一. 戰略
1. 戰略是企業頭等大事
對企業來說，戰略是方向，是旗幟，是頭等大事，決定了企業的未來發展。戰略的目的是讓企業取得競爭優勢。一家企業能不能有大的發展，往往不是取決於它怎麼做，而是取決於它做什麼。
戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。企業在戰術上常會有失誤，戰術上的失誤一般不至於致命，而戰略上的失誤則是致命傷，是那種一生一世的錯誤，往往沒有補救的機會。
做企業最重要的就是思想先行，越是困難，越要花時間研究戰略，今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天要為明天想清楚。作為董事長，我整天想的不是怎樣生產水泥、玻璃和造房子，因為我不是專業技術人員，而是看宏觀形勢、行業走向、企業的資源和機會，以及企業面臨的風險。
我經常問自己，是否還有沒想到的事情，是否還有想得不對的地方，是否還有邊界條件沒搞清楚。想清楚了再去做，而不應該邊想邊做。遵循行業發展規律和企業成長邏輯，以正確的戰略目標為指引，始終保持清醒的戰略定力，一絲不苟地執行戰略計劃，就可以實現跨越式發展。
2. 戰略是一種取捨
戰略即選擇，俗話說，「種瓜得瓜，種豆得豆。」種的是瓜就不可能得豆，種的是豆也不可能得瓜。企業「不做什麼」與「做什麼」同樣重要，甚至「不做什麼」比「做什麼」更重要。因為只有放棄了舊有的事物才能進行新的選擇。
但坦率地講，放棄往往比得到更難。有些東西你可能很感興趣，但是戰略卻要求你不能憑興趣和經驗做選擇。這多年來，我的工作就是戰略決策，決策不能拍腦袋，決策要靠大量的調查研究，要靠集思廣益，但最後這個決策還是要在我的方寸之間進行，別人替代不了，所以才會有制定決策的煎熬，這是決策者的責任。
我在同時做中國建材集團和國藥集團兩家公司董事長的時候，每次做決策其實都是戰戰兢兢的，如履薄冰，如臨深淵，從來不是很豪邁的。戰略也不是一成不變的，而是需要隨着環境的變化進行必要的調整。我過去做決策有時候在最後一分鐘戛然而止，因為得到了一些新的信息，或者環境改變了，所以必須調整決策。
3. 戰略制定要以目標為導向
制定戰略是領導者的首要責任。
在戰略制定上有兩種完全不同的思路，一種是有什麼做什麼，另一種是缺什麼找什麼。
有什麼做什麼是以資源為導向的，就是中國人常講的「看菜下飯，量體裁衣」，根據現有基礎條件來決定怎麼做事和做多大的事。我們要突破這種思維局限，要從「有什麼做什麼」轉換到「缺什麼找什麼」，即以目標為導向，先確定目標，然後缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才。
如果沒有目標，總盯着眼前的既有資源做文章，即便再努力也只會事倍功半。如果想要成為一家世界級巨無霸企業，那就得制定一個大目標，紮根一個大產業，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業，就可以選擇一個細分領域，做到窄而深的經營，結果完全取決於最初的目標。
當然，對企業來說，戰略制定不光是領導者的任務，也應是全體人員的共識，戰略不光是頂層設計的事情，也要滲透到經營的各個層面。
4. 企業發展要突出主業
如果用一條十字線來看企業，從橫向來講，企業的業務不能做太多，要聚焦；從縱向來講，產業鏈不能過長，要深耕。要突出主業，做強主業，業務就要歸核化。把主業做成拳頭產品往前走，爭取進入行業前三名，做成行業龍頭或細分領域的頭部企業，這樣可以找到自己的生存空間，實現效益提升。
企業的看家本領是四大核心，即企業要有核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。
關於選業務，我有一個「四問四不四要」原則。
