定力也好，長期主義也好，不是沒有短期沖動，而是在短期沖動面前，咬著牙選擇了長期，這叫有定力，這叫真正的長期主義。
曆經周期的洗禮，才能分辨出什麽是喧囂，什麽是泡沫。
在穿越周期的過程中，置身于充滿不確定的世界，“打勝仗”是企業管理者們堅定不移的目標。企業如何在波詭雲谲的商海中穩健航行？如何在激烈的市場競爭中保持核心競爭力？已然成爲每一個企業家殚精竭慮、深思熟慮的問題。
近日，《中國企業家》雜志副總編何伊凡采訪了北京大學國家發展研究院教授、軍事學博士宮玉振。他爲我們揭示了企業家如何在複雜多變的環境中“打勝仗”的秘密。
宮玉振曾任中國人民解放軍軍事科學院戰略部副研究員，于2004年轉業進入北京大學國家發展研究院BiMBA商學院。作爲軍事學和管理學兩棲學者，他從戰爭視角審視競爭，從軍事層面洞察管理，將軍事學的研究成果，搬進商學院的學堂。
在宮玉振眼中，戰爭沖突是人類對抗的最高形式，在這樣的極端條件下能夠生存下來，一定需要獨特的智慧，這其中一定有組織成功最本質的規律。
對話的精彩觀點如下：
1.定力也好，長期主義也好，不是沒有短期沖動，而是在短期沖動面前，咬著牙選擇了長期，這叫有定力，這叫真正的長期主義。
2.“打勝仗”最大好處就是提振士氣。勝利會傳染勝利，小的勝利會帶來大的勝利。
3.所有的組織都會經曆失敗、挫折和逆境。組織最忌諱什麽呢？勝則一日千裏，負則一敗塗地。這樣的組織經不起失敗。首先要相信：我可以失敗，但是我知道我的事業一定能成功。
4.強執行力不僅僅是執行命令，而是要自覺自發、主動和創造性地執行。當然，這需要領導有胸懷，下屬有擔當。如果決策失誤，領導和下屬都應勇于承擔責任。
5.領導者關鍵時刻能夠站出來，一步一步把士氣鼓舞起來。這個過程很艱難，不要奢望你的理念一下子就能變成大家的理念。因爲有人相信而看見，有人看見才相信。而普通大衆要相信你，一定是要先看見。關鍵是打了幾次勝仗，讓更多人看到勝利的可能。
6.逆境是企業和企業家的成人禮，是企業和企業家脫胎換骨的過程。
7.把權力下放到一線，讓聽到炮聲的人來做決策。
8.定力表面看是戰略，其實是認知。
來源：視頻截圖
以下爲《中國企業家》雜志對宮玉振的專訪內容實錄（有刪減）：
談定力：定力需要修煉
何伊凡：您的新書提出做企業要有定力，要長期主義，但要想做到這些是很難的，如何克服知易行難的困境呢？
宮玉振：定力其實是一種修煉，長期主義也是一種修煉。即使是很優秀的企業家，面臨關鍵選擇時也會痛苦、動搖。任正非在面臨小靈通和3G這兩條技術路線時，堅持只做3G，他雖然知道這個方向是對的，但他依然很痛苦。因爲這個決策一旦真的錯了，對于企業來說就是“滅頂之災”，所以他當時都抑郁了。
任正非在中國的企業家群體裏算是相當有定力的一位了，在面臨各方面巨大壓力的時候，他也會懷疑自己，質疑自己，所以說，焦慮和彷徨都是長期主義的組成部分。我們必須接受這個現實，我們都是人，我們都不完美，在這種情況下，我們依然能夠堅守定力，這才是真正可貴的。
就像羅曼·羅蘭所說的：世界上只有一種英雄主義，就是在認清生活真相之後熱愛生活。
仗是要一仗一仗地打，飯要一口一口地吃，企業也是一步一步去做。周其仁老師說對于現在的企業來講，首先是要活下來。我特別同意，首先活下來，才能談長久發展。
