，可以看出宋志平深度思考經營問題、並進行經營理論探索已經十多年了。
宋志平認爲：“管理是企業的基本功，而經營是企業的看家本領”，他還提出：“用管理思維經營企業十有八九會失敗。要讓企業領導者轉變思維模式，經常去思考經營問題並非易事，但這又是一個非轉不可的彎子”。
爲了讓大家更形象地認識管理與經營的關系，他還用“三桶水”來比喻經營，用“三滴水”來比喻管理。他說：“管理就是讓毛巾也能擠出‘三滴水’來，而經營則涉及我們‘三桶水’的問題，如果領導不重視‘三桶水’的問題，反而只重視‘三滴水’的問題，企業就會在21世紀的變局中敗下陣來”。通過這一系列透徹論述和形象生動比喻，我們可以進一步領悟到宋志平對企業經營本質特征的深刻見解。
筆者多年來一直致力于管理思維研究，也曾多次與宋總交流請教，先後發表過10余篇研究宋總治企思維的文章，還有機會和宋總同台分享過讀書心得。
2024年4月23日世界讀書日這一天，受第八屆中國企業領袖讀享盛典組委會之邀，在宋志平新著《穩健經營》發布會上，與宋總同台領讀了《穩健經營》這本書，分享了我對書中所展現的宋總七大治企思維的觀點，現場反響也很熱烈，留下了一次與宋總在“世界讀書日”同台領讀一本書的美好回憶。
右圖爲本文作者劉秉君
綜觀宋志平《有效的經營者》一書，既讓讀者分享到了他提煉出的正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制五大任務的經營思想體系內涵，也讓我們全面領略到了他的五大經營思維特征，即：正確選擇思維、有效創新思維、資源整合思維、創造價值思維、共享機制思維。
企業領導者通過學習並掌握這五大經營思維，一定會成爲一位具有經營思維能力的企業家，一定會實現從普通經營者到有效的經營者的躍升。
正確選擇思維
所謂正確選擇思維就是指在對經營問題進行思維時，要善于從“做正確的事”的角度切入，進而對涉及戰略、業務、用人問題做出正確選擇的意識活動過程。有道是：“選擇大于努力”，說的就是這個道理。對于企業領導者而言，在諸多問題中，做出明智的選擇是領導者的首要工作。在本書中，宋志平結合帶領中國建材和國藥集團兩家企業成爲世界500強的曆程，以及優秀企業的做法，爲讀者提供了三種思維切入角度。
（一）要善于戰略選擇
宋志平認爲：“經營的核心是戰略，戰略的核心是選擇，選擇做什麽、不做什麽”。通過這段話，使我們更加深了對戰略的理解，戰略不僅是選擇做什麽，選擇不做什麽，甚至比選擇做什麽更重要。
2002年他帶領中國建材在資不抵債的情況下，果斷地做出從普通裝飾材料的制造業退出的戰略選擇，選擇了大水泥、大建材的戰略方向，確定了資本運營、聯合重組的戰略道路，經過近20年的奮鬥，實現了戰略性勝利，也改變了水泥業、甚至世界建材業的格局。
正如宋志平所說：“戰略選對了，企業所做的每項努力就會産生疊加效應，不斷逼近或實現目標；戰略選錯了，企業所做的每項努力就會引發遞減效應，背離目標越來越遠，甚至走向衰敗”。正所謂：方向決定前途，道路決定命運，戰略決定未來。
（二）要善于業務選擇
企業的戰略選擇是確定做什麽和不做什麽，確定了做什麽的目標以後，如何進行具體的業務選擇，就是企業戰略的重中之重。
有些企業在選擇業務方面總是不夠堅定，經常換來換去，什麽賺錢幹什麽，最終難以選到一個合適且可持續的業務；那麽企業應該如何進行業務選擇，在選擇中應該采用什麽方法，宋志平在書中總結歸納出了業務選擇的“四問”、“四不做”、“四要”方法論。
業務選擇的“四問”：一問自身是否有優勢；二問市場是否有空間；三問商業模式能否複制；四問與資本市場能否對接。
