最近我和一個朋友閑聊，他講了一個小道消息，說據聞小紅書的商業化團隊近期可能有組織變動。
我說是那是誰啊麽？
這個朋友說：其實誰誰誰不重要，重要的是，誰在小紅書做商業化，都會很痛苦，很難熬，離職已經不是新聞了。
我問他爲什麽，他說：“因爲小紅書的創始人，對商業化這件事，沒有在根本上想清楚。
中國互聯網的最後一座金礦
最近中國電商行業的排名變化的非常劇烈。
但其實變來變去只有一個邏輯，“家裏有礦”也就是自帶流量池的，一律暴漲；而沒有自帶流量池的，不管産品、服務、物流、體驗做的多好，二級市場都不會在乎這些，一律暴跌。
其實誰都知道，這樣的極簡歸因是不對的，複雜問題從來不是只有一個因果的。
介于有人可能不服，那我就舉一個反例——中國但凡能稱爲社區的，其中流量池規模最大、內容最優質、商業化最克制、使用人群的平均購買力最強、對消費者的最終決策影響權重最大的社區——小紅書，爲什麽商業化的進展和效率都那麽低呢？
小紅書是一座超級富礦，這個，大家都知道。
有幾個中國最頂級的營銷專家，比如貝恩公司的全球專家合夥人魯秀瓊、凱度咨詢的大中華區CEO王幸、分衆傳媒創始人江南春，這幾個大佬曾經在多次行業聚會上碰撞，最後總結出一個中國消費品牌的崛起路徑公式，即：一抖一書一分衆
這個公式很簡單——抖音負責流量分發、小紅書搞定消費決策、分衆負責拉升品牌勢能並完成侵徹消費者心智的最後一擊。
其實，對于小紅書的商業價值，即使沒有這些外部專家的追捧，小紅書創始人自己難道不是心知肚明？
但爲什麽他們動起手來就是那麽磨磨唧唧、黏黏糊糊、瞻前顧後呢？
原因其實也很簡單，因爲小紅書創始人知道小紅書是怎麽成長起來的，他們對此有嚴重的精神潔癖和路徑依賴。
另一個很牛掰的朋友告訴我，自己曾經和小紅書的創始人及高層聊過好多次，也曾考慮加入小紅書的商業化部門，但幾經考慮，最後他還是放棄了。
而他告訴我的拒絕理由是：“每當討論商業化的時候，他們就會頻繁的問我，你的商業化的價值觀是什麽？你對小紅書商業化的價值界定是什麽？”
而這種追問，讓我的這個朋友深感痛苦，他說：“想要商業化，就只有一種價值觀要秉持，那就是如何在合法合規的範圍內做到商業效益的最大化，這是做商業化唯一的價值觀。如果你想附著很多很理想色彩的東西又要去做商業化，那是帶著鐐铐跳舞，不會有好結果。”
他的判斷如今變成了現實。
小紅書，可能是中國最後一個具有極大的內容價值但還沒有徹底的商業化的社區。
但它的商業化之路跌跌撞撞，本身就在于其創始人沒有做出一個終極決定。
簡單的說，社區的本質，就是一群本不相識、但有很高的相似度、很一致的興趣愛好或者價值取向的人，聚在一起、用愛發電、無私分享。
而如果要商業化，則需要反其道而行之，不以“愛”爲導向，不以“社區氛圍”爲遵循，一切以最大的變現效率爲導向。
所以做社區和做社區的商業化，不是說必定撞車，而是大概率的會發生高頻次的衝突。
關鍵這個時候的裁決標准是什麽？如果你堅持社區優先，那裁定標准就是誰更有愛、更符合社區氛圍；如果你堅持商業化優先，那裁定標准就是是否有利于變現。
不怕衝突，但怕的是，衝突的時候沒有一個清晰的標准做裁定。
而到底以何爲先，就是小紅書的兩位創始人至今沒有想明白的問題。
有人對我談起對小紅書創始人毛文超的印象，用了一組複雜的句子，他說：“毛文超的性格其實就是小紅書的性格，他懂商業，知道數據分析的價值，知道用數據來話說；但在某些關鍵時刻，他又極其的感性和敏感，讓人非常難以捉摸……我們希望的就是，需要理性的時候，理性的毛文超在線，需要感性的時候，感性的毛文超在線。”
小紅書是一座城
幾年前，我曾經應邀爲小紅書寫一篇文章，他們想用一個地理概念來概括小紅書是一個什麽樣的社區。
我們推演了很多地理概念，比如江河湖海、比如叢林峽谷，最後，我選了一個大家都能接受的概念——小紅書是一座城市。
當時我概括了四個理由：
第一，小紅書是一個超大規模的人類聚落；
