把大象裝進冰箱需要分三步，那把一款企業服務軟件賣出去分幾步？
過去的解法甚至只有一步，那就是說服客戶企業的老板，告訴他傳統的協同方式多麽落後、先進軟件能如何協助他提升管理效率、降低溝通成本，然後用節省下來的資源賺取更多的錢。最後，老板慷慨解囊，購買了你的產品。
然而，面對已經在使用友商產品的客戶，為了應對市場競爭，還需要證明自己的價值：在同樣的預算中，你的產品比友商功能更多；或者同樣的功能中，你的產品比友商更便宜。
如果你說用你的產品，雖然會多花點錢，但員工用起來更舒服，不會在各種渠道吐槽。那麽，不好意思，這無法激發絕大多數老板的購買欲。
從字節跳動走出的協同辦公產品——飛書面對的就是這樣的市場。
飛書有句知名的廣告語叫做"先進團隊 先用飛書"，近期9家頭部大模型公司都在用飛書的報道似乎也在佐證著這句廣告語。
為什麽飛書在大模型公司中有這麽高的普及度？原因或為該類型創始團隊較為年輕，且多有互聯網大廠的工作經驗，對於協同辦公軟件能否切實提升工作效率的敏感度更高。
那面對"不那麽先進"甚至在管理上相對落後的企業，飛書要如何把自身的價值傳遞到更多用戶群中？
靠口口相傳的優秀使用體驗，能幫助飛書在企業服務市場中獲取更多競爭力嗎？
錯過的時代
作為我國互聯網行業成長速度最快的公司之一，字節跳動在短短幾年內實現了各產品線用戶量的激增，其成長速度不僅在國內市場難逢敵手，甚至在全球範圍內都極為罕見。
伴隨著用戶量的增長，字節跳動的員工人數也在飛速上漲。據報道，招聘節奏最快時，字節跳動一個工作日可以面試約700名應聘者，招募上百人。
公司逐步走向壯大，組織協作效率就需要專業工具來提升。字節跳動曾采購超過十個協同辦公軟件，但都無法滿足日益壯大的隊伍所蘊含的個性化需求，且重復切換辦公工具使員工的學習成本也不斷上升，故而字節跳動決定根據自己的需求做一款產品。
雖然，需求是由內部衍生，但起初飛書的定位並不只是單純的內部產品，而是以商業化為目標，由字節跳動進行內部測試。邏輯也很簡單，如果只做內部產品，那麽這款產品慢慢地便會落後於市場，成為員工們吐槽的對象，而走入外部市場，則通過更多人的使用與積累，不斷打磨內部產品，進而提升字節跳動自身的使用效率。
只不過面對外部市場，飛書是收費使用的，這一點是與免費的友商競品最大的差異之處。
2017年末到2020年，除了字節跳動內部開始廣泛使用飛書溝通協作之外，飛書也獲得了華潤、小米等一些大客戶。據報道，飛書在搶奪大客戶方面幾乎不計成本，動輒出動超過百人團隊進行最長一年以上的維護。不過，客戶結算的金額並不及預期，商業回報無法覆蓋成本，賠本賺吆喝，只能依靠拿下細分頭部客戶來擦亮自身招牌。
多個賽道的頭部客戶固然能帶來一定的號召力，但作為內部協同軟件，大客戶對於安全、私有的要求更高，這意味著飛書需要應對更大的定製化成本。為了做出更適配企業的方案，"飛書的人真的會和客戶一起去上班"。
從字節跳動內部走出後，飛書曾定下激進的商業化策略，那就是要快速做大，最終成為一個全球化產品。
飛書決定全面商業化之際，協同辦公市場面臨的環境恰好是伴隨著疫情爆發激增的線上辦公、學習需求。釘釘、企業微信、飛書的用戶量都在飆升，但相比較而言，飛書的漲幅比另外兩家友商要低很多。
釘釘在2020年年中首次實現了暑期MAU（月活躍用戶）破2億的目標，飛速上漲的下載量導致阿裏雲在短期內連續擴容了10萬臺服務器，這相當於頭部大型企業一年的采購量。
同一年，騰訊新做出來的騰訊會議的DAU（日活躍用戶）在7月破了千萬。飛書也在2020年定下了200萬DAU的年度目標，但由於產品決策、內部變動等原因，年度目標並沒有完成。
