折扣店之所以能實現低價，運營體系和供應鏈是關鍵。
上世紀90年代，經曆過泡沫經濟的破滅，隨著第三消費時代的到來，日本經濟進入衰退期，消費者回歸理性、需求下降，對價格變得更加敏感。
零售業態發生大動蕩，折扣店快速崛起，這些店鋪通常采用低成本的經營模式，通過大量采購和規模經濟效應來降低商品成本，從而提供給消費者更具競爭力的價格。
日本百元店大創百貨、軟折扣店堂吉诃德、平價服裝品牌優衣庫等，都是在泡沫崩盤後發展壯大的，尤其是定位于窮人平價消費品的優衣庫，其掌門人好幾年穩坐日本首富的位置。
摸著日本過河，在相似的經濟增速換擋大背景下，國內折扣零售順勢而起。
起勢于2019年，倉儲會員店率先攪活了一灘水，Costco、山姆提速，本土玩家盒馬跟上大部隊，靠實力成爲山姆在中國的唯一競對；于疫情前後，業態開始多變，好特賣、嗨特購等臨期食品和社區折扣店逐漸冒頭。
進入2023年，受資本催化，零食折扣店大熱，零食很忙成爲業內首個實現全國門店突破4000家的品牌；傳統商超也試圖乘“折扣化浪潮”，永輝超市增設“正品折扣店”；盒馬則直接向自己砍一刀，開啓成立八年來最大變革：折扣化變革。
昨天，良品鋪子也難逃折扣改革，將實施17年來最大規模降價，最高降幅45%。
抛開大背景，還有哪些因素促使折扣店成爲新風口？折扣零售到底在做一門怎樣的生意？折扣店的便宜是如何做到的？國內有跑出折扣零售巨頭的可能嗎？
“窮鬼超市”，刮起一陣大風
盡管國內折扣店的風起于近五年，實際上，折扣零售的業態已經有著非常成熟的商業模式。
折扣零售，原生于二戰期間，戰後逐漸進入美國零售業主流。
在需求側以低價正品的購物體驗迎合各時期美國消費觀念的轉變，在供給側幫助品牌方快速出清積壓庫存，折扣零售有效緩解了供需兩端的矛盾。
因此在美國，折扣零售業是穿越多次零售業轉折的優質細分行業，2008年的金融危機、2015年電商崛起對實體零售造成衝擊，都沒能擊垮折扣零售，韌勁充足。
而日本，是經濟泡沫破滅後才開始追求節儉，折扣店得以發展壯大。
作家中野孝次的《清貧思想》一書中有所反思，認爲物欲橫流的日本，忘記了“節約才是美德”。
日本最早的折扣店是大榮集團布局的，1970年便下注折扣店賽道，比泡沫經濟時期還要早，並且業務處處對標美國，最終卻都以失敗告終，連帶大榮集團虧損。
（日本零售貿易指數，圖源：民生證券）
爲什麽效仿美國，日本第一零售企業大榮集團卻沒有探索出成功的折扣店模式？
日本制造業産能利用率常年很高，導致日本零售渠道很難推出高性價比的自有品牌，畢竟自有品牌是以工廠有過剩産能作爲前提條件的。
那麽，沒有足夠的自有品牌産品，折扣店的價格優勢就不足以區分。
此外，日本的24小時便利店基本可以滿足日常生活需求，歐美式的折扣店則限時營業，不僅錯過購物流量高峰，還不符合日本的實際情況。
堂吉诃德在折扣店上反倒成爲了後起之秀，完全與日本便利店錯位競爭，售賣探寶式體驗的尾貨，賣完下一次可能就再也買不到了。
在中國席卷全國的同樣是尾貨折扣店，只是側重點在于臨期，以嗨特購、好特賣爲首的臨期折扣店一度風聲很大。
不同于歐美和日本，國內的折扣店以“零食”作爲突破口。
由于零食品牌衆多，供應鏈門檻低，量販式零食店品牌都更容易與生産商建立直接購買的關系，省去中間加價環節，降低采購成本。同時，在消費者端更具吸引力，周轉率高，以量還價，符合折扣店的邏輯。
根據華創證券研報，預計到2025年，國內零食集合店（零食折扣店）數量可達3萬家。
中國折扣零售業發展時間較短，同時受到與電商發展周期重疊、批發市場占據庫存出清渠道、商品流通區域割裂這三大因素的壓制，尚處于發展中前期，沒有多少企業形成規模化經營。
但是得益于下沈市場的消費增長潛力，在未來，下沈市場將“消費升級”、存量市場將“消費分級”，折扣零售的行業走勢總體呈現出景氣上行趨勢。