「四問」：一問在行業里自身有沒有優勢，二問市場是不是有空間，三問商業模式能不能複製，四問跟資本市場能不能對接；
「四不」：一是產能過剩的業務不做，二是不賺錢的業務不做，三是不熟悉的業務不做，四是有法律風險的業務不做；
「四要」：一要風險評估，二要專業協同，三要收購團隊，四要執着堅守。
5. 轉型不一定要轉行
在面對嚴峻的經濟下行壓力時，不少企業希望轉行，但轉行其實是不容易的，進入一個完全不熟悉的行業風險很大。對大多數企業來講，應該是轉型而不是轉行。
其實，沒有落後的行業，只有落後的技術和落後的企業，沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業。
2016年年初，受到查爾斯·漢迪「第二曲線理論」的啟發，結合實際，我提出了中國建材產業升級的「三條曲線」：
第一條是現有產業的轉型升級；
第二條是發展新技術、新產業，打造新的利潤支撐點；
第三條是發展新業態，即積極探索服務業，不斷培育新的經濟增長點。
按照三條曲線的布局，中國建材構建起基礎建材、新材料、工程技術服務「三足鼎立」的業務格局，創造了一大批新技術、新成果和新模式。
企業轉型的方向有「四化」，即高端化、數字化、低碳化、服務化。
高端化，就是向產業鏈高端躍升，提升產業鏈的整體價值；
數字化，就是提高作業精準度，提升產品質量，優化生產效率，提升效益；
低碳化，就是做好現有企業的節能，大力發展綠色環保產業和新能源行業；
服務化，就是要增加服務要素在生產經營活動中的比重，實現價值鏈和商業模式的重構。
二 創新
6. 創新的本質是一種新組合
企業的創新並不神秘，創新的本質是一種新組合，目的在於創造出全新且與眾不同的價值和客戶認同。
如何理解新組合？比如我們現在的新能源汽車，它是把電池、電機、電控組合起來。電池也是組合，把正極材料、負極材料、電解液組合起來。企業里的創新，諸如機制創新、科技創新、商業模式創新、管理創新等也都是各種要素的新組合。
再如互聯網經濟這種新模式，實際上就是互聯網要素和實體經濟組合在一起，我們把線上檢索下單和線下產品結合在一起，通過物流快遞等方式進行新組合，這顛覆了以前傳統的實體店、大市場模式。
今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業家能力的重要維度就是能不能把科技這一要素組合進來，科技創新是企業創新的核心，但也並非只有高科技才是創新，中科技、低科技，甚至零科技的商業模式創新也都是創新。
7. 要進行有效的創新
今天是個創新的時代，但創新又是有風險的事情，人們總講「不創新等死，盲目創新找死」。那麼，怎麼把握好創新的度，進行有效的創新呢？
創新要有良好的效益，如果沒有效益，或者不產生市場價值，再好的創新，企業都不能輕易做。在創新上還要量入為出，量力而行，假若盲目創新，則會導致巨大的風險。
為實現有效的創新：
一是要有目的地創新，明確創新的目的、樹立創新的目標後，有目的地創新可以使風險降低90%；
二是在熟悉的領域創新，重要的創新一般對行業要有深刻的洞察，大多數創新要走在行業的前沿，不是多年積累的內行，根本不知道風險何在，哪些路是走不通的；
三是開展有組織的創新，創新不能靠單打獨鬥，任何創新都在一個系統組織中進行，有效的創新需要系統支撐；
四是善於把握創新機遇，尤其是新技術、競爭、時尚潮流等變化帶來很多的機遇；
五是掌握有效的創新方法，根據自身狀況和發展階段，在實踐中認真研究，活學活用；
六是開展有效的管理，創新做得再好也不能替代管理。
8. 企業家是企業創新的靈魂
創新的主體是企業，領導企業進行創新的是企業家，企業家是企業創新的靈魂人物。
企業家的特徵有兩點，一是要有創新精神，二是創造了財富，創新並創造了財富，這才是企業家。如果只創新而沒創造財富，或者只創造財富而沒有創新精神，都不算是企業家。