形勢有利的時候要消滅敵人，迅速擴張，迅速發展；形勢不利的時候首先就是要保存自己，活下來才是王道。所以說長期主義不是一根筋，也要考慮眼前的生存。
定力也好，長期主義也好，都是一種奢侈品，是一種理想狀態。
我們可能永遠無法達到完美的境界，但至少我們可以明確方向。我們不必追求完美，只需比同時期的其他人更有遠見和定力，就能在不確定的環境中，獲得更多生存和發展的機會。
長期主義並不是一個非黑即白的概念，它更像是一個連續的光譜，從極左到極右，中間有著無數的過渡。
談長期主義與短期沖動的關系：人性兩套系統的纏鬥
何伊凡：左晖最早在國內提出“難而正確”的說法，並且踐行得很好，他把房屋租賃這個特別短期的項目，放在一個更長期的事業中考量，最終突破了重重潛規則，改造了這個行業。
宮玉振：我們今天回頭再看，首先是左晖對于趨勢的判斷是准確的。他認爲從長遠來看，一定要做一家規範的企業，惡性競爭、不規範的市場是不可持續的。第二，更關鍵的因素還是價值觀，是否有深層次的、向善的價值觀？這個企業到底給社會提供了什麽價值？那些能夠堅持定力，堅持長期主義的領導者，背後一定有這種強大的信念，在遇到挫折和彷徨的時候，信念在最後時刻起到了關鍵的作用。
來源：視覺中國
定力也好，長期主義也好，不是沒有短期沖動，而是在短期沖動面前，咬著牙選擇了長期，這叫有定力，這叫真正的長期主義。
人類是有兩套系統，一套快系統，一套慢系統，快系統是億萬年來，我們進化而來的生存本能、短期沖動，慢系統是價值系統、戰略系統。
這是人性的組成部分，只是企業家和一般人不一樣，企業家還是要做難而正確的事情，要戰勝動物性的快系統，用更高級的慢系統來主導你的行動。
今天我們所處的環境像沖浪一樣，它會讓人焦慮、迷茫，産生短期行爲。當你的價值系統和你的認知系統開始起作用的時候，你會看得更加長遠，你就會知道在這個過程中我現在處于哪個節點，未來在哪裏，那就可以從容不迫地展開我的布局，你不會因爲眼前的壓力慌不擇路，最後導致你失去了未來。
我們看中國近百年的曆史，真正改變曆史的，一定是那種有堅定信仰，有強大意志，而且願意爲此持之以恒去投入的人。
談領導者的戰略定力：定力的背後是一套意義系統
何伊凡：您《定力》這本書裏，講到了曾國藩安慶會戰和色諾芬長征的故事，您覺得這兩個故事是如何體現定力的？
宮玉振：在安慶會戰中，曾國藩面臨著很大的壓力，一方面，清政府希望他能迅速解決南京問題，以便控制江浙一帶，因爲那裏是稅收的主要來源。另一方面，太平軍采取了圍魏救趙的策略，攻擊曾國藩的後方武漢，迫使他分兵回援。與此同時，他的副手胡林翼在關鍵時刻也出現了戰略動搖。
然而，曾國藩認爲安慶會戰是決定與太平軍博弈走向的關鍵。他堅持自己的戰略判斷，說服了胡林翼，讓他相信太平軍無法長期占領武漢，從而穩定了軍心，進而拿下了安慶會戰的勝利。
曾國藩的特點就是這樣：只要看准了，就咬牙不撤。
定力表面看是戰略，其實是認知。朝廷和胡林翼的認知都沒有達到曾國藩這個高度，曾國藩看清楚了整個戰略走向，抓住了戰略樞紐。
現在企業家爲什麽會有自己的焦慮，爲什麽會覺得生存壓力很大？因爲我們沒有去真正關注過曆史，我們太順了。40多年來，我們沒有經曆過真正大的逆境，而曆史上這樣的大的變局，大的動蕩，大的逆境，不知道發生過多少次。
那我們就要去梳理一下，什麽樣的組織，什麽樣的個人，能夠在這麽強大的逆境之中活下來，而且活得好，到底有哪些要素？這樣可以看得更清楚一些。