業務選擇的“四不做”：一是産能過剩的不做；二是不賺錢的項目不做；三是不熟悉的項目不做；四是有明顯法律風險的不做。
業務選擇的“四要”原則：一要風險評估；二要專業協同；三要收購團隊；四要執著堅守。
上述業務選擇的“四問”、“四不做”、“四要”方法論，對于企業領導者在業務選擇時具有重要的指導和借鑒意義，當在業務選擇遇到煩惱時，可以參照這套方法論，通過思維層面的自問、自分析、自答的方式，有效地提出解決業務選擇問題的思路和方法。
（三）要善于用人選擇
智者曾說：“正確的政治路線確定之後，幹部就是決定的因素”。戰略確定，業務選擇完成之後，用什麽樣的人，就成爲企業領導面對的重要問題，用對了人，企業戰略就能實現，業務工作就能完成。用不對人，再正確的戰略，再好的業務也無法落實到位。如何用人，用什麽人，是領導者無法回避的問題。宋志平在用人上有其獨到的思維特色，主要有以下三點：
一是樹立正確的選人觀。宋志平認爲：“企業中，人是最寶貴的財富，一切都要以人爲中心”。爲此他還提出“企業是人、企業靠人、企業爲人、企業愛人”的人本理念，在人本理念的指導下，宋志平提出了兩大選人原則：第一，德才兼備，以德爲先。第二，選專業主義者、癡迷者。
二是倡導領導“六力”模式。宋志平結合自己幾十年做企業領導者的思考和實踐，歸納提煉出了優秀領導者的“六力”模式。即：學習力、創新力、決策力、影響力、組織力、擔當力，這六種能力，構成了一個優秀企業領導者的“六力”模式。企業領導者、企業幹部要善于從這“六力”模式中對照檢查，獲得啓發，進而實現從優秀到卓越的跨越。
三是提出企業幹部的“四精五有”素養。爲了打造一支能夠勇于擔當、治企有方的企業幹部隊伍，宋志平不僅通過經營實踐、理論提升、自省修爲，不斷提升自己的企業家綜合素養，還結合企業實際，對企業幹部提出了“四精五有”素養要求。
“四精”即精心做人、精心做事、精心用權、精心交友。“五有”即有學習能力、有市場意識、有敬業精神、有專業水准、有思想境界。“四精五有”爲企業領導者用人選擇提供了尺度、標准，用什麽樣的人，只要用“四精五有”的尺度、標准衡量一下，就可以做出用人決策。同時，“四精五有”也是對企業幹部的通用素養要求，爲各級企業幹部提高素養提供了一面鏡子。
有效創新思維
所謂有效創新思維，是指在思考企業創新問題時注重創新的效益性、目的性、開放性的意識活動過程。彼得·德魯克說：“創新是通過改變産品和服務，爲客戶提供價值和滿意度”。
宋志平認爲：“企業是一個營利組織，各項工作都受到嚴格的商業約束，如果創新不是有效的，就難以持久，因此企業一定要做有效的創新，達到提高創新效率，節約創新成本，降低盲目創新帶來的不必要的風險”。對于如何做好有效創新，宋志平有他獨到的思維切入點，主要有以下三個觀點：
（一）重視創新的效益性
企業哪些創新可以做，哪些創新不可以做，有些企業領導往往不很清晰，有時會出現爲創新而創新，占用大量資金，造成現金流短缺，效益下滑，甚至出現主業難以生存的問題。
宋志平認爲：“在創新時不是所有的創新都要做，而是要思考創新的效益怎麽樣，能否賺到錢，對企業而言，賺了錢的創新才是好創新”。
這一句“賺了錢的創新才是好創新”，爲企業創新選擇定了“標尺”，這就是耗費大量資金而難以産生效益的創新項目企業不能做。
所以企業在創新中，要向創新要效益，將自主創新、集成創新、技術創新、管理創新、産品創新、商業模式創新、品牌創新、市場創新等創新手段靈活運用，既做單打、也做雙打，還可以混雙、團體齊上陣，讓創新成爲創效的“核武器”。
（二）重視創新的目的性
