8月21日，火山引擎AI創新巡展在上海舉辦。
這場大會人山人海，現場火爆地都擠不進去。大會上，火山引擎攜手多點DMALL成立了一個重要聯盟——零售大模型生態聯盟，首批成員包括物美集團、抖音電商、麥當勞、中國飛鶴、海底撈、名創優品等一眾知名品牌。
多點DMALL創始人、物美集團創始人張文中博士，也出席現場並發表講話。
為什麼這一事件在商界如此重要？
一、零售業大變革，如何穿越周期？
回答這一問題之前，先來看下近些年零售行業的變化。
眾所周知，這幾年如家樂福、人人樂、大潤發等一些傳統商超壓力很大，營收下滑、關店倒閉已經成為常態。據相關媒體統計報道稱，2024年第一季度全國至少有31家超市品牌140余家門店關閉，傳統商超無論是單店銷售規模還是盈利能力，均在普遍下降。
這些壓力來源主要有三點：一是經濟下行周期，進入存量競爭狀態；二是消費趨勢變化；三是零售業態變革。
* 消費趨勢變化尤其明顯，商品同質化時代，消費者在購買行為上更看重易得性、便利性、即時性；在購買心理上不再是之前的「只買貴的、不買對的」炫耀式消費，更看重「高質低價」，而且更看重悅己消費、情緒消費，也誕生了「寵物經濟」「孤獨經濟」「場景空間」等新趨勢。
消費趨勢變化與零售業態變革相呼應，類似一個「雙螺旋結構」，互相疊代向前，造就了一個「冰火兩重天」的現象——一面是傳統零售業壓力山大，另一面是新業態興起（比如折扣店、零食店等），成為零售賽道最主要的增長動力。
新業態如以山姆、Costco為代表的倉儲會員店模式，通過「硬折扣」實現業績穩步增長；永輝通過胖東來的爆改，實現客流量數倍增長；還有零食品牌鳴鳴很忙，據報道今年6月門店總數突破10000家，2023年銷售規模高達238億元。
* 對於傳統商超而言，根據中國連鎖經營協會的研究報告，主要面臨三大挑戰：到店消費客群持續流失、商品差異競爭逐步缺失、門店運營成本不斷增長。
在零售領域，美國學者吉斯特和德雷斯曼曾提出一個著名的「適者生存」理論，他們認為，零售業態也是一個「物種」，某一業態的產生與發展與社會經濟環境直接相關，適應社會經濟環境變化的就能夠生存和發展，不適應的就會被淘汰。
可以說，過去增量市場是一個「跑馬圈地」的時代，今天考驗企業的「管理顆粒精細度」，只有追得上變化的才能夠生存。
日本在「失去的三十年」中，也面臨相似狀況，但一批企業積極轉型，後來誕生了711、優衣庫、無印良品等一眾世界級企業。
可謂，「偉大的企業都是冬天的孩子」。
那如何轉型？如何生存？
* 前面講過，傳統門店客戶流失，相比於電商、前置倉門店、即時電商，沒有價格和效率優勢，而且產品缺乏差異化，也不懂得如何統計和規劃爆款，單憑供應商送貨，導致有的產品賣空，有的產品積壓。
* 如果你經常逛超市，就會直接感覺到，很多門店的食用油、大米等都放在後面，又很沈，提著很遠才能去結算，購物體驗非常差。缺少科學規劃，使得門店運營成本增長，單位坪效降低。
如何變革？必須數據化、智能化，全面鏈接消費者。
作為中國零售行業的代表性企業，張文中的物美自1994年創立以來，不斷發展壯大，2023年位列《財富》中國500強排行榜第265名。最近幾年，張文中通過多點DMALL對物美進行了智能化改造，頗為成功。
張文中認為，中國零售業已進入高質量發展階段，需要加快數字化、智能化的創新步伐，以推動零售業提質增效、提升全要素生產率，並不斷優化提高供給和服務質量，從而創造新的消費增長點。
* 他在大會上表示：「我們必須全面擁抱AI，不僅是為了更好的未來，而且是為了生存。」
二、零售業+大模型，將帶來什麼價值？
在張文中看來，數字化是智能化的基礎，智能化是數字化的未來和出口。這二者緊密捆綁在一起，是基礎設施、是必選項，就像今天的人們不會去想企業要不要用電一樣。
* 其實，很多企業家也意識到了智能化轉型的必要性，但有「三座大山」橫在面前：一，搭建智能化體系價格成本太高；二，原有一套數據系統，遷移成本太高；三，不夠智能，擔心是否好用。
