第八屆人單合一模式引領論壇 -暨-首屆零距離組織卓越獎頒獎典禮現場圖
【按語】
2024年9月20日，在人單合一模式創立19周年之際，由海爾模式研究院（HMI）與加裏·哈默管理實驗室(MLab)、商業生態聯盟(BEA¹)聯合主辦的第八屆人單合一模式引領論壇如期召開。
來自全球十幾個國家的管理學者、咨詢顧問、企業和非營利組織負責人彙聚青島，共同探尋人工智能時代的經濟新引擎。
本屆論壇首次推出了“零距離卓越（ZeroDX）”榜單，榜單的理論模型根據海爾創始人、董事局名譽主席張瑞敏的“零距離”主張和理念開發，榜單標准和量表由HMI、MLab和BEA聯合研制，旨在發現探索零距離組織模式創新的企業、組織和先鋒人物。
今年發布的是首屆榜單，共有來自全球六大洲、26個國家的70個企業和非營利組織上榜。論壇主持人加裏·哈默和斯圖爾特·克雷納²邀請張瑞敏親自闡釋“零距離”理念和“零距離卓越”榜單。
張瑞敏在演講中將“零距離”的靈感歸因于管理大師彼得·德魯克。
德魯克1999年在其著作《21世紀的管理挑戰》一書中寫道，“互聯網消除了距離，這是它最大的影響力”。2000年，德魯克又做出一個預言，“據我們所知，公司在未來25年後不可能得以幸存，從法律和財務方面來看可以，但從結構和經濟方面來看無法做到”。
前者是結論性判斷，後者則是前者造成的趨勢預測。這兩句話在曆史的天空飄蕩了20多年，引用者並不多見，實踐者更寥寥無幾。張瑞敏經常引用，一方面與他大量的閱讀有關，另一方面則可以用“我注六經”“六經注我”來解釋。
在實踐中，海爾將“零距離”理念融入自身的變革創新之中，首創出顛覆經典管理模式的人單合一模式，並以人單合一模式爲指引，砸掉組織內部的部門之間的“牆”，進而打破組織的邊界，發展成開放的商業生態系統。
海爾的引領實踐爲德魯克的管理思想做出卓越的注腳，也爲全世界不堪官僚制困擾的企業和組織提供了可操作、可複制、可不斷反饋優化的新範式。
作爲一個思想家，德魯克爲現代管理的開拓做出最大的貢獻或許應該是他的另一個發現，“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”實踐出真知，從這個意義上，德魯克和張瑞敏，示範了另一種“零距離”。
1 BEA，Business ecosystem alliance
2 斯圖爾特·克雷納，《管理百年》作者，Thinkers50創始人，BEA負責人。
以下是張瑞敏演講的錄音整理，標題爲編者所加，未經本人審閱。
張瑞敏---2024 年 9 月 20 日，青島
人單合一從提出到今天已經整整19年。剛才周雲傑已經做了非常全面的主旨演講，我主要就“零距離卓越”的概念講一講。
零距離卓越獎項是剛設立的，今年是首屆，但是全世界已經有很多企業來申報，整個過程是由周雲傑主持推進的，這也說明了我們獨創的生態傳承模式是非常有優勢的。
昨天上午我跟多位獲得零距離卓越獎的代表進行了座談，他們把人單合一和當地不同的文化結合的創新精神令我非常感動。
人單合一（矽谷）研究中心的安妮卡·斯泰貝博士和ISO/TC 279創新管理體系美國技術顧問組主席裏克·費爾南德斯將人單合一模式引入到ISO56001創新管理體系中，成爲國際標准。還有像剛才那位來自烏幹達的小夥子，他不當會計，卻創造了烏幹達難民營的淨水系統。
這在我們聽起來可能覺得沒有什麽，但在當地真的很了不起。從進入ISO56001國際標准，到進入到非洲的非營利組織，爲人們謀福利，這說明人單合一已經進入到世界的方方面面，成爲一個普適性的模式。
所以，我在這裏要向所有獲得零距離卓越獎的組織和個人表示衷心的感謝。謝謝！接下來，我解釋一下“零距離卓越”的概念。
*“零距離”的三個特性
首先來看零距離。我個人認爲“零距離”的含義可以歸結爲三點：零距離的時代性，零距離的挑戰性，零距離的緊迫性。
