個人意志VS資本偏好---封面來源丨《權力的遊戲》劇照
1998年，奇普·威爾遜（Chip Wilson）用了6個多月改進面料，又花費8萬美元購置了兩台日本平鎖式縫紉機，做出了第一批 lululemon 瑜伽褲，並賣出了同類品牌3倍的價格。
24年後， lululemon 的市值超越阿迪達斯，成爲僅次于耐克的全球第二大運動服飾集團。次年，它的市值一度突破600億美元，創造了運動服飾品牌發展史上的傳奇。
然而，它的創始人奇普·威爾遜卻只出席了這部傳奇的前半章。
2014年，威爾遜被趕出董事會，雖然他至今仍持有 lululemon 約8%的股票，但此後十年，他再也沒能插手公司經營。
在波詭雲谲的商業社會裏，創始人被奪權的戲碼不時上演，威爾遜不是第一個，也不是最後一個，但卻是與勝利者對抗最久、表達不滿最用力的那一個。
與那些轉身離去後，選擇沈默接受的創始人不同，10年間，威爾遜從未停止對 lululemon 管理層的批評，且將不甘和不滿宣之于口、落筆成文。
2018年，威爾遜出版了第一本品牌自傳Little Black Stretchy Pants，講述了 lululemon 品牌的前半生以及威爾遜作爲創始人所經曆的種種。2021年又發布了新版本The Story of lululemom。今年5月，中文版《lululemom 方法：創始人親述》面世，年近七旬、身受罕見病折磨的威爾遜仍舊爲此書作序。
站在“人”的視角，這本書可以看作一部創始人“宮鬥”敗北的自傳故事，裏面有利益、謊言、不擇手段和悔不當初；但若站在公司視角，會發現無論是“前半生”還是後十年，品牌的發展周期始終在由個人意志、資本偏好、消費趨勢、市場反饋等多重因素共同繪制，其中充滿偶然，又印刻著某種必然。
* “宮鬥”敗北的創始人
1979年，威爾遜創辦了他的第一家公司威斯特比奇（Westbeach），銷售沖浪、滑冰和單板滑雪設備，但這家公司的經營並不算成功，威爾遜于1998年賣掉了它，並稱這段經曆爲自己的“18年制MBA”。
這一年威爾遜42歲，憑借清償債務後剩下的80萬美元以及“18年制MBA”獲得的經驗教訓，在加拿大西海岸創辦了 lululemon。
lululemon 的誕生恰逢其時，就像威爾遜提出的新名詞——街頭技術運動風（streetnic，即street+technical+stretch）所揭示的那樣，瑜伽市場的爆發伴隨著瑜伽服裝新的流行趨勢，給威爾遜帶來了不可複制的“天時”，而他也精准捕捉到了目標用戶群，讓有錢有品的超級女生們（Super Girls）帶火了那條瑜伽小黑褲。
就像所有踏准了節奏的初創企業那樣，僅僅一年，lululemon 就開始嶄露頭角，隨後一路上升、勢不可擋。
2003年，威爾遜認爲，lululemon 在加拿大的業務已經達到臨界點，他開始思考將其推向國際市場，並著手引入私募。最終，威爾遜選定了安宏資本、高原資本兩家私募股權公司，並以2億美元的價格出讓了48%的股份。
私募入股後，lululemon 董事會建立，在安宏資本的提議下，銳步前高管鮑勃·米爾斯（Bob Meers）出任運營合夥人。彼時的威爾遜已經是5個孩子的父親，或許是長期的商務旅行讓他厭倦，又或許是鮑勃的經曆打動了威爾遜，總之，雖然明知道鮑勃是“私募的人”，威爾遜仍邀請他出任了CEO。
鮑勃任期內，lululemon 開啓了瘋狂擴張模式。在鮑勃的主導下，lululemon 全面進軍美國市場，在紐約、洛杉矶、波士頓等各地增設或新開門店。新店大規模開業迅速推高了 lululemon 的估值。2007年，lululemon 在納斯達克成功上市，並進入了一段長達6年的高速增長期。從2007年到2013年，lululemon 連續14個季度銷售額增長超過30%。