何伊凡：就是你眼前遇到困難也很現實，面對困難有退縮很正常，但是目光且放長遠。
宮玉振：沒錯，在這個時代我們要反對兩種態度，一個是過于悲觀，投降主義是吧？一種是過于樂觀，盲動主義，這兩種都是錯的。你空喊堅守、空喊理念沒用。活都活不下來，談那些遠大理想沒用。但是另一種極端，就是遇到困難心灰意冷，躺平、擺爛，各種各樣人性的另一面就開始激活了。
其實真正好的選擇是在中間地帶的，首先要承認環境惡劣；其次，我還堅持我該堅持的，依然相信我相信的。客觀分析現實，這是現實主義，同時不忘你的理想和追求，這是理想主義。這樣一來，你才能帶領你的組織做出最好的選擇。
波斯內戰期間，色諾芬作爲希臘雇傭軍的一員參與了小居魯士爭奪王位的戰爭。當小居魯士陣亡後，整個雇傭軍失去了金主，更多的指揮官也被殺掉，而軍隊已經深入敵方，距離希臘千裏迢迢，整個軍隊士氣低沈，悲觀的情緒在軍隊中蔓延。
色諾芬意識到，這樣下去，整個組織都將被擊毀，于是他開始一點點影響周圍的人，讓周圍人相信自己一定能返回希臘。
之後，色諾芬被推舉爲剩余希臘雇傭兵的領袖。面對波斯大軍的圍追堵截，色諾芬運用迂回路線戰略，最終帶領6000名希臘雇傭兵安全返回家園。
這個故事裏，色諾芬就作爲領導者，展現了信念的力量，領導者在關鍵時候是可以力挽狂瀾的：自己先站出來，然後把自己的信心和理念一步步傳輸給骨幹，最後傳輸到整個組織的毛細血管，士氣越來越旺，最終帶領大家走了出來。
何伊凡：通過您剛才舉的例子，我們看到領導者都有一種共通的能力，當他手裏拿一塊磚的時候，他能讓大家相信自己是蓋教堂的，而不是蓋豬圈的，然後吸引大家跟著他一起幹。問題是憑什麽讓大家能相信你，這塊磚就是建教堂的？
宮玉振：首先作爲領導者，你得有一套意義系統，這很關鍵。我們回頭看那些偉大的領導者，他其實一定有一種使命感，當然他可能不是一步到位，但這種使命感讓他們的認知超出常人。什麽是領導力？領導力是關鍵時刻能夠引領你，如果沒有這套意義系統，是沒法引領大家的。如果你跟大家是一樣的，你不可能引領大家。領導者關鍵時刻能夠站出來，一步一步把士氣鼓舞起來。這個過程很艱難，不要奢望你的理念一下子就能變成大家的理念。因爲有人相信而看見，有人看見才相信。而普通大衆要相信你，一定是要先看見的。色諾芬的組織爲什麽士氣越來越高？關鍵是打了幾次勝仗，讓更多人看到勝利的可能。
談打勝仗：勝利會傳染勝利
何伊凡：這兩年，“打勝仗”的概念在企業很流行，這裏面的邏輯是什麽？
宮玉振：首先，你得按照“打勝仗”的目標來梳理你的組織，比如人才選拔機制，除此之外，打勝仗最大的好處就是提振士氣。
來源：視覺中國
連續不斷的失敗，會從根本上摧毀一個組織，婁山關戰役爲什麽那麽重要？因爲從長征出發以來，我們的軍隊一直在失敗，急需一場勝利提振士氣，一場婁山關戰役，把勝利放到大家面前，立刻士氣大振，接下來的事就好辦了。
反過來，如果士氣不正，再好的作戰計劃沒有用。
瑞士軍事理論家若米尼講：“當軍隊士氣不振的時候，任何戰術上的規律都不能使其獲致勝利。”
那士氣靠什麽？靠勝利。勝利會傳染勝利，小的勝利會帶來大的勝利，你一仗勝了，兩仗勝了，三仗勝了，以後打多大的仗、多難的仗，下面的人都相信你。
談逆境和打敗仗：逆境是企業和企業家的成人禮
