一夜之間，所有互聯網企業似乎都在痛定思痛，批判自己的大企業病。
日前，小紅書發布了 11 周年信，其中，創始人毛文超和翟芳也加入了這一自我反省的行列。
他們反思的大企業病頗有畫面感：「有些員工遇到困難只會讓一線員工去解決，有些領導每天把時間花在逐字逐句分析公司意圖，對影響用戶體驗的重要問題視而不見，還有一線負責人不對業務場景進行分析、決策上拖沓扭捏、反復讓一線員工交方案但不做決策。」
對此毛文超和翟芳感嘆，最難的從來不是極具難度的挑戰，而是缺乏意義的消耗。不難想象，這種感嘆一定會引起大量企業的共鳴。
當然，他們的反思在隨後也進入了一般的套路。
毛文超和翟芳描述了他們理想中的組織——希望員工始終是敏捷、專註的，讓自驅、扁平、靈動的小團隊可以去突破、而不是消耗在臃腫復雜的環境。這種組織狀態是每個老板都向往的，並沒有太多新意，但如果沒有精巧的組織設計，這種狀態可能達成嗎？
周年信的最後依然是煽情：「我們需要重新出發，保持敏捷和專註的創業團隊狀態」，以及「關鍵戰場和關鍵崗位的任命，也始終留給最渴望帶來突破的人。」實話說，類似的「重新出發」「二次創業」「回歸初心」，最近幾年已經聽得夠多了。
今天，我想討論的是——一個組織裏，冗員究竟是怎麽長出來的？
01. 「精細分工」不應該
一是強行「精細分工」，拒絕兼崗，想要把每類工作做得專業，最後卻越做越虛。
當企業將某些工作強行進行分工，設置了多個崗位並招聘人員到位，他們會發現，有相當一部分人並不能達到崗位設置之初的要求。但設置這些崗位的人（極有可能是老板）往往並非該領域專家，他們並不清楚這些崗位的交付標準，因此會自動「下調」自己對於崗位的要求，心想「不太滿意，但將就用用吧！」
有意思的事來了，這類冗員的存在不僅會支出一份人工成本，還會拖低整個企業的效率。為什麽呢？這些任職者盡管能力不足，但它們需要用「無效跑動」來偽裝自己。於是，他們會折騰大量不產出價值但需要投入時間的事，他們會把這些事情包裝得無比重要，在企業內大聲吆喝，自然也會卷入大量的部門陪他們一起「無效跑動」。
當所有部門都在「無效跑動」時，另一個奇妙的現象產生了，他們相互之間分派任務，共同製造了內部的「就業機會」。結果是看似企業一片熱火朝天，但大量的精力都花在了不創造價值的事情上，這種事情還越做越多，越做越虛。原來做實事的人也不得不被卷入，被動成為了冗員。
幾乎所有企業都有類似現象，我的建議是，企業絕對不應該做超越自己現狀的分工。舉例來說，你一個營收幾千萬的小型企業，建設人力資源三支柱你是幾個意思？三支柱好不好，一定好，但你現在不一定需要。
這就好比你是一個剛畢業的大學生，參加一個親友間的普通聚會，完全沒有必要穿上高定西服。你可能駕馭不了這件「西服」，這件「西服」在這個場景裏也創造不了價值，反而會讓你周圍的人認為你是在裝X。
02. 「無限分層」不應該
二是強行「無限分層」，把管理鏈條變得無限冗長，把管理人員包裹得遠離實事。
企業設置多個管理層級，和分工也有直接的關系。分工多了，管理幅寬就太大，似乎就應該設置多個管理層級來減少管理幅寬。
舉例來說，原來一個人管4個人，問題不大。
而現在，精細分工導致4個人的活分成了12個人的活。一個人管不了12個人，於是，就增設了一個中間的管理層，新增了3個次級管理人員，每人管4個人，而原來的管理者直接管這3個次級管理人員。這樣就讓管理幅寬限製在合理範疇。
前面已經討論過精細分工是否合理，這裏說說管理層級的增加會帶來的問題。原來，這1個管理者管4個人，他會接觸到大量的具體工作，加上他自己有能力，能夠給予4個被管理者大量的指導，也能對他們的提案進行精準地判斷，這個指揮鏈條是很敏捷的。
而現在，當多了3個次級管理人員，原來的管理人員就遠離了具體工作，他只能從次級管理人員的口中聽到「一線的聲音」。於是，信息的上傳會耗散，決策的下達也會耗散，當層級越來越多，這種現象會愈發嚴重，整個企業就顯得很笨重。
這種組織裏，次級管理人員名義上是上承下達，但實際上可能變成二傳手，甚至最終成為「隔熱層」。這讓我想起去年某互聯網大廠的一個笑話。
他們為了提升效率，大量裁撤了P8，而後由P9直接指揮P7，結果你猜怎麽著？好幾個內部人告訴我，效率提高了很多呀！PPT是P7做的，大故事、大理念是P9講的，中間隔了個P8，實際上就是在大量「倒腳傳球」，並沒有創造實際價值。