創新即能産生效益，也可能具有風險，這就給企業的創新提出了一個嚴肅的命題，企業的創新要有目的地去創新。對此，宋志平提出：“創新是有目的地尋求創新機會的過程，有目的的創新能減少90%的風險，漫無目的、盲目的創新往往存在巨大風險。企業家的主要任務就是平抑風險，減少風險”。這段論述，爲認識創新是尋找機遇、減少風險、克服盲目創新提供了新啓示。
（三）重視創新的開放性
宋志平特別提出：“創新並非一個企業的獨立運作，而是一個鏈條，大企業、中小企業協作會更有效。要進行有組織的創新。今天的創新都是開放性的，不能單槍匹馬”。
他還列舉了中國建材成功開發碲化镉薄膜太陽能電池的案例，就是在確定上項目之後，先與成都一家民營企業合作成立了光電材料公司，開始研發，爲攻克技術難關，又收購了德國CTF太陽能公司，聯合開發碲化镉薄膜太陽能電池，迅速取得成功，
這種玻璃顛覆了傳統玻璃的技術體系，讓普通玻璃從絕緣體變成可導電、可發電的半導體材料，廣泛用于光伏建築一體化等産業領域，爲中國從建材玻璃大國提升爲電子玻璃強國、半導體材料大國家下了技術和材料的基礎。這充分說明擺脫單打獨鬥，開展協同創新、集成創新的重要性。
資源整合思維
所謂整合資源思維，是指在對企業資源整合問題進行思維時，對企業內部資源和外部資源統籌考慮，進而重點思考如何將外部有效資源爲我所用、內外資源有機融合放大的意識活動過程。
正如宋志平所說：“今天衡量一個企業家的能力，往往不是看他有多大的創造資源的能力，而是看他資源整合的能力”。企業領導者如何才能培育整合資源思維，通過宋志平進行資源整合的實踐和理論，要做到以下三個方面：
（一）要樹立整合資源做企業的觀念
按照傳統觀念，企業的成長發展往往是依靠自我積累自我發展的內生式成長，面對經濟轉型方式的轉變，如果企業繼續運用內生式成長，企業發展質量和速度也會受到限制。
對此，宋志平認爲：“我們現在做企業，所需的資源並不一定全部是自己的，也不必凡事都從零開始。做企業最重要的是要學會最大限度地利用社會資源，做成自己的事兒”。
對此，他還曾用一句歌詞，進行了形象的比喻：“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”。中國建材從只有一兩家水泥企業到後來成爲上千家水泥企業的建材集團，充分說明運用整合資源思維的重要性。
（二）要具有整合資源的辦法
樹立整合社會資源的觀念固然重要，但只有觀念沒有辦法，資源的整合也是難以實現的。宋志平在中國建材聯合重組的實踐過程中，提出了一個“老母雞理論”，就是在重組過程中只收“會下蛋的老母雞”。
他對此有生動的解釋：“收購時可以多給一兩個月的雞蛋錢，不能斤斤計較，過兩個月，蛋就都歸我們了，歸根結底對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組後的利潤”。這套理論在收購近千家水泥企業過程中，發揮了重要的指導作用。
在具體談判過程中，宋志平還端出了公平定價、留三成股份、留管理團隊的“三盤牛肉”的整合資源方法，打動了許多重組企業，成爲中國建材、國藥集團重組良方。
（三）做資源配置要堅持原則
資源是客觀存在，找到了資源，不是將資源堆砌在一起就大功告成，而是要根據環境、機遇、自身條件和目標，在企業內部對資源進行合理配置，使其最大限度地發揮作用。
資源在內部應該如何配置，才能發揮最大作用呢，宋志平提出了資源配置要把握的三個原則 ：一是根據企業發展戰略進行資源配置，符合戰略需求多配置資源。二是按照效益原則進行資源配置，哪個單位效益好就多配資源。三是給高成長創新業務配置資源，對有未來但暫時還在爬坡的單位多配置資源。用好這三個資源，對企業資源配置一定會産生重要作用。
* 創造價值思維