圖片來源：Unsplash
然而，公司業績的高歌猛進沒能掩蓋威爾遜與董事會以及先後兩任CEO之間的矛盾。
鮑勃上任後，與舊團隊之間的沖突日益激烈，威爾遜對鮑勃的不滿也與日俱增。作爲安宏資本的代言人，鮑勃更傾向于在短期內推高估值和股價，方便私募獲利，其個人也有著強烈的套現沖動。據威爾遜推測，鮑勃與安宏資本私下達成了一項交易，只要公司股票連續兩個月達到特定值，他就可以套現。事實上，鮑勃最終通過 lululemon 股票升值獲利約3000萬美元。
2008年6月，在“上市功臣”鮑勃擔任CEO兩年半後，lululemon 宣布鮑勃“退休”。而早在消息正式宣布前幾周，鮑勃已開始消極罷工，不再出現在辦公室，威爾遜臨時轉任CEO ，接手後立即清理了“鮑勃派”。
與第一任CEO的較量，威爾遜勝出。
此後不久，克莉絲汀·戴恩（Christine Day）接任 CEO，lululemon 難得地度過了一段創始人與CEO和睦相處的平靜時光。
可惜好景不長，2010年戴恩通過削減開支以及提高産品售價來增加利潤，進而提升 lululemon 股價，威爾遜認爲，這種做法創造的是“壞利潤”，是爲了迎合上市公司股票分析師所設定的季度預期。
此後，二人又在廣告投放、新購物袋箴言設計等一系列事件中發生摩擦，戴恩的意見總是得到董事會的支持，話語權被削弱的威爾遜感到“自己的誠信受到了打擊”。他在傳記中寫到：“lululemon的文化發生了變化，變爲人們只想做好表面功夫、明哲保身、但求無過的平庸文化……我當時在董事會爲員工發言，但我感覺自己已經失去了影響力。”
隨著矛盾的加深，威爾遜與戴恩的關系急轉直下。在威爾遜眼中，戴恩由“一個純粹的經營者”變成了“公司的病毒”。
與此同時，威爾遜向董事會提出的很多建議都被叫停，品控資金投入減少，而産品卻不斷提價，換來了股價的持續上漲。威爾遜對此憂心忡忡，在董事會愈加言辭激烈地批評戴恩，稱“戴恩正在殺死公司”，並喊話戴恩：“爲了 lululemon，請辭職吧！”
可是這一次，威爾遜沒能像解雇鮑勃那樣順利趕走戴恩。相反，董事們立場一致地站在了戴恩一邊，威爾遜成了孤家寡人。
lululemon 的董事之一、史泰博創始人兼名譽主席湯姆·斯坦伯格（Tom Stemberg）在此時出面了，他建議威爾遜主動辭職，僅擔任 lululemon 的名譽主席。
或許這是一個體面離場的辦法，但威爾遜不願就此放棄。他和妻子夏侬（Shannon Gray，曾任 lululemon 設計師）回到溫哥華，親臨業務一線指揮産品設計。産品團隊內部很快分裂成了“奇普幫”和“克莉絲汀幫”，所有人開始分撥站隊，lululemon 一時間政出多門、內耗嚴重。
威爾遜和他的妻子夏侬--- 圖片來源：Chip Wilson 個人網站
在這樣的對峙局面下，2013年4月，威爾遜和戴恩在辦公室進行了一次非正式談話。
據威爾遜回憶，這次談話他“醞釀已久”，初衷是“消除誤會”，然而結局卻截然相反。二人話不投機，威爾遜毫不留情地批評戴恩“是世界一流的首席運營官，但卻是一個糟糕的CEO”，戴恩哭著離開。2個月後，戴恩沒有接受董事會的挽留，宣布計劃離職。
戴恩離開了，但威爾遜並沒有勝利，實際上他在 lululemon 董事會的日子已經進入倒計時。
2014年，lululemon 股價持續下跌。爲扭轉頹勢，威爾遜聽從了安宏資本的勸說，決定將其持有的一半股份以及實際擁有的兩個董事會席位出售給安宏資本。作爲交換，安宏資本將下場幫助他更換董事會，甚至制定了具體操作方案。
交易于當年8月宣告完成。這個後來被威爾遜稱爲“特洛伊木馬”的計劃徹底終結了他的董事生涯。