第二，小紅書有完善的公共系統，用技術爲這座城市提供基礎設施，用算法讓這座城市的所有環節流通起來，更高效地連接人和生活、連接不同興趣的小區、連接居民區和商業廣場，算法就是成了城市裏面的路。
第三，這個聚落裏的人群有相似或相近的氣質、文化、價值觀，鄰裏觀念很強，行爲很文明、很有愛；
第四，這個城市有機會發展出強大的經濟功能；
順便說一下，這篇當時用了筆名的文章現在還可以檢索到，小紅書之城，想象之外，理想之中。
爲什麽要講這些遙遠的故事呢，是接下來要討論一個問題——爲什麽抖音這樣的平台，可以處理好內容和商業化的關系，但小紅書就比較難？
小紅書的難處，我還是講三點：
1.小紅書的社區氛圍容錯能力很低，而抖音很高；
某種程度上來說，抖音的內容要豐富的多、碎片化的多，當然，裏面低質量的內容碎片也多很多。
但問題在于，抖音的容量就像海，抖音的生態太龐大了，每天生産出來的短視頻太多了，所以幾個個體所能真正造成的負面影響是很小很小的的，即使單點影響較大，但和海的體量相比仍然是微不足道的，只要平台的內容始終在一個接受度基准之上，就不會出任何問題。
抖音是一個充分的陌生人平台，是一片沒有記憶的海，你看到的是內容，你記不太住的是內容的創作者——而這一點可能是抖音有意爲之，因爲他們深知去中心化的妙用，刻意不把平台的興衰起落維系或歸因于幾個、幾十個、幾百個所謂頭部主播上。
而小紅書幾乎是一個半熟人社區，在這裏，賬號的概念是很突出的，而不是像抖音那樣刻意被稀釋化、碎片化的。
這樣的好處就是，小紅書真的很文明、友愛。比如經常有人舉一個例子，說即使某人在小紅書發了一個自嘲的容，你看到的也是一片鼓勵、寬慰之詞，而如若在別的平台可能早就被挖苦的體無完膚。
道理其實也很簡單，你在一個你從小長大、鄰居大都是熟人的社區裏，你難道不會文明一點麽？當你去到一個鄰裏彼此都不熟悉、也不太過往的社區裏，那種自律感還會像前者那麽強麽？
而小紅書的創始人就是不願意破壞這種氛圍——他們希望的是，是鄰裏病了，有人上門送雞湯，而不是有人上門推銷藥物。
你可能覺得這種在意有點矯情，但我相信他們是真誠的——即使從商業的角度來說也是如此。
很多年前我對話過一個商業地産大佬，他跟我講過一個很簡單的道理——一個商業街做好很難，但做爛很容易，只要有一家擺爛的店，就會有第二家、第三家，而且一旦口碑做砸了，基本就很難翻身了。
而我們前面說的“城市型社區”較低的容錯率，就是讓小紅書的創始人始終很難下定決心的原因。
2.小紅書始終沒有聚焦出一個核心業務
一般來說，越是好的公司，（某一階段）的核心商業模式就越簡單，聚焦也足夠集中。
比如，百度的核心商業模式就是競價排名，抖音的核心模式就是流量生意，它們都易于理解、便于聚焦。
而小紅書看似有無數的可能，但實際上沒有打好手裏的牌。
按理說，作爲一個消費決策平台，離錢是很近的，但小紅書就是沒有做好電商生意。
又比如，現在的小紅書還有三種以上的變現方式，包括直播電商和從交易中抽成、內容廣告以及爲頭部客戶定制的品牌廣告等等。
你可能說這樣很好啊，多元化！
可我覺得恰恰就糟糕在這個多元化。
比如你是個寫作者，你就應該靠稿費或者廣告費生活，再往前推一點，你還可以賣課程、做顧問……可如果你告訴我，你的收入還包括送外賣、開網約車、直播帶貨……那我就大概可以判斷，你不是一個很好的創作者。
如果你是一個好的創作者，你的最大的成本就是時間，而你需要把時間分配到如此多的業務才能賺錢，要麽是你不夠優秀，要麽就是資源和收益的錯配。
在小紅書的業務裏，品牌廣告是一個很刺眼的存在。
其實，這本身是一件非常值得驕傲的事情。
品牌廣告和流量廣告，雖然都叫廣告，掙的完全不是一樣的錢。
品牌廣告的價值是提升品牌勢能，降低消費者的信任成本和提升交易溢價，所以品牌廣告需要自身有很高的勢能，比如以前的“標王”、現在的樓宇電梯如分衆。