所謂創造價值思維，是指在對企業價值問題思維時，將創造企業産品市場價值與創造資本市場價值融合起來進行考慮的意識活動過程。
當今的企業主要面臨兩個市場，一個是産品市場，一個是資本市場。
宋志平認爲：普通的經營者比較重視産品市場的利潤，僅將資本市場視爲融資的主要渠道；而有效的經營者不光重視産品市場的利潤，更重視資本市場的價值。同時有效的經營者不僅重視在産品市場創造利潤，還可以通過資本市場爲企業提升市值來爲企業創造價值。
企業領導者如何才能培育自己的創造價值思維，宋志平提出了三個思維切入點：
（一）苦練價值創造的內功
企業是經營的主體，要實現發展，歸根結底要獲取利潤。因此，從産品市場獲取利潤就成爲價值創造的首要內功。企業有了利潤，才能進行擴大再生産，股東才會繼續投資，銀行才會給予貸款，員工才能有更好的工作、學習環境與幸福的生活。因此企業必須把創造利潤作爲生存與發展的基礎。
宋志平對此提出了三個主要方法：一是用對標法進行成本控制；二是用“價本利”替代“量本利”；三是用品牌創造價值。
（二）要善于進行資本運營
常有人提出“企業爲什麽要上市”的問題，面對這個問題，宋志平曾給出過形象生動的答案：“不上市相當于你在地上跑，跑得最快相當于高鐵；上市後相當于天上飛，起飛之後就不一樣了”。
如何才能用好資本運營思維，宋志平主要提出三大見解：一是要正確認識資本運營的作用，用資本的力量，推動企業快速發展；二是企業要發揮好資本的杠杆作用，拓寬融資渠道，降低負債率；三是注重産品市場和資本市場的關系，學會將産品市場和資本市場結合去創造價值。
（三）要重視價值管理
爲了指導上市公司做好價值管理，宋志平還提出了價值管理的五大要領 ：
一是上市公司要強調爲股東創造價值，從重視融資向重視爲股東創造價值；
二是上市公司要強調對管理層實施股權激勵，讓管理層與投資者利益同向；
三是上市公司要強調對市值進行考核，引導公司領導者更加重視上市公司的資本市場表現；
四是上市公司要強調與投資者之間的溝通，傳達好企業的信息，要能“講好、講通、講准確”企業的故事，並做到善始善終；
五是上市公司要強調創新，推動企業由傳統型向創新型企業轉變。這五大要領對企業進行價值管理提供了有效的指引。
共享機制思維
共享機制思維是指企業家以有利于企業長遠、良性發展爲出發點，正確處理企業、員工與股東分配利益關系，讓人力資本與金融資本及利益相關者共享企業財富的意識活動過程。
對于企業機制的作用，宋志平做過一個生動的比喻。他說：“有好的機制，做好企業不需要神仙；如果沒有好的機制，神仙也做不好企業”。這個出神入化的“神仙”與 “機制”比喻，道出了企業機制與做好企業的奧秘，令人耳目一新，茅塞頓開。他以40年做企業的實踐和對企業機制的深入思考研究，基于共享理念，開創性地提出了符合中國企業特色的共享機制理論和方法體系。
（一）倡導建立共享機制、共享企業
宋志平根據企業機制改革的實踐，多次呼籲進行“機制革命”，他還基于“讓金融資本和人力資本共享企業財富”的深層次思考，在國內率先提出要建立“共享機制”。他認爲“企業機制是企業效益與企業經營者、技術骨幹、員工利益之間的正相關關系”，他還提出“我們要建立起共享機制，做共享型企業，這就需要人力資本也要參與企業財富的分配”。這充分說明他對人力資本參與企業財富分配的共享機制、共享企業的新穎、獨到、深刻的認知。
（二）勇于實踐探索企業機制
如何才能處理好企業、員工之間的關系，實現兩個積極性呢？宋志平從早期在北新建材當廠長的期間，就對機制問題進行過深入的思考和實踐。他說：“我做企業一直在思考一個問題，就是如何激發員工的積極性？誰能把員工的積極性調動起來，誰就掌握了管理的真谛。……機制活了，人的潛能釋放出來了，企業才更有競爭力，才能實現高質量發展”。