何伊凡：和“打勝仗”同樣重要的一個課題就是“打敗仗”，您對“打敗仗”怎麽看？
宮玉振：所有的組織都會經曆失敗、挫折和逆境。組織最忌諱什麽呢？勝則一日千裏，負則一敗塗地。這樣的組織經不起失敗。只能打順風仗，打不了逆風仗，這是組織能力的問題，但是背後是領導者的信念問題。因爲好的組織可以失敗，但永遠可以卷土重來，死而複生。
曾國藩就是這樣，他屢戰屢敗，屢敗屢戰，面對逆境，他始終有能力重新站起來。所以裏面有一個綜合管理問題，首先要相信你的相信：我可以失敗，但是我知道我的事業一定能成功。
關于逆境中的有效管理，我曾提出過一個“七星模型”，指的是面對逆境，人應該具備的七大要素：堅定的意志力、敏銳的洞察力、果斷的決策力、良好的溝通力、堅決的執行力、敏捷的響應力、強大的複原力。
七星模型的第一條就是意志力，我們以前沒有受過打擊，就沒有成長出這種力量。
而今天挫折和逆境塑造了這種意志力、複原力，這些能力對于領導力來說都特別重要。
所以說逆境是企業和企業家的成人禮，逆境會讓你看出組織裏誰是真正的骨幹，誰只是暫時的同路者，逆境也會讓你看出自己真正的優勢和劣勢。平時我們都有惰性，逆境會逼著一個組織脫胎換骨，因爲你必須殺出一條血路出來，才能夠拉開跟對手的距離。
所以真正優秀的企業家，一定會愈挫愈勇，就是屢戰屢敗，也要屢敗屢戰，把逆境看作一個反彈和脫胎換骨的過程。
談執行力：將個人的信念深入到組織的毛細血管
何伊凡：除了領導力之外，組織在面對具體問題時，還需要有強大的執行力，那麽在軍隊和企業中，如何保證好的決策在執行過程中不變形？
宮玉振：從軍隊的角度來看，我們可以將執行任務的最終驅動力劃分爲幾個層面。
首先，是最基本的求生本能。人們都渴望生存，但在戰爭中，越是渴望生存，往往越難存活。相反，那些不畏死亡的士兵，反而更有可能生存下來，這就是戰爭的一個特點：向死而生，置之死地而後生。在面對災難時，如果大家都想著如何減少損失，團隊的意志就會渙散。實際上，只有全力以赴、不留退路，才能激發出最大的潛能。很多組織正是在這種求生本能的驅動下存活下來的。
第二層面是嚴格的紀律。紀律傳遞的是一種價值觀念，它告訴我們組織鼓勵什麽行爲，不鼓勵什麽行爲，從而起到凝聚人心的作用。在關鍵時刻，如果不對違背組織利益的行爲進行制止，會導致人心渙散，大家對組織失去信心。因此，需要紀律進行約束。
第三層面是團隊榮譽。在戰爭環境下，士兵們往往爲了團隊的榮譽而戰。在西方，榮譽是至高無上的。我曾經詢問過一些經曆過戰鬥的同事，他們告訴我，團隊榮譽是他們作戰的重要動力之一。團隊成員在一起，爲了共同的目標而努力，只能勝利，不能失敗。失敗被視爲極大的恥辱，而勝利則是無上的光榮，這種信念可以激勵士兵勇往直前。
最後，最高層面的激勵是一種使命感和願景。這種激勵是自覺自發的，不需要命令就能堅決執行。領導者需要有強大的信念和堅定的意志，關鍵是如何將個人的信念轉化爲組織的信仰，並深入到組織的毛細血管。
何伊凡：當您把這套從戰爭來看企業管理的理論講給企業家時，他們反饋給您的最大困惑是什麽？
宮玉振：我覺得最大的困惑就是到企業打工還是求利的，這一點和軍隊很不一樣。企業員工是來掙工資的，企業要是不行了，我就走人。但是軍隊是講紀律的，軍隊的願景、使命和價值觀的灌輸是強制性的。