安宏資本沒有像其承諾的那樣給董事會“換血”，而是選擇了與現有董事會合作。
2014年末，lululemon 召開董事會會議。會議開始前，威爾遜被通知，董事會將成立一個“特別委員會”，由除他之外的所有董事組成。在“正式”董事會會議持續約兩分鍾後，特別委員會接手了公司管理，威爾遜事實上被踢出了董事會。
* 控制權暗戰
創始人與資本、董事會反目成仇的故事總是常講常新，從國內到海外，從科技、服裝到互聯網，各行各業概莫如是。
被逐出董事會後，創始人們往往會經曆一個不甘、憤怒、抗爭的過程，企圖奪回自己一手創辦的公司。雖然喬布斯絕地反擊的逆襲之旅爲人津津樂道，但“王者歸來”的傳奇並不具備普適性。如果人們認真回望商業史，不難發現，在創始人的系列反擊故事中，真正的勝利者寥寥無幾。
全球自動駕駛第一股——圖森未來的創始人侯曉迪，被圖森美國董事會以“莫須有”的原因罷免後，聯合陳默、呂程兩位已經離開權力中心的創始人，用超級投票權奪回了公司，並換掉了之前的董事，可侯曉迪也于次年辭去董事職位，離開圖森。
雷士照明創始人吳長江與資方爆發矛盾後，先是于2012年被迫辭去一切職務，後于2013年重返雷士董事會。然而2014年，吳長江再度被罷免。
大多數時候，這些被驅逐的創始人在抗爭無果後，選擇告別舊日輝煌，另起爐竈開啓新事業。新浪網創始人王志東被董事會逐出公司後，先是在企業信息化和電子政務領域創辦了新公司，後又切入在線教育賽道。
逆風翻盤如此之難，是因爲要贏得這場關于控制權的戰爭，需要在資本入局之初未雨綢缪，通過股權安排和制度設計做好規劃，這就要求創始人不僅要有商業頭腦，還要具備政治家的眼光和手腕。
被業內奉爲“模板”的阿裏合夥人制度規定，董事會的簡單多數成員由阿裏巴巴合夥人提名，與股份比例無關。大股東軟銀在持股達到15%以上的情況下，也僅僅擁有一席董事提名權。阿裏上市時，還和軟銀等投資機構簽訂協議，投資方只擁有分紅權，不幹涉管理，這就最大程度保證了創始團隊權力不旁落。
當大勢已定，亡羊補牢尚且爲時已晚，反敗爲勝自然難上加難。
回到 lululemon 的故事裏，一切可以追溯到2005年10月，威爾遜和私募的第一次正式談判會議。會議開始前，私募做了幾個月的盡職調查，而毫無經驗的威爾遜只是全權委托了經紀人作爲中間人，他天真地認爲盡職調查一切順利、協議基本達成，會議只是走走形式、厘清細節。
待到談判正式開始，威爾遜立刻被打了個措手不及。
安宏資本不僅提出收購價格要從最初的2.25億美元降低到2億美元，而且希望持有 lululemon 50%~51%的股份。在經驗豐富、手段老到的私募面前，倉促接招的威爾遜節節敗退，出讓的股權比例也由他一開始提議的30%上升到了48%。
經紀人的失職和威爾遜的掉以輕心，讓他在與資本的第一輪交手中落入下風，但威爾遜守住了底線，此時的他仍然擁有 lululemon 的絕對控股權。
不過，持股比例並不是控制權的唯一決定因素。由于企業中等程度的重要決策通常由董事會表決，而非一年一度的股東大會，董事會的投票權往往比股東會的投票權對公司的影響更大。
董事會的投票權是由董事會席位來定的。安宏資本和高原資本入股時，威爾遜並沒有培養自己的董事班底，私募因此趁虛而入，占據了董事會的多數席位，這也爲威爾遜日後被逐出董事會埋下了第一顆雷。
2007年，lululemon 臨近 IPO，成爲上市公司意味著需要增加董事會成員，但在挑選准董事一事上，威爾遜再一次錯失良機，將董事的提名和選擇權拱手讓予私募。
更糟糕的是，由于采用了輪選制，lululemon 的董事會每年只能改選小比例的董事，這本是讓收購者無法快速控制目標公司的制度設計，卻成爲困住威爾遜的另一道繩索，使得話語權的轉移更加艱難。