當“性價比”、“低價”成爲消費者決策的第一要素，折扣店理所當然地對被電商擠壓生存空間的傳統商超進行降維打擊。
去年，主打折扣零售的奧特萊斯行業銷售規模增速爲8%，遠高于便利店、傳統超市等其他零售業態。
不過，傳統商超也在積極自救，同樣搶灘折扣零售賽道，盡可能不被時代落下。
永輝超市就在門店中增設“正品折扣店”，並同步在線上APP/小程序增設折扣專區，提供食品、用品驚喜折扣價。
區別于傳統臨期商品折扣價的運營邏輯，永輝超市的重點放在了提高商品效率上。通過數字化手段科學地對商品績效進行評估，根據數字化銷售看板數據，每日從新品、網紅商品及常規商品中選擇一部分進入折扣商品池。
*運營體系+供應鏈，折扣的關鍵
按照商業模式和實現低價的路徑不同，折扣零售主要分爲“軟折扣”和“硬折扣”。
通常來講，折扣零售的客群有兩大類：一類是低收入人群，對普通日用品的價格敏感；一類是有一定購買力的中産階級，他們會對一些折扣力度大的奢侈品感興趣。
由此發展出的軟折扣和硬折扣這兩種商業模式，正好與這兩類客群對應。
軟折扣以折價出售臨期商品、尾貨、微瑕品爲主要特征，賺的是商品的時間價差，是品牌商或廠家清理庫存的重要渠道，也是消費者尋找低價好貨的目的地。
比如，好特賣、嗨特購等以臨期尾貨、壓箱貨銷售爲主的店鋪就是軟折扣店。
硬折扣則依靠高效的供應鏈管理、規模經濟和成本控制來實現降本增效，達成低價銷售。
比如，奧樂齊、Costco、沃爾瑪以及零食量販店等是硬折扣店，賣得比超市便宜。
結合兩種商業模式的定義，不難發現折扣零售之所以能實現低價，或者說其競爭力的來源，可以總結爲運營體系和供應鏈。
運營能力可以實現存量競爭，體現在營銷、定價、庫存管理等方面，拿捏消費者心智，構建更強的壁壘。
供應鏈的合作則可以實現規模擴張。
一旦達成良好的上下遊關系，零售企業就能以低成本優先拿到優質貨源，庫存管理效率就能得到提升，有利于降低成本。要知道，庫存是零售企業的一條重要生命線。
在優質的貨源和價格基礎上，企業的飛輪效應也能得到體現，實現快速擴張、有更強的議價能力、保持産品低價，正向循環由此産生。
那麽，軟硬兩種模式，究竟誰更好？
從盈利來看，軟折扣似乎更能賺錢。
基于商品本身的缺陷，拿貨價格低廉，這是硬折扣店現階段無論如何優化供應鏈都難以做到的。相關數據顯示，軟折扣門店的毛利在30%—40%；硬折扣店則在15%—20%。
從消費端來看，軟折扣店的SKU更多。
一家門店能達到上千個，一個品類有諸多品牌，消費者更可能以低廉的價格拿到大牌的東西。
硬折扣店爲了做到大規模集采以降低采購價格，通常只和1—2個品牌合作，或是以自營品牌爲主，SKU精簡，消費者可選擇性更少。
此外，軟折扣店似乎更容易擴張。
折扣店的本質是以規模取勝，軟折扣店毛利更高，入局更容易。例如好特賣開放了聯營模式，嗨特購則有品牌授權、帶店加盟和獨立經營三種模式進行合作。
硬折扣店原本利潤就較薄，沒有能給到加盟商的優惠，難以開展加盟模式。
然而，不論是軟折扣還是硬折扣，底層邏輯都是供應鏈效率。
軟折扣店的貨源來自于臨期尾貨，這必然存在依賴供應商，供應鏈不穩定的問題。隨著入局玩家增多，貨源競爭更加激烈，軟折扣店難免陷入價格戰以搶奪消費者，這也是很多加盟店難以持續經營的原因。
硬折扣進一步發展，讓消費者能夠用更低的價格買到正期商品，也會進一步擠壓軟折扣的生存空間。
從長遠來看，硬折扣才是能夠對傳統商超産生威脅，通過降本增效，供應鏈優化而形成的低價策略。因此許多軟折扣品牌最終都要通過建立自有品牌等向硬折扣轉型。
*有形成折扣零售巨頭的可能嗎？
“折扣的時代到了”、“中國零售進入全面折扣化時代”......