企業家或企業家精神的本質就是創新，企業家既是創業者，也是創新迷，更是痴迷者，是熊彼特講的那種對成功充滿了渴望的人。最高領導人指出：「市場活力來自於人，特別是來自於企業家，來自於企業家精神。」
我認為，企業家身上最主要的是有創新、堅守、責任這3種精神。
創新，指的是要敢為人先，敢於第一個吃螃蟹，當然也要控制風險；
堅守，指的是想做好一個企業，沒有十年、二十年不行，想做到極致，總要三四十年時間。大家問我：「宋總，您是怎麼算出來的？」 其實，我是做出來的；
責任，指的是企業家不僅要會賺錢，還要知道怎麼花錢，多主動承擔社會責任，才能得到社會的認可和尊重。
做企業是九死一生的事情，對成功的企業家，我們要表揚；對一些失敗的企業家，不能牆倒眾人推，因為企業家是人並不是神，我們要能寬容失敗，給予關心和關懷，支持他們總結經驗教訓，東山再起。
做企業家是不容易的，我們要保護、愛護企業家。
9. 創新有模式可循
提到創新，許多人覺得很難，感覺摸不着邊際，無從下手。實際上，創新不是天才的專利，也不是靠個別人的「靈光乍現」。企業的創新既有規律可循，也有模式可依。
企業常用且在現實中行之有效的5種創新模式分別為自主創新、集成創新、商業模式創新、持續性創新、顛覆性創新。自主創新與集成創新是當今創新的主流。
做企業要在商業模式上動腦筋，學會在價值鏈或價值網中思考問題，通過改變商業模式的構成要素或組合方式，用不同於以往的方式提供全新的產品和服務，不斷提高價值創造能力和盈利水平。
顛覆性創新，往往是小企業在大企業和中型企業意想不到的地方或不願意涉足的領域，有了新的突破，最後顛覆了整個市場。
對大企業來說，在做好持續性創新的同時，應克服慣性思維和阻礙創新的內部機制，「另起爐灶」開展顛覆性創新，以增加抗風險能力。需要我們注意的是，創新成功者不要反過來阻礙新的創新。
10. 科技與商業的創新融合是大勢所趨
創新是個意識問題，與企業規模大小無關，與文化和價值觀有關，我國已進入創新經濟時代和企業家社會，大企業創新頂天立地，中小企業創新鋪天蓋地。如果要開展大型的科研項目，比如神舟飛船，小企業就承擔不了；但是很多新的東西確實是小企業創新發展起來的。
我們要從創新的實際規律來看待各類主體在創新中的不同作用和相互融合。科學家創新是發現未知的東西，而企業家創新是創造出新產品、新服務或新模式，科學家的發現並沒利益企圖，而企業家的創新則必須要有效益，這是個硬約束，企業家創新要承擔一定的風險。
技術是科學的發明，這些發明又會帶來巨大的企業創新。過去企業家與科學家的創新有分工，但現在也有越來越多的科學家直接做成了企業家。商業與科技的緊密結合，使企業有成為一流企業的可能。
世界上的那些一流企業大部分都有自己的國家重點實驗室、研發中心以及龐大的科學家隊伍，企業的長遠發展離不開科技的支撐。現在的企業家也得懂得科技，科技和商業的進一步融合，是今天這個時代的一大特點。
三 經營
11. 經營是做正確的事
隨着管理水平的普遍提高，今天企業內部的主要矛盾已不再是管理問題，而是如何應對外界環境的變化和技術進步等不確定性並做出正確選擇的經營問題。現在，我們要從管理轉向經營，不是管理不重要，而是經營太重要。
其實，我是工廠廠長出身，在北新建材當過十年廠長，非常熱衷工廠管理。而現在，企業的經營者是做正確的事，必須眼睛向外，關注市場，主要目的是提高效益。管理有人能幫你，但經營沒人能幫你。
企業領導者首先是一個經營者，還要是經營的行家裡手，要思考盈利的方法，要能為企業賺錢，賺錢的不一定是好企業，但不賺錢的一定不是好企業。
經營能力是企業領導者的核心能力。做有效的經營者，主要有5個方面的任務：一是正確選擇，二是有效創新，三是創造價值，四是整合資源，五是共享機制。
12. 整合資源比創造資源更重要