宋志平在北新建材廠當廠長時，他提出“工資年年漲、房子年年蓋”的激動人心的口號，並把口號做成條幅，用氫氣球懸挂在廠區的上空，讓職工倍受鼓舞，對企業未來充滿信心。這些早期的管理實踐，使宋志平深刻認識到了機制的作用。
在中國建材聯合重組上千家水泥企業的過程中，他同樣用公允估值、留30%股權給原股東、留下原有創業者擔任職業經理人的“三盤牛肉”機制，既重組了企業，又留下了寶貴的經營管理團隊和各崗位的人才。
（三）深刻認識企業的目的
宋志平認爲：“做企業的根本目的是要爲包括員工在內的社會大衆服務，要讓員工與企業共同成長。對員工而言，企業不僅是員工謀生的手段，更應該是一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平台，有了這樣的平台，員工才能真正獲得幸福，並將這種幸福轉化爲對企業的熱愛和忠誠”。這段關于企業目的的論述，對于正確處理企業與員工關系、端正做企業的目的，提供了重要的啓迪。
對于如何認識企業的社會目的，宋志平還提出：“企業本身是一個經濟組織，也是一個社會組織，那就是必須要有效益，而企業的社會目的也是鮮明的，那就是要爲社會服務。
企業的目的是讓社會更美好，這更符合今天的企業實際情況，尤其是我國廣大企業的實際情況”。宋志平關于企業目的的論述，不僅爲做企業的目的進行了深刻的思考，而且撥開了困擾許多企業對做企業目的迷霧。
*《有效的經營者》三大啓示
總之，宋志平《有效的經營者》一書，運用經營思維指導企業經營問題的理念、方法和案例，對于企業領導者經營好企業，成爲有效的經營者具有重要的啓示意義。正如宋志平說：“企業的領導者要從卓有成效的管理者轉變爲有效的經營者，就是要把經營和管理工作有機結合起來。既能提高效率，也能提高效益”。
我們從這本書中，從他的經營思維方法和經營思想體系中，可以獲得以下三大啓示。
啓示一：要牢固樹立經營制勝的觀念
當今時代，市場已經從産品的短缺經濟轉向了産能過剩時期，面對紛繁複雜、變幻莫測的外部環境，企業領導者要牢固樹立經營制勝的觀念，要從眼睛向內，關注人、機、物、料等確定因素，轉向眼睛向外，關注市場、客戶、趨勢等不確定因素；從滿足市場需求到引領市場需求；從關注企業做大到關注行業生態；從滿足國內市場到滿足國內、國際兩大市場。
牢固樹立起經營制勝的觀念，把工作的重心從做好企業管理轉移到做好企業經營上來，從“正確地做事”轉移到“做正確的事”上來，練好經營的看家本領，只有這樣才能提升自己的經營思維意識和經營企業能力。
啓示二：要練就有效經營者的思維本領
企業領導者要想成爲一個有效的經營者，一方面要深讀宋志平《有效的經營者》一書，另一方面還要深入理解有效經營者的五大任務，注重五大任務的內在邏輯性，在經營思維方面做到以下三點：
首先，經營選擇要正確化。經營是做正確的事，做正確的事的前提是要做出正確的選擇，如果選擇都不正確，企業的經營就難以做好。有道是：選擇大于努力，說的就是這個道理。
在對企業經營問題進行思維時，要用好經營選擇的三大法寶。
第一大法寶是戰略選擇定未來。在進行戰略選擇時，首先要解決好做什麽和不做什麽、先做什麽和後做什麽、多做什麽和少做什麽的問題，然後再去思考怎麽做的問題；戰略選對了，企業所做的每項努力就會産生疊加效應，不斷逼近或實現目標。
第二大法寶是業務選擇定根本。在戰略選擇完成後，業務選擇就成爲經營選擇的重中之重，在業務選擇時，要堅持把專業化爲主作爲企業立身之本，堅持做業務的“寬一米、深千尺”的原則，在細分領域的“寬一米”裏做到技術領先，形成技術優勢。在市場開拓方面做得更深一些，更多一些，形成市場優勢，把技術、市場兩大優勢培育成企業的核心專長、核心業務和核心競爭力。