與之對應，在火山引擎總裁譚待看來，大模型這個事情，最重要的就是三件事：
一、效果好，比如理解能力越來越強，對話越來越自然；二、成本低；三、可落地。
先說成本方面。零售業使用大模型，本質是為了節省成本，也就是說提高的效率創造的價值，要大於你的成本。否則，就南轅北轍，反倒增加了復雜系統的成本。
眾所周知，2023年中國有一場「百模大戰」，行業價格戰開打。
* 2024年上半年，大模型市場的競爭進入白熱化階段，火山引擎推出的字節跳動豆包大模型，率先打響了大規模降價99%的第一槍。也就是說，價格成本只有同類產品的1/100。
為什麼能做到只有過去的1/100？
火山引擎總裁譚待認為，雲這個事情，最大的壁壘就是規模，規模越大，彈性越好，成本也能越低。這是個雙循環，而規模越大的雲，也會有更強的團隊去不斷優化成本。
這裏要講一點，相較於國內其他同行，雖然火山引擎做雲比較晚，但是，火山是字節的一部分，其中對內自用部分的時間和規模可以綜合進來，可以在安全的情況下，把自有的規模和外部客戶的規模做混合的調度。所以，應該看整個負載的規模。
衡量大模型的規模，用業內的話說，就是tokens有多少。今年5月，豆包大模型已在字節跳動內部50余個業務上應用實踐，日均處理1200億tokens。正式發布後，爆發式增長，到7月，整體日均使用量已突破5000億tokens。
這就是「規模效應」帶來的「成本降低」。
但在譚待看來，商業大模型不可能免費，沒有費用如何讓團隊不斷維護？對於商家，敢用免費的嗎？
除了成本之外，企業切換大模型還有個遷移成本，就是把過去的數據從一個大模型轉到另一個大模型的成本。
* 所以，譚待認為這個ROI（切換大模型）必須大於5，如果只是2倍，企業是沒有動力替換的。而火山引擎把成本降低為1/100，ROI遠大於5。
第二點，要效果好。豆包大模型綜合能力相比5月份發布時提升了20.3%，在智源、上海AI Lab等權威機構的多項評測中排名國產首位。
在火山引擎的零售大模型方案中，有幾個非常有特色的功能，比如「商城導購助手」「VOC洞察分析」「零售客服質檢」等等。
商城導購助手很有意思，也很有數字零售那種feeling。舉個例子，豆包大模型可以根據菜譜生成購買清單，然後給出商品鏈接，並作出智能回復。
這就很牛了。
營銷學大師菲利普·科特勒有句名言：「消費者不是要買一個電鉆，而是要墻上的那個孔。」
這就是用戶思維，同樣，消費者買菜也不是單純買菜，而是為了自己做一頓美味飯菜。所以基於智能菜單的推薦，就把用戶放在了第一位。
類似的還有「VOC洞察分析」，前面講過，零售行業面臨的挑戰就是客戶不斷流失。豆包大模型就從多個維度挖掘消費者需求，洞察流失原因，輔助提升詢單轉化率，並且為產品開發、業務運營等提供數據支撐。
再比如，如果你經常在線購物，會發現很多客服對業務不理解，甚至經常答非所問，十分影響體驗。豆包大模型的零售客服質檢，能夠對所有會話進行智能監控，一旦發現異常，立即標記並告警，從而提升客戶滿意度。
上述的例子還有很多。
*「數字化、智能化，是讓商業回歸本質。」張文中認為，商業的本質歸納起來就是兩個，一個是企業自身的效率，另一個是消費者體驗。消費者體驗有很多維度，最重要的是「把消費者真正當自己人」，商品要足夠好，沒有極致性價比不可能有好的體驗。
前段時間，「新質生產力」企業界很關註。提高新質生產力有三個關鍵，一是打造新型勞動者隊伍，二是用好新型生產工具，三是塑造適應新質生產力的生產關系。
更通俗點說，「新質生產力」的本質是通過新技術、新工具和新的生產要素等，以及通過數字化和新的組織管理的協同，提高全要素生產率，進而釋放企業新的競爭力。
回頭看日本、美國、德國等發達國家，奧樂齊、Costco、優衣庫、無印良品等一流企業，很多都是在下行周期中，積極擁抱科技、擁抱變化，重新思考企業的本質，優化企業流程，打造極致的產品。