隨著企業裏的年輕員工越來越多，向他們灌輸使命、願景和價值觀雖然聽起來很美好，但在實際管理中不能改變員工的行爲，這樣的使命、願景和價值觀沒有價值。
所以我跟企業家講，他們的使命和價值觀不應該只是高管的個人期望，而應該建立在廣泛的員工基礎之上。它不應該是自上而下強加的，而應該是自下而上，從員工深層次的需求中提煉出來的。在這個基礎上，將這些需求彙集起來，形成大家共同的目標。即使是最崇高的使命和價值觀，也必須包含具體的物質利益，並與員工的實際需求相結合。
在當今時代，尤其是對于95後、00後的年輕人，他們不願意接受宏大的敘事。他們可能會認爲這是老板在PUA自己。對于60後、70後甚至80後來說，升職加薪的物質激勵是有效的。但對于年輕一代，物質激勵的邊際效應越來越低。物質激勵是必要的，但不是充分條件。
經常有企業家跟我說，現在的年輕人不願意去“打仗”了。我跟他們說，他們不是不願意“打仗”，是他們想打自己喜歡的“仗”。
現在的孩子不能吃苦嗎？他可以玩三天遊戲不休息，他真能吃苦。
過去，你可以通過金錢和機會來激勵他們，但現在你需要讓他們對所從事的工作産生興趣。一旦他們對某件事感興趣，他們的創造力和動力可能會超出你的想象。
你得從下往上提煉，不要想著從上往下硬壓下去。
首先，我們需要與他們建立情感聯系，然後在他們強烈的情感基礎上進行引導。這樣，他們自然會理解這些理念，並形成共識，最終形成共同的目標。遺憾的是，許多企業在文化建設方面缺乏耐心，導致員工對使命和價值觀的反感，甚至形成對立。
談兩種管理文化：企業是一個複雜的綜合體
何伊凡：在中國企業界，一直存在著兩種不同的文化類型：一種是偏希臘式的管理文化，另一種則是偏斯巴達式的管理文化。偏斯巴達式的管理文化有一個優點是溝通成本低。但當新的互聯網公司興起以後，開始流行希臘式的管理文化，大家開始對軍事化管理有了一些反思、質疑。所以，在您看來，一個企業是不是綜合這兩種管理文化會更有效？不能沒有紀律，也不能沒有自下而上的力量。
來源：視覺中國
宮玉振：對。這個管理尺度的把控，不同企業有著各自的方式，通常是一個複合體。總體而言，當組織結構較爲簡單時，斯巴達式的管理模式特別有效。這種情況下，令行禁止，員工只需按照既定的規則執行即可。或者，如果企業已經有了成熟的運營模式，員工只需遵循這些模式行事，以實現追趕目標。
然而，隨著組織規模的擴大和管理的複雜化，面對的是一個複雜系統時，單一的自上而下的指令和整齊劃一的紀律就不再足夠，需要有自組織的能力。自下而上的因素將變得越來越重要，因爲真正的創新往往源于多樣化的環境中，不經意間産生的想法。作爲領導者，一方面需要構建一個清晰的大框架；另一方面，要關注一線的各種信息，並將這些經驗及時納入決策體系。
這可能是企業在發展到一定階段後必須采取的做法：自上而下需要有一個共創的過程。
我們回頭來看，很多人會對軍事化管理有誤解，軍事化管理從來不是單純地嚴格執行命令，在今天複雜的社會環境中，我們強調“讓能聽到炮聲的人來做決策”。
美軍目前的管理邏輯是分布式決策，在一定的戰略意圖範圍內，把權力下放到一線，讓一線的信息做出決策。
一線決策者在一定範圍內擁有充分授權，因此，一個普通的士兵不僅僅是戰鬥員，他可以調動數千公裏外的航空母艦火力來支持自己，自己成爲一個信息中心，執行分布式指揮和決策。
反過來，如果所有信息都上報給總部，再由總部做出決策就有兩個問題：