一、“零距離”的時代性
“零距離”的時代性體現在與互聯網的關系，如果沒有互聯網，就沒有零距離。誰最早提出的“零距離”？我認爲是管理大師德魯克。
20多年前，在他90歲年齡時已經洞悉了互聯網的真谛。他在《21世紀的管理挑戰》這本書中提到，“互聯網消除了距離，這是它最大的影響”。
在我看到的文獻裏，德魯克是首次提出這個理念的。當然，今天我們大家都已經能看的很清楚了，比如，如果沒有互聯網就沒有今天電商的“零距離”網購。
二、“零距離”的挑戰性
零距離對我們既是機遇也是挑戰，它的挑戰性在于摧毀經典的管理模式。爲什麽呢？因爲經典的管理模式都是有“距離”的，它的很多管理原則設立的基點也是有“距離”的：傳統企業和用戶的距離太遠，不但沒有交互，甚至連交易也沒有，因爲傳統企業做得更多的是把産品賣給了經銷商而不是用戶。
零距離最重要的就是要和用戶零距離。德魯克在1999年提出的“零距離”，我們也是從那年開始了“零距離”的探索。
第一步做的就是和用戶的零距離。通過和用戶的零距離，從大規模制造變成大規模定制，由此帶來了第二個“零”，就是産品的零庫存，再由這兩個“零”倒逼職能部門，倒逼出第三個“零”，也就是零簽字，不需要職能部門去指揮，讓大家自己就可以自主創新。
在此基礎上，2005年9月20日，我們提出了人單合一。從這個角度來看，零距離是一個體系，涉及各個方面的零距離，它的本質是，從零距離體系演變成一個生態型的結構、一個生態型的組織。
三、“零距離”的緊迫性
緊迫到什麽程度？緊迫到今天就必須改變、刻不容緩。德魯克在2000年曾預言，“據我們所知，公司在未來25年後不可能得以幸存，從法律和財務方面來看可以，但從結構和經濟方面來看無法做到。”這句話帶給我們的啓迪就是，如果不改變，那你在物聯網時代就會變成名存實亡的公司。
“名存”，就像德魯克說的，法律和財務意義上還存在——從法律上來講是合法注冊的；從財務上看可以公布財務報表、進行財務核算，這都沒有問題，雖然還“名存”，但就像行屍走肉一樣。
“實亡”，就像德魯克說的，“從結構和經濟方面來看不可以”——從結構上，如果你的組織結構還是科層制而不是自組織，那麽必定會被物聯網時代所抛棄；從經濟上，如果仍然是産品經濟而不是生態經濟，那麽一定會被物聯網所抛棄。
德魯克預言25年後，也就是明年，其實不用等到明年，現在我們就已經看到大量沒有改變的公司已經難以生存了，有的已經開始倒閉。所以，企業要麽進化爲生態，要麽就是名存實亡。
我們剛才說了“零距離”的三個特性。那零距離到底意味著什麽？就意味著我們的組織內是零距離的，也就是我們相互之間沒有從屬的距離。
沒有“你是我的上級”、“你是我的主管部門”、“你是我的職能部門”這些關系，我們之間是零距離的。我們只是合作夥伴，這就是零距離要達到的目標。
*“零距離卓越”的三個“卓越”
“零距離”是一種理念，踐行“零距離”需要付出卓越的行動。“零距離卓越”榜單和獎項的導向體現爲三個方面的卓越：第一個是自主人卓越，第二個是自組織卓越，第三個是自進化卓越。
一、自主人卓越：每個人和自己的尊嚴零距離
我個人認爲，自主人就是自己可以成爲自己主人的人。直白地說，就是我的創新我做主。打一個通俗的比方，自主人就是一只鷹，可以自由翺翔，也可以自由捕獵，可以自由決定自己的行動。
非自主人是什麽？是科層制下的人，他們就像是一只風筝，而且這只風筝身上不只是拴著一根線，而是許多根線。就像科層制下，你不只有一個上級，各個職能部門都可以管著你，你可能會接到多方面的指令，所以這個風筝既不能飛得高，又會有各方面的力量在拉扯。
我們爲自主人創造了一種氛圍。海爾去掉了中層管理部門和中層管理部門裏的1.2萬名中層管理人員，讓大家都變成創客。有了這個環境大家都可以自主創造自己的價值。