第三大法寶是用人選擇保做成。要注重選人用人的邏輯，要先人後事，而不是先事後人，如果有了好的業務，卻找不到合適的人，那就要果斷地放棄，防止出現“上不來又下不去”的問題，拖累企業。具體可以堅持“以德爲先，以才爲主”原則，重用一心一意做企業，專心專注的“癡迷者”，讓人才在千錘百煉中得到升華。
其次，經營目標要有效化。企業經營的目標，歸根結底就是要通過開展有效的創新、有效的資源整合、有效的創造價值等工作，爲企業帶來效益。企業領導者一定要知道“賺錢的企業不一定是好企業，但不賺錢的企業一定不是好企業”這一道理。具體還要把握好三大原則：
第一大原則是有效創新尋機遇。企業在開展創新方面要做到有目的、有效地尋求機遇，用智者之智，用創新的原則規避創新可能帶來的風險，而不是以匹夫之勇簡單地去冒創新的風險。
第二大原則是資源整合要重效益。要充分認識到在當前形勢下，企業經營者的能力挑戰不一定是創造資源的能力挑戰，而是整合資源能力的挑戰，在做大、做強企業的過程中，運用聯合重組的方法，是解決靠自我積累和原始創造的有效方法。
在聯合重組中，要把握以下三點，首先，聯合重組需重有機，企業既要依靠自我積累的內生式的有機成長，也要重視外延式的無機成長，更要根據戰略需求，進行有效的整合，使外延式無機成長轉化爲內外效應協同的有機重組，找到做大做強的有效途徑。
其次，聯合重組需重盈利，經營的目標是關注效益，因此在聯合重組中，一定要以盈利爲出發點，防止爲大而大，盲目重組，在重組時要充分考慮被重組企業注重當前利益，而重組企業更重視長遠利益這一規律，充分把握好雙方訴求，實現雙贏。
第三，聯合重組需重道術，在進行聯合重組時，要堅持“道”、“術”結合，堅持服從戰略、有明顯效益、有協同效應、風險可控的四個原則，實現有效重組。具體還要做好機構、業務、市場、管理、文化五個整合，達到人員和人心、外延與內涵的充分整合。
第三大原則是創造價值要重資本。企業領導者要清醒地認識産品市場與資本市場的不同，在創造價值問題上，要把握以下三點：
首先，要築牢産品市場的根基，以産品的核心競爭力，以專精特新的企業優勢，成爲産業鏈上難以替代的一環，多創造利潤，築牢企業的商業價值根基；
其次，要深刻認知資本市場的價值，要以規範的經營、規範的財務，築牢與資本市場對接的基礎；
三是要敢于“上市”，通過資本運作快速解決企業做大做強做優的問題，並通過講好企業故事，強化市值管理，贏得投資者的認可，通過在資本市場創造更高的市值，來創造企業價值。
第三，經營目的要高尚化。企業領導者在思考做企業目的時，一定要樹立正確的價值觀，牢記“企業的目的是讓社會更美好”這一高尚共識，正確處理企業效益與社會責任之間的關系，解決好以下三個方面的問題：
一是處理好與利益相關者關系，實現多方共贏。處理好與客戶、與股東、與員工、與合作者、與競爭者、與社區的關系，營造企業與多方面和諧共生的環境。
二是要建立有力調動員工積極性的正相關的激勵機制，而不是只注重股東一方利益。
三是要本著維護社會公平正義的出發點，建立讓員工真正成爲人力資本，享有與金融資本同樣利益的共享機制，進而實現從激勵機制到共享機制的躍升，達到把企業建成員工樂生平台，推動社會公平正義的目的。
啓示三：要正確處理好經營和管理的關系
經營和管理是緊密聯系的，我們強調經營，不是說管理不重要了，而是經營更重要。領導者可以將管理的工作授權下屬去做，而領導者對經營的思考、經營的布局掌控卻無人可以替代。要知道，管理的貢獻是邊際遞減的，而經營的貢獻是邊際遞增的。