而流量廣告不提升任何勢能，它迅速提升銷售效果，而且按效果付費——缺點是不能形成足夠的心智記憶，所以一旦使用就“藥不能停”。
小紅書以一個社區的身份能幹得了品牌廣告的活兒，再一次說明了它的品牌勢能和降低消費者信任成本的能力真的很強。
但我忘了說的是，品牌廣告的最大特點是非標化，需要極爲細致的創意和設計，而且投入和效果不能直接挂鈎，也不能“迅速起效”，是一個需要花時間、花力氣，且有一定失敗率的難活兒。
而流量廣告的掙錢效率堪比印鈔機，且可以無限複制，用戶不但會自帶依賴體質還會彼此競爭，讓價格水漲船高。
從2017年開始試水商業化到今天，已經6年了，6年的時間足夠抖音和拼多多完成了叠代大業，但小紅書的收入還在每年區區300億左右，不得不說，這真是一個冷笑話。
3.沒有足夠強的技術基因
凡是互聯網公司的商業模式，都必須有強大的算法能力、技術底座來做基因。
還是拿抖音來做例子，抖音做成了三件事：
1.降低了創作者的創作門檻，但拉升了他們競購流量的熱情；
2.通過非常精湛的算法，把投流這件事變成了一個傻瓜化零門檻、一學就會的對于廣告主非常友好的事情；
3.完成了一個基于數據、可評估、可量化、可微調的體系；
前面兩條，大家都懂，比較難理解的是第三條。
那就講個案例——其實，抖音內部，負責內容生態的人和負責流量變現的人也會打架的。
但是讓他們打不起來的，是有一個神奇的部門——我們姑且稱之爲數據分析部門。
每當內容和商業要衝突的時候，數據分析部門就會用數學來說話，他們會告訴你，基于這個內容政策，可能會損害20%的商業效率；但是如果這個政策堅持三個月，可能反過來提升10%的商業變現……
以上只是我模擬的一個場景，簡單說，抖音的系統的可怕就在于，大家不需要掰扯，也不需要反複用“價值觀”來灌頂，一切的因果都可以用數據呈現，一切的未來都可以通過調整各種變量來實現……而這才是抖音爲什麽從來不用擔心內容和商業起衝突，因爲因果是可計算、可視化的，大家要做的只是選擇——更精確的說是，只是從現成的答案中選一個而已。
這極大的降低了人的主觀性對于商業決策的幹擾，回歸極度理性，極大的提升了效率。
而在我看來，小紅書無論想向哪個方向轉型，都要解決這兩個問題：
事實上，現在的小紅書，簡直像一個公益平台。
咱們就把那層“皇帝的新衣”扯破——你覺得現在小紅書的“種草”，還真是像以前一樣，一個真實的消費大咖帶著一群白富美去買買買麽？
昨是今非，如今小紅書上的高價值內容，有很大概率是職業的種草人的操作。
就連筆者的老朋友江南春老師，都喊出了：“不能再種草了，要種樹了。因爲草已經長成了草原，大家已經看不見你了”。
只不過，由于小紅書的社區氛圍使然，這些職業種草人還維持著一點職業精神和一點體面的態度——這使得他們或她們還能用基本符合小紅書調性的方式“種草”，要是在別的平台，可能早就放飛自我了。
但即使如此，除了收點開通聚光燈平台的費用之外，這些真正掙了錢的種草人，卻不會給小紅書多交一分錢。
而小紅書如果不改變這種情況，最後的結果難免是，社區慢慢的變味了，錢被職業的種草人掙了，企業變現的黃金期錯過了……
互聯網企業的黃金窗口期是有限的，而小紅書已經讓我們等了太久了。
但改變這一切，並不取決于筆者說的如加強技術底座和聚焦資源等等，這些小紅書的創始人難道還不懂麽？
他們真正要做的是從自己的內心改變對變現的看法，並且挪開一些基于社區建設而獲得成功和提拔的高層——以筆者自身的經驗和20年的行業經曆來看，一般來說，優秀的産品驅動型的企業，一旦商業化轉型，最大的阻力往往就是過去的産品大佬，他們會高喊“用戶需求第一”的口號，以“你們的做法在傷害用戶體驗”爲理由，排斥商業化的作爲，維持産品的“純潔”是他們在這個平台最後能做的貢獻……
堅決的讓商業化的決心落定，請開一些不能適應變化的元老，盡快確定一個簡單明晰的商業模式，可能是小紅書應該立即去做的事。-(文 : 胡說成理/钛媒體)