也正是因爲威爾遜始終沒有掌握董事會控制權，他聘任的CEO，要麽是資本的代言人，要麽會和董事們站在一邊。“如果CEO和創始人在願景或運營上達不成共識，那麽有戰略手腕的CEO就可以聯合獨立董事會成員將創始人邊緣化，借此分化和馴服董事會。”在書中，威爾遜如此總結。
多年以後，威爾遜思及此事，聯想到了另兩家公司的創始人：耐克（Nike）的菲爾·奈特和安德瑪（Under Armour）的凱文·普蘭克。“他們都持有雙重投票表決權股份，這使他們可以控制自己的董事會。當你控制了董事會，你就控制了公司的文化和願景。耐克從未失去其願景，也正因爲如此，它才有今天的規模。”
這正是威爾遜失手的地方：他從未搞清楚該如何保持董事會控制權。
* lululemon 沒有“如果”
從2013年威爾遜和戴恩矛盾激化開始，lululemon 就進入了長達5年的低速發展期，其中既有內部爭鬥引發的管理問題，也伴隨著産品質量危機和輿論風波。
這是一段書中未曾提及，卻最爲大衆熟知的故事。
2013年初，lululemon 生産的一批瑜伽褲因布料太過輕薄透明，引起消費者投訴，隨後産品被下架召回。2013年底，威爾遜在一次電視采訪中回應這次召回事件時，表示“有些女性的身體，實際上並不適合這些瑜伽褲”，頓時引發外界的強烈批評。
輿論壓力下，當年12月，lululemon 宣布威爾遜將在次年6月的年度股東大會之前辭去董事長一職，由時任首席董事的邁克爾·凱西（Michael Casey）接替。
一波未平，一波又起。2015年，因彈力繩質量問題，lululemon 再次大規模召回。兩次召回事件以及威爾遜的不當言論，嚴重影響了 lululemon 的品牌形象，拖累了業績和股價。
從2013年1月1日到2018年1月1日，lululemon 的股價從74.02美元微漲至79.69美元，折算成年化回報率是1.49%。同期，其他體育用品競爭對手（安德瑪、耐克和阿迪達斯）的年化回報率爲16.98%，納斯達克的總體回報率爲18.95%。
lululemon 的質量問題其實早有征兆。雖然在公開場合，威爾遜曾用不當言論回護品牌，但在內部，他早于2011年底就開始對産品質量頻頻預警，認爲那些“外行人幾乎察覺不到的微小錯誤”是巨大的隱患，卻苦惱于“很難向董事會表達清楚”，甚至“幾乎所有針對品控提出警告的員工都被 lululemon 解雇了”。
威爾遜沒能說服董事會和戴恩保證質量流程上的投入，也同樣沒能說服他們投資上遊供應鏈。
2011年，lululemon 現金流充裕，銀行存款近10億美元，威爾遜建議用這筆資金收購位于中國台灣的技術面料工廠——儒鴻50%的股份，後者至今仍是 lululemon 的核心供應商，也是當時全球最大的技術面料工廠之一。威爾遜還進一步設想，收購儒鴻後，再與另外兩家大廠合作，圍繞技術面料的生産深挖護城河。
威爾遜認爲，從垂直零售的角度，擁有供應鏈企業的股權能夠提高生産的靈活度，滿足即時生産和樣式調整的需求，同時形成對同業的排他性競爭優勢。
今天看來，這項提議相當具有戰略前瞻性。已發展爲面料及成衣一體化制造商的鴻儒集團，2023年淨營業收入爲307.9億元新台幣（約合人民幣68.82億元），淨利潤爲51.76億元新台幣（約合人民幣11.57億元）。除 lululemon 外，它還向耐克、安德瑪、阿迪達斯等品牌提供針織面料和成衣。
可惜，董事會在當時駁回了這項提議，理由是花費數十億美元投資工廠並非核心業務，而且到目前爲止，並沒有看到與其他品牌激烈競爭的任何迹象。
2024年3月22日，lululemon發布2023財年業績報告，報告中明確表示：