因此，企業領導者要多關注經營層面的問題，多聚焦戰略、多關注變化、多發現具有影響全局的問題，多關注賺取“三桶水”的問題；在關注經營效益的同時也關注管理效率，在關注做正確的事的同時，也關注正確地做事，要通過管理擰出“三滴水”，取得降本節支的效果，只有這樣才能處理好經營和管理的關系。
期待讀者從《有效的經營者》一書中獲得更多啓示！期待宋志平先生更多探究企業經營思想的著作問世！---[來源 ：總裁讀書會/來源 : 中國企業家雜志 ]
*社評｜制造業外資准入限制“清零”，倒逼企業練“內功”*
在更多領域與外資“同場競技”，對國內制造業企業核心競爭力提出了更高要求。
在全球化的浪潮中，中國制造業發展迎來新的裏程碑。
9月26日召開的中共中央政治局會議提出：要加大引資穩資力度，抓緊推進和實施制造業領域外資准入等改革措施，進一步優化市場化、法治化、國際化一流營商環境。
而就在半個月之前，《外商投資准入特別管理措施（負面清單）（2024年版）》正式發布，我國外資准入負面清單限制措施進一步縮減，在制造業領域實現“清零”。
制造業是我國開放最早的市場領域，也是競爭最充分、全球産業分工合作最緊密的領域。經過四十多年的對外開放，充分利用“兩個市場，兩種資源”，我國制造業實現跨越式發展，潛力巨大的中國市場也一直是全球制造業投資熱土。據商務部統計數據，今年上半年，國內制造業實際使用外資1418.6億元，較去年同期提高2.4%。
當前，中國正從“世界工廠”向“全球創新中心”轉變，從制造大國向制造強國邁進。積極參與全球化競爭，利用一切可利用的優質資源，提高核心競爭力，是我國制造業企業的新使命。
制造業領域外資准入限制措施實現“清零”，對國內制造業企業來說，外資和內資將完全享受同等待遇，在更多領域實現公平的“同場競技”，對核心競爭力提出了更高要求。
外資企業的進入會帶來一系列連鎖反應。一些國內企業會擔心市場份額和利潤因此減少，生産經營遭遇挑戰，甚至部分企業或許會選擇避開與外資企業直接競爭，轉向低端市場或退出外資占優的市場。
從長期來看，這勢必將倒逼各領域的制造業企業更注重練好“內功”，主動加大技術研發投入，突破新技術，開發新産品，提升産品質量，降低生産成本。本土企業只有抓住機遇，迎難而上，化壓力爲動力，才能在激烈的全球競爭中立于不敗之地。
當前，全球新一輪科技革命和産業變革加速演進，中國持續推進制造業轉型升級。外資的進入會帶來全球範圍內的供需信息、人才聚集、先進管理經驗和技術等，這也給本土制造業企業更多合作、交流的機會。企業發展所必需的高端發展要素的彙聚和流動，會給有目標、有准備的企業插上“翅膀”，加速向高端化、智能化、綠色化方向奔跑。
正如特斯拉上海超級工廠，帶動了整個新能源汽車産業鏈上下遊的技術進步和效率提升，推動了中國汽車制造業的轉型升級。
制造業領域外資准入限制措施實現“清零”，也意味著更高水平的制度型對外開放。與外資企業的合作和競爭，有利于國內企業更好地學習、對標甚至參與國際規則和標准的制定。比如在環保技術方面，更早、更多地接觸到國外相對成熟的經驗，對于提高能源利用效率、符合汙染物排放標准具有重要意義，也更有利于推動産品出口。
如果說改革開放初期，外資進入中國市場更多看重的是土地、勞動力、能源等方面的低成本優勢，那麽現在外資持續看好中國，是因爲經過幾十年發展形成的超大規模市場、高素質的勞動力和完整的産業鏈。
制造業外資准入限制“清零”，對于國內企業來說是挑戰，更是機遇。加快形成源源不斷的創新動能，沈下心來練好“內功”，才能實現中國制造業與世界的雙向奔赴。---[中國企業家記者 : 張昊/來源 : 中國企業家雜志 ]