自主人卓越的目標：每個人和自己的尊嚴零距離。爲什麽我可以和自己的尊嚴零距離？因爲尊嚴是由價值來體現的，這些價值是由我自主創新創造的，而不是被迫執行的。
康德在《實用人類學》中說到，“人具有一種自己創造自己的特性”，即，每個人都可以自己創造自己的目標，只要給他創造自主人的氛圍，他就可以自己設定目標、自己設計路徑、自己達成目標，這也就是人的價值最大化。
加里·哈默教授在《人本共治》裏的闡述我認爲很有高度。他對人本共治的定義就是“以人爲中心的新的價值和法則……釋放人類精神”。這是一種新價值，不是舊價值，區別在于自主人創造價值。這樣做的目的就是釋放人的精神，不僅在層次上更高，而且範圍更廣，希望全人類都要釋放自己的精神，創造自己的價值，實現自己的尊嚴。
自主人卓越，讓每個人有自己的尊嚴，創造自己的價值。
二、自組織卓越：與第四次工業革命零距離
自組織就是由自主人組合成的組織。如果沒有自主人，就不存在自組織。我們先從自主人發展到自組織的小微，每個小微盡量不超過10個人，然後從小微發展成自組織的鏈群（生態鏈小微群）。
自組織卓越的目標：與第四次工業革命零距離。我們現在已經身處第四次工業革命了，但是很多企業並不能融入其中，因爲第四次工業革命要求的組織是生態組織，所以科層制組織就融合不進去。
世界經濟論壇主席施瓦布在《第四次工業革命》裏提出，第四次工業革命就是讓所有的産業、産品都沒有距離，融合到一起。
融合到一起後企業的定位發生根本的轉變，它只能是互聯網上的一個節點，而不再是一個孤立的企業。現在如果你的組織還是一個孤立的企業、一個科層制的企業，那就融入不了第四次工業革命。
舉一個簡單的例子，如果一個人需要一件産品，他在互聯網上都可以找到，但是如果他需要的是一個智慧家庭，那麽任何一個孤立的企業都無法單獨提供，因爲孤立的企業只能提供某一種産品，但組合起來的智慧家庭它就做不到。所以說必須要融合。
第四次工業革命把所有的産業和産品融合了，如果企業不融合成爲一個生態組織，怎麽可能適應呢？
爲了使大家更有危機感，海爾提出了兩句話：“産品會被場景替代，産業將被生態‘複’蓋”。
這兩句話前面都有一個“産”字，産品和産業都是孤立的，如果只是局限于一個産品或者一個産業當中，組織將就不能生存。也就是說，如果還只是幹産品而不是去做場景，那就無路可走；如果只滿足在一個行業裏做老大，只想在一個行業更加風光，而不是把行業變成一個生態，那也無路可走。
自主人組合成自組織，而自組織就必須與第四次工業革命的“融合”相契合。
三、自進化卓越：進化到“零邊界”，創造出物聯網時代的新引擎
我個人的看法，可以自進化的組織一定是生態，不能自進化的組織就一定不是生態。比如，亞馬遜雨林是自進化的，它就是生態，而且這個生態可以無限地良性循環。
一個傳統企業是不能自進化的，它就不是生態。它不能自進化，只能自成長，而且是在封閉的空間裏自成長。結果顯而易見，企業的壽命越來越短，而且在物聯網時代可能越來越困難。
進化，是無止境的。海爾的自進化，從人單合一的1.0進化到2.0，也還只是進化中的一個階段性目標。1.0的目標是做到“零距離”，2.0的目標是做到“零邊界”。
自進化卓越的目標：進化到“零邊界”，創造出物聯網時代的新引擎。互聯網時代的引擎就是搜索引擎，現在80%的份額都在谷歌手裏。
現在物聯網還沒有“火”起來，就是因爲缺少物聯網時代的新引擎。把搜索引擎直接拿過來行不行？不行。因爲搜索引擎只是方便了商品的選購，而物聯網的引擎要支持的不是商品選購，而是場景共創。
比如智慧家庭，要求所有的相關産業融合到一起，但如果一個産業還是科層制的，它們也無法融合到一起，滿足不了智慧家庭場景的需求。
爲此我們自己進行了探索——三翼鳥智慧家庭的新引擎、卡奧斯生態經濟的新引擎、卡泰馳的汽車生態新引擎，還有盈康一生的大健康生態新引擎。