“我們不擁有或經營任何生産設施；我們與任何供應商或制造商都沒有長期合同來生産和供應我們的原材料和産品；我們已經經曆過面料或原材料供應的重大中斷，將來可能會遇到這樣的情況，並且可能無法以可接受的價格找到質量相似的替代供應商，甚至根本無法找到其他供應商。”
原本可以成爲 lululemon 核心競爭優勢的供應鏈，如今已成爲 lululemon 的風險點。
沒人能夠否認威爾遜對 lululemon 的感情，以及他布局長遠、戰略投資的眼光。但若據此斷定威爾遜才是 lululemon 的最佳掌舵人，似乎也有些武斷。
批評消費者身材並不是威爾遜第一次口無遮攔。2004年底，威爾遜在一次訪談中介紹lululemon 品牌名稱的來源時，提及日本消費者很難發出“L”的音，並說“看著他們試著說出這個音很有意思”，頓時讓他陷入種族歧視的指責中。2005年1月，威爾遜在參加一場論壇時，公開表示支持在發展中國家雇傭童工。2013年，威爾遜在一次專訪中承認自己曾對美國證交會（SEC）撒謊。
很難想象，如果此時他仍在 lululemon，會給上市公司帶來怎樣的災難。
威爾遜對自己的定位之一是“品牌建設者”，他也在很長一段時間內出任 lululemon 的公關和品牌經理，但他直來直往的溝通方式缺乏公關技巧，不加掩飾地表達個人觀點也一次次把lululemon 帶進輿論漩渦。
離開 lululemon 後，威爾遜將時間、精力和金錢投入到了 Kit&Ace 中。
Kit&Ace 由威爾遜家族于2014年創立，産品以“科技羊絨”爲材質，主打運動休閑風，雖然與 lululemon 在産品定位上略有差異，但目標人群卻高度重合，一度被認爲將是下一個lululemon。
沒人知道，威爾遜是否計劃過如喬布斯那般曲線救國，複制他借 NeXT 重回蘋果的路徑，依靠 Kit&Ace 重返 lululemon。但威爾遜沒能複現喬布斯當年的榮光，也沒有實現他自己“5年內建立一家價值10億美元公司”的目標。最後，威爾遜將 Kit&Ace 賣給了員工，賠掉了一大筆錢。
反倒是一直以來被他诟病管理不當、決策失誤的 lululemon，在2018年重新駛回快車道。
2022年7月，lululemon 以374億美元的市值趕超阿迪達斯，成爲僅次于耐克的全球第二大運動服飾集團。2023年底，lululemon 市值突破600億美元，一度接近阿迪達斯的兩倍。沒有威爾遜的 lululemon，創造了瑜伽服裝的新高度，而見證著這一切的威爾遜，內心或許是矛盾的。
離開董事會的十年裏，威爾遜與 lululemon 管理層的對抗始終沒有偃旗息鼓。
他批評 lululemon 收購智能健身鏡品牌 Mirror 是短視行爲，批評 CEO 卡爾文·麥克唐納（Calvin McDonald）“缺乏遠見，在決策中給予了大衆品味太多的自由度。他公開表達對lululemon 推崇的“多樣性和包容性”的反感，吐槽 lululemon“正在變成下一個GAP”。
可這些批評越來越像是他一個人的獨角戲，威爾遜證明不了什麽，也改變不了什麽。
據福布斯中國今年1月初的報道，威爾遜仍持有 lululemon 8%的股份。lululemon 帶來的巨大財富，賦予他這些年在投資上更大的自由度。
2019年，威爾遜的投資公司 Anamered Investments 與安踏體育、方源資本以及騰訊控股組成投資者財團，收購了亞瑪芬體育(Amer Sports)。其中，威爾遜出資近10億美元，購買了亞瑪芬20.65%的股份。幾個月後，他又出資1億美元購買了安踏0.6%的股份。
作爲創始人，威爾遜說自己是最愛 lululemon 的情人。雖然作爲情人的威爾遜始終沒有釋懷，但作爲長期商業投資者的威爾遜已走出很遠。---(作者 : 石菲/來源 : 雪豹財經社)