比如，由付費模式轉向面對中小企業免費，這種應對"天降用戶"最顯著的手段，飛書用起來還有點別扭。
友商的通常做法是先用免費策略打開市場，再進行部分功能的收費。而飛書先付費後免費的方式就需要應對一個難題：對於已經付費使用的客戶而言，飛書需要將免費功能與付費功能區分開，做成免費的標準版和付費的定製版。
不過，兩個版本的邊界對客戶而言並不那麽容易區分。彼時的企業都在節流，而協同辦公產品在基礎功能上差異不大，如果僅使用標準版，許多客戶即便是有定製需求，也很容易因為"標準版勉強夠用"而放棄付費，這便導致商業化與規模增長層面的矛盾。
免費使用會吸引中小企業客戶，部分功能付費則有可能流失這群客戶。為了提升付費率，飛書勢必要在免費功能中進行裁剪，從商業化角度而言，這樣的做法並不算是利好。因為在當下的市場競爭中，基礎功能並不能決定不同企業服務軟件的差異，諸如考勤管理、項目跟進、財務報銷等基礎功能，友商都有。釘釘的產品負責人曾公開表示過，"護城河不是產生在功能層面，而是功能之上的差異化價值。"
據飛書官網，飛書目前提供的服務分為基礎免費版、商業標準版、商業專業版、商業旗艦版和企業旗艦版五個版本，不同版本之間在成員人數上限、雲文檔存儲空間、在線會議同時參會人數方面存在區別。除基礎免費版，三個商業版均有不同的報價，而企業旗艦版的報價則是根據定製需求確定。
由於創始理念與團隊人數過多等原因，飛書在互聯網圈內的個人使用體驗口碑極佳，很多用戶在使用完成之後的第一反應便是"流暢"，進而在自己的親友圈口口相傳。
2021年，造車新勢力接連在各種場合推薦飛書，也掀起了一陣使用飛書的熱潮。同樣，大模型領域頭部公司使用飛書的消息也能帶來積極影響，作為"先進團隊"的佐證。
換個競爭思路
盡管發展迅速，但無可否認的是，字節跳動相對其它巨頭起步較晚。這便意味著為應對自身需求而生的飛書，錯過了傳統企業數字化轉型的大浪潮，同時在之後的線上辦公需求井噴之際，也沒能拿到理想的擴張成果。近期又陷入人事動蕩之中的飛書，似乎走到了自身發展歷程中一個重要的轉折點。
經歷了定下的DAU目標未完成之後，如今年輕的飛書已經不再癡迷於DAU，偶爾透露給外界的數據也更多的是軟件訂閱收入。且從近兩年軟件訂閱翻倍式增長的態勢來看，飛書似乎要跳出互聯網領域拼規模增長的競爭思路，而是走向偏向Office產品的發展路線。
就用戶體量與日活人數而言，雖然飛書與釘釘、企業微信等競品差距較大，但在現有用戶群中，飛書的用戶人均使用時長最高，且依然呈現上升趨勢。
這或許是飛書的機會所在。
一直以來，飛書最被人熟知與稱贊的便是文檔功能，功能豐富且使用流暢，大量個人用戶也會使用飛書文檔進行記錄與分析。文檔之外，多維表格也是亮點，這是一種融合了Excel類電子表格和數據庫功能的無代碼表格，讓不同數字化基礎的工作人員建立表格形式的數據協同工具。
這種"卷用戶體驗"的策略還適不適用於如今的互聯網市場？目前還沒有答案，或者答案需要靠飛書自己去走出。
規模、價格、入場時機均不占優勢，這是作為追趕者的飛書不得不應對的挑戰。它需要對自身的戰略做出調整，既然已經在體驗層面打出了競爭力，不妨繼續做下去，回歸到互聯網在搶占規模之前"靠用戶體驗吸納用戶"的競爭策略上。
以To C的思路去解To B業務的難題，這對諸多互聯網產品都是極大的挑戰，但對於由內部產品孵化而來的飛書來說，反而包袱要小一些，畢竟最差的情況也就是放棄外部市場，專心服務字節跳動自家即可。
至於這種解法能否給飛書一個未來，也只能取決於飛書接下來的調整，包括戰略、人事與組織架構。---[文: 商業範兒/來源: 藍鯨財經]