剛剛周雲傑已經講得很詳細了，我就不再展開講了。我想說的是，新的探索一定很艱巨，因爲在一個生態組織中，沒有人可以命令所有的利益攸關方，應該讓參與的各方變成一個願意創新的生態，讓大家在其中都能體現出自己的價值。
新引擎能不能成功？決定的因素很多，我認爲最重要的因素就是要創造一個生態，一個智能交互的生態，既是共創的生態，又是智能的生態，而且能持續交互的生態。
進化到智能交互生態，環境非常重要。
人工智能第一定律指出，“智能只能進化出來，從簡單到複雜，不能設計出來，進化的環境很重要”。這裏說的“不能設計出來”，並不是說就不要設計了，而是強調，如果有了設計但沒有進化的環境，這個設計不可能有成果。
比如德國，他們的AI設計能力非常強，名列全世界前列，但是他們的轉化率只有15%，而美國的轉化率是50%。所以，我們的四個新引擎，以及更多的新引擎，它們通向成功的道路一定是以建設智能交互生態這個環境爲主。
雖然很艱難，但我們仍要持續探索，在探索的過程中一定要堅持下去。這就如同斯圖爾特·克雷納先生在《管理百年》中那句名言，“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問”。
不同的是，我們現在追問的不是一個産品，不是一項具體的工作，而是追問一種生態。也就是說，我們要永恒追問的不是一個靜態的結果，而是一個動態的生態體系。
* 跟著時代走，讓別人說去吧！
既然我們永恒追求的是一個動態的體系，那就引出了我今天演講的結束語：“君子之治，始于不足見，終于不可及”。
中國西漢時期劉向說的這句話距今有2000多年了。在今天的語境裏，意味著你的治理一開始並不受人待見，大家也都不看好，但是最終卻成爲了別人認可的方向，還吸引了大家也要往這個方向走，但可能已經“不可及”了。
這種境界指向的肯定不是單獨一個産品，因爲産品很容易仿造，而一個動態的體系真正做起來後，別人再想學就很難了。
海爾在30多年前做品牌的時候就提出來，我們要創國際品牌而不是給國際品牌貼牌，要創牌不是貼牌。爲此，我們在財務上確實受到了很大的壓力，不光是産品很難盈利，而且在各國市場也需要投入很大的財力。
我們是中國家電企業第一個在美國建廠的，當時的輿論大都是反對的，他們認爲美國企業都到中國設廠，海爾爲什麽要在美國建廠？這樣肯定不是賺錢而是賠錢。結果是，我們已經擁有了在海外建廠的經驗。現在許多企業也要到國外市場去創牌，到國外去建廠，而我們卻已處于領先的地位。
但“不可及”的不只是這些，而是我們通過在國外創牌、在國外建廠，使我們掌握了國外市場的運作規律，了解到了國外消費者的心態，更重要的是了解了國外的文化。這些經驗爲我們的跨國並購打下了基礎，我們並購了美國的通用家電、意大利的坎迪（Candy）、新西蘭的斐雪派克和日本的三洋等國際家電品牌後，現在他們都發展得很好。
很好的前提是，我們沒有從總部派一個管理人員，他們還是原來的人，只是他們接受了人單合一。是人單合一讓他們發生了很大的變化。國際並購當中失敗率最高的第一因素是文化的不融合，而我們恰恰能做到文化融合，這就是因爲我們了解了國外的市場。
而且人單合一體現了所有人都能接受的理念——就是讓每個人體現他自身的價值，讓每個人擁有尊嚴，這是不分民族、不分國家、不分地區都可以接受的。這不僅僅是管理模式層面的，而是人性層面的。在國際化的並購中，這種不派人員卻形成文化融合、産生良好成果的先例難以見到。這應該就是“不可及”的境界。
這樣的體系可以說“不可及”了，但是還要面臨新的挑戰，新的挑戰就是能不能把智能交互生態的新引擎也做起來，這就需要我們靜下心來，不要管外界怎麽說，一定要靜下心來，堅定不移地去探索。
因此，我們可以從但丁在《神曲·煉獄篇》中“跟著我走，讓別人說去吧”這句話裏得到啓示。他說“跟著我走，讓別人說去吧”，我們現在應該把這句話中的“我”改成“時代”。
讓我們共同“跟著時代走，讓別人說去吧！”
謝謝！---來源 : 智谷趨勢-