經濟規律，莫一例外。
譚待認為，以前的數字化有一個重要前提，首先把真實世界的東西記下來，而且還要讓數據結構化，這個成本特別高。大模型的語言理解能力把數字化中最復雜的結構化問題很好地解決了，這是很大的技術突破。
* 所以，張文中提醒企業家朋友們，不要為了數字化而數字化，數字化不是簡單地搞個系統，那樣無濟於事。數字化、智能化一定是基於對數據的深度挖掘，與人緊密結合，重新思考商業本質，甚至重構企業的組織和流程。這涉及到企業管理和組織變革。
* 為什麼說未來是「價性比」的時代？經濟學家熊彼特曾有一句名言——「資本主義（市場經濟）的成就，不在於向女王提供了更多的絲襪，而是讓大眾都能買得起女王的絲襪。」
所以，良性的競爭必然帶來更高品質、更低價格的產品。
我們也可以做一個判斷，未來各種購物節的影響力也會越來越低，因為「購物節」的各種燒腦優惠券、延遲購買等，與商業規律中的「便利性」不符。未來的商業，一定是每天都是低價，放心買的時代。
物美的多點Dmall系統，就是借助火山引擎，在智能導購助手、門店智能終端客服場景、爆品營銷、智能營銷等維度，探索了落地方案，打造了一個更有競爭力的零售業態。
數據顯示，截至2023年12月31日，多點DMALL已為677家客戶提供服務，包括物美、麥德龍、羅森、香港牛奶集團（惠康、萬寧）等，模式受到廣泛驗證。
對於火山引擎而言，與多點DMALL的合作也至關重要。
前面講過，大模型第三個要點是「可落地」。而要把落地做好，就涉及到行業的know-how，雲廠商有技術能力，但沒幹過零售，缺少know-how能力。而零售店，有know-how能力，卻沒有技術基礎。用譚待的話說就是，大模型應用落地不僅需要技術成熟度，還要有適配的商業組織和商業生態。所以，二者合作可謂天作之合，互為秦晉。
* 而此次零售聯盟的意義更是重要非凡。從技術角度上講，是以 AI 交互為核心，重新定義購買、體驗、產品、供應鏈等環節，提高零售業周轉效率，提升消費者購物體驗。而對於整個零售業態，則是抱團取暖，企業可以共享聯盟內技術成果和最佳實踐，降低企業成本。
所謂，「智者見於未萌」，如今技術變革大勢已萌，企業家尤其要做深度思考。
三、構建面向未來的競爭力
有一句話說，悲觀者往往正確，樂觀者才能成功。
如果你站在短期兩三年的角度，一定是充滿迷茫的，但企業的競爭必須目光長遠，必須構建「面向未來的競爭力」，才能夠「因為相信而看見」。《了不起的蓋茨比》中有一句話：「於是我們奮力逆水行舟，又註定要不停地退回到過去。」
張文中認為，今天也一樣，我們往往拼命奔跑，才能留在原地，只有跑雙倍的速度，才能比別人領先一點。
* 前面講了商業趨勢，講了利弊，但更重要的是企業家的思維。企業家必須從根上認清當下的形勢：低端產品過剩、高品質產品不足，粗放管理必須轉型，這是對所有企業的挑戰。
網上流傳著美團創始人王興的一句話：
我們吃了很多虧，交了很多學費，才明白這個世界沒有神話，只有一些很樸素的道理。便宜的打敗貴的、質量好的打敗質量差的、認真的打敗輕率的、耐心的打敗浮躁的、勤奮的打敗懶惰的、有信譽的打敗沒信譽的。
如何看待未來？張文中認為有三點：
* 第一、充分認識外界環境變化，樂觀不是盲目樂觀，而是理性樂觀；
* 第二、充分數字化，通過數字化鏈接消費者；
* 第三、保持對未來樂觀的信念。
如果你站在長遠的角度，盡管當下有挫折，但未來中國一定是中產型社會，2018年人均GDP達到1萬美元，預計到2030年人均GDP將達到2萬美元，消費驅動經濟發展的底層邏輯不會變。
「凡事預則立，不預則廢。」所以，當下應該做好準備。
* 未來的企業，拼的是可持續的競爭力、面對變化的適應能力、基於使命和技術的創新能力，唯有通過科技、管理、設計、體驗等多維度的創新，才能構建高質量的競爭力。
數字化轉型的最關鍵時刻，企業家應該下定決心行動。---[排版: 星辰*主編: 孫允廣*作 者：允允/來 源：正和島]