今年，隨著低價競爭的號角越吹越響，類似的聲音此起彼伏。
目前國內折扣店尚在初級階段，據凱度消費者指數，在快消品市場，折扣店近十年來在今年首次成爲增長最快的渠道，折扣業態仍是一片藍海。
事實上，不論是從國外已經驗證過的模式，還是硬折扣的底層邏輯來看，折扣模式都是零售業發展到一定階段的産物，代表了零售的未來。
這意味著折扣零售必須穿過一定的風險才能真正存活，短時間內跑出折扣零售巨頭的可能性很小。
那麽，折扣零售現階段的困境都有哪些？
首先，折扣店面臨著低價競爭和內卷已然逐漸暴露。
國內折扣店主要還是依賴采購其他品牌，沒有核心競爭優勢，缺乏供應鏈體系支撐，因此難以避免打價格戰。“家附近好像一夜之間開了很多這樣的零食集合店，但是開著開著就沒了。”家住安徽某二線城市的居民王太太表示。
其次，建立自主品牌也不是件容易事。
折扣店爲了低價，需要極致節省成本，這就導致店面裝修、陳列、服務等都不能給到消費者很好的體驗感。
同時，貨源中有大量的散稱無牌零食，給消費者留下“不知名”、“三無”等不好印象。
好特賣很早就孵化了”俠趣”食品品牌，嗨特購則注冊了“強小魯”“木頭奇奇”等衆多自營品牌，但是很難在消費者心智留下知名品牌的記憶，往往被認爲是雜牌。
再者，精細化運營能力不足也是一項挑戰。
例如生鮮折扣店，將生鮮的損耗控制在極低水平，需要成熟的運營管理能力，目前國內還難以達到奧樂齊等連鎖超市的水准。
然而，最核心的問題在于，國內消費環境的複雜讓國外的發展模式沒有借鑒意義，折扣店需要探索出適合自己的道路。
中國擁有自己最特色最大的“折扣店”——電商，電商巨頭們的低價內卷早已不言而喻，對線下零食業態的份額蠶食也一直是老生常談的話題。
除卻白牌集合地拼多多，越來越多直播電商開始叫賣臨期尾貨，難免對折扣店造成威脅。
在這種背景下，線下折扣店需要發掘自己獨特的優勢，例如滿足消費者的即時性、體驗感，提升購買決策轉化率。
同樣，中國消費者有著紛繁複雜的結構，從地域差距到人口消費水平，都不是一個業態、一個模式可以蓋全的，折扣零售企業需要思考如何盡可能滿足多元消費者群體的需求。
路漫漫其修遠兮，折扣零售需要不斷探索，盡快找到實現差異化競爭和達成萬店規模的出路。--- [文 : 零售公園*作者 : 黃栀子*編輯 : 蘇黎/钛媒體]