而原來貼近實事的管理人員，也會被養出官僚氣，成為小紅書創始人口中「決策上拖沓扭捏、反復讓一線員工交方案但不做決策」的人。不是他們不想做決策，有些時候他們真做不了決策，由於遠離一線，他們沒有決策的手感了。這個時候怎麽辦呢？為了顯示自己還在指揮，就挑挑錯字，改改格式，鉆到細節裏面，體現自己的「嚴謹」，於是，方案自然就改了一版又一版嘛。
最後的結果是，人多了，但大家都廢了。
03. 「細化流程」不應該
三是強行「細化流程」，在一個流程裏塞入無數的審核節點，導致流程無限膨脹，還容易把正事拖黃了。
流程一定是有意義的，但流程因為某些原因，在錯誤使用的情況下，更容易成為「官僚溫床」。原因在於，企業一旦建立剛性的流程，它能夠穿越橫向分工和縱向授權，成為最高權力的所在。
說誇張點，如果有老板設定的「合規」為背書，哪怕是公司的EMT成員也可能指揮不動一個分管領域之外的流程節點。
正因為流程是最高權力所在，所以，一旦企業走上流程建設之路，流程就成為了各個部門爭奪權力的主戰場。他們都會往涉及自己的流程裏塞入更多的審核節點，甚至與自己不相關的流程也會嘗試去滲透。
於是，一個流程最初是5個必要節點，到第二年，一定會變成15個以上。名義上，大家是為了讓流程更加嚴謹，實際上的小心思，懂的都懂。流程節點增加，崗位就增加，看似就有更多的人員需求，這樣一來，冗員不就增加了嗎？
當一個流程節點建立起來，它一定會顯示自己的存在感，當天審核？不存在的！如果自己是誰都能過審的「全球通」，誰會重視自己呢？好歹給你找點事，挑點毛病，讓你來拜拜碼頭。
這就像口罩期間，某些小區的保安突然獲得了控製小區進出的強權，他們就一夜之間有了官僚氣。某些企業，為了推動一個流程，主推這個事情的部門必須要挨個給流程節點拜碼頭。人家按照合規來快速審核？背對背完成？不存在的。主推部門的人不露面、電話不打到，想要過審？呵呵！
當所有流程節點都這樣做時，整個流程就會變得效率低下。此時，按照流程再造的思想，流程的owner部門應該去主動優化流程，但即使你是owner部門，你own的流程裏也有人家的蛋糕，你動得了嗎？
除非是一把手親自主抓，否則，流程的膨脹根本無法阻止。話說回來，一把手哪有那麽多時間，一個個流程去清理呢？
最有意思的是，當某些部門效率下降受到老板批評時，他們還會將原因歸咎於人員太少，並進一步提出增編需求。大多情況下，還能多多少少得到批復。但仔細想來，效率低下真的是因為缺人造成的嗎？
04 根源還在「主席臺」
其實，上述每一種產生冗員的方式，最初都有無比正當的理由。
「精細分工」的玩法，名義上是為了把工作做得更專業，按照理想的組織來設計崗位；「無限分層」的玩法，名義上是為了把管理幅寬限製在合理範疇，也能為員工拓展職業生涯通道，解決職業晉升問題；「細化流程」就更有理由了，用流程來打穿「部門墻」和「隔熱層」，來提高效率，這不是很合理嗎？
但上述所有的理由，一旦超越企業當前所處的階段，就無法實現效果，反而會成為被官僚勢力利用的理由。試問，有幾個領導不希望看到自己的手下是熙熙攘攘的隊伍？不想看到大量的下級來朝拜自己？不想看到自己能掌握一群人命運的感覺？
小紅書這類企業的領導們未必就能脫俗，他們的冗員增加，大概率也逃不過上述的俗套。正因如此，才有了今天小紅書創始人們對大企業病的批判。但我們都知道金字塔組織裏的一個基本原理——「問題都在前三排，根源還在主席臺」。
一個企業如果沒有老板們的明示或默許地放任，上述「正當理由」很難被官僚之風利用，大企業病很難形成。而老板們之所以放任，本質上還是因為他們內心也有權力欲，他們也希望享受權力帶來的「爽感」。
權力欲是人心裏最根本的欲望之一，所有人都一樣，我們都不必假裝清高。但明智的老板應該清楚，他們總需要在私欲和公欲之間平衡。
一邊是增加冗員滿足自己的短期的權力欲，但會導致企業效率低下，失去競爭力；一邊是減少冗員，秉持長期主義，實實在在把企業做好，創造用戶價值。
怎麽選？看似很清楚，但實際情況並非如此。我接觸了太多的老板，長期主義者未必就是多數，小農意識、不講發展、守著自己一畝三分地的想當封建君主的可是大有人在啊！
但偏偏這種人還滿口戰略、情懷、夢想，口號一次比一次響亮，「認知」一個比一個高，你說搞笑不搞笑？---(文: 穆勝/來源: 鈦媒體)