一是這樣的系統很脆弱，一旦某個節點被破壞，整個系統就會崩潰；
二是效率極低，無法及時有效地做出反應。
因此，必須給予一線指揮員充分的授權，這是美軍管理中的一個重要趨勢。
軍隊特別強調高度的不確定性。克勞塞維茨在《戰爭論》中強調偶然性的重要性。曆史上，普魯士將軍毛奇也說過，一旦雙方軍力接觸，任何計劃都必須隨之變化。
作戰計劃必須有，但沒有一個計劃能夠從開始到結束一成不變地執行。軍事管理早已意識到這一點，接受並利用不確定性，甚至將不確定性轉化爲優勢，這是現代軍隊管理的一個重要方向。
所以軍事化管理絕不等同于強執行力，因爲今天的問題不在于效率，而在于方向。如果方向錯誤，效率越高，可能導致的災難性結果就越嚴重。
談執行力：要打沒有命令的“勝仗”
何伊凡：您提到“要讓聽到炮火的人指揮戰鬥”，企業具體要怎麽做呢？
宮玉振：要將一線的實際情況納入決策過程，使其成爲決策的組成部分。我們不能再期望一個戰略決策能夠一勞永逸地管五年或十年。在不斷變化的環境中，不確定性是常態，因此需要反複進行決策、不斷優化。
對于企業而言，如果能夠一眼看到五年的未來，並且能夠制定決策讓下屬執行並進行管控，那麽這個組織就可能成爲一個開放性的組織。決策過程應該轉變爲一個共同學習的過程，這在當今時代無論是對軍隊還是企業都是必要的，軍隊已經開始實踐這一點。
強執行力不僅僅是執行命令，而是要自覺自發、主動和創造性地執行。“要打沒有命令的勝仗，要打違背命令的勝仗。”
當然，這需要領導有胸懷，下屬有擔當。如果決策失誤，領導和下屬都應勇于承擔責任。領導也應願意爲下屬的錯誤承擔責任，這一點非常重要。
你要明白，一線指揮員有時候比高層領導更了解實際情況。組織最忌諱的是領導成爲最後一個知道真相的人，而同時領導又是掌握最終決策權的人，這種情況是矛盾的，這樣的角色必然會導致問題。
談承受阈值：真正的高手是在戰火中錘煉出來的
何伊凡：企業家群體當中，福建企業家定力特別強。他們曾總結自己的三個特點，第一個是“愛拼才會贏”，其次是“輸贏都笑笑”，最後是“輸人不輸陣”，三個特點很好地體現了他們的定力，所以他們的定力，是跟文化有關系嗎？
宮玉振：我覺得是文化關系。你覺得他的文化背景可能是什麽呢？
何伊凡：可能因爲福建臨海，自然環境相對惡劣，居民爲了生計必須要出海，但條件不好，出去後不一定能回來。這種環境造就了他們開放的心態，對生死和磨難有著更加豁達的看法。可能這種定力就自然而然形成了。
宮玉振：我特別同意。因爲海洋是最具有不確定性的，不像內地總有糧食吃，最多遇到一些幹旱、洪澇災害。對于安土重遷的農民來說，那簡直是另一種生活。
我們今天回頭看，爲什麽定力在福建企業家中比較明顯？因爲只有定力才能駕馭這種高度不確定性，都是逼出來的。反複面對大風大浪和不確定性，因此他們需要具備強大的定力和應變能力。
所以真正的高手是在戰火中錘煉出來的。他們不僅需要天賦，更需要經曆戰火的洗禮。在經曆了多次生死考驗後，他們才能保持鎮靜自若，這種素質不是一般人所具備的。
經曆過多次起伏的企業家，對于生死存亡的大事已經能夠泰然處之。打過大仗、硬仗、惡仗的人，對于他們來說，小事已經不算什麽。從這個角度來看，人的承受阈值是可以被極大地擴展的，但這需要不斷的鍛煉和挑戰。---[文 : 郭靖*編輯 : 張秋穎/來源 : 中國企業家雜志 ]