今天衡量企業家的能力，往往不是看他有多大創造資源的能力，而是看他整合資源的能力。做企業的資源並不一定都是自己的，也不必凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過於迂腐，還會錯失良機。
企業確定目標後，先要找到實現目標所需的資源，然後找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起。環境變了，企業的成長方式也必須改變，在經濟全球化、經濟從高速發展轉向高質量發展的今天，企業要關注系統資源的集成能力與優化能力。
其實，當資本、技術、人才等各種資源聚集到一起的時候，就會產生集聚效應，企業還要關注存量整合形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。綜觀全世界的大企業，大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。整合資源，也是產業結構優化、產業升級的必由之路。從產業到產業與資本的結合，再到產業、資本與資源的結合，是企業必須選擇的路徑。
13. 打造企業的綜合發展優勢
企業既要重視產品市場又要重視資本市場，用戶是產品的客戶，股民是資本的客戶，都是企業的上帝。在資本市場上，企業既要重視直接融資，又要重視間接融資。
目前，我國企業大多選擇的是銀行貸款這樣的間接融資，今後要加大多層次的直接融資。直接融資大致分為3種：一是通過企業間相互持股參股的方式進行融資，二是通過私募基金，三是通過二級市場上市。
要想降低融資成本，重點是要加大企業直接融資的力度。資本市場可以發現價值，並提前實現價值，企業通過市場價值去進行快速擴張。再優秀的企業家，假定沒有資本的支持，也很難做大做強。資本市場不僅支持了我國國有企業和民營企業的改革與發展，還極大支持了企業的科技創新事業。
美國經濟發展的特點就是「創新+資本」。美國的一些高科技公司，大多是靠納斯達克等資本市場的培育發展壯大的。德國等歐洲國家、日本經濟發展的特點則是「技術+管理」，它們把產品做到了極致。
我們的企業應該吸取這兩種模式的優點，既搞創新與資本運營，加快企業的發展，也注重技術與管理，確保企業的競爭力。傳統企業要加大創新，科創企業要加強管理，用「創新＋資本」結合「技術＋管理」的新模式，讓企業充分發揮出創新發展、資本運營、經營管理的綜合優勢，這也是我國建設製造業強國的必由之路。
14. 按照常理做企業
未來是不確定的，但無論環境怎樣不確定，我們做企業還是按着常理去做，我把這些常理歸納成了三大主義，就是務實主義、專業主義和長期主義。
關於務實主義，就是要扎紮實實、一步一步地探索，逐漸找到規律，光靠高談闊論沒用。做事情從點點滴滴、細微處做起，從做好企業的清潔衛生做起。對企業的一些關鍵經營數字要倒背如流，要靠數字說話，心無旁鶩，干好自己的活，做好自己的事。
關於專業主義，我本人就是專業主義者，做中國建材和國藥時，中國建材只做建材，國藥只做藥，不敢越雷池一步，離開專業我們可能知道得有限。任何一個集團可能都會有不同的業務，但集團下面開展業務的平台應該是專業化的，力爭做單打冠軍。這麼多年，我有一項很重要的任務，就是尋找那些精通專業的痴迷者型的企業一把手。
關於長期主義，做企業需要一個漫長的過程，不可能一蹴而就，有學者認為偉大的企業必須要有50年以上的歷練，短時間成功的企業不能被稱為偉大企業。目前，我們大多數企業還沒經過50年的歷練。我做40年企業，做了兩個世界500強，開始也沒有這樣的目標，就是扎紮實實地做事，干一行愛一行，而且長期地做。我們要始終相信自己、相信直覺、相信常理、相信未來。
15. 風險與危機處理要損失最小化
對企業來說，風險是客觀的，如影隨形。做企業要儘量防範風險，讓風險出現之後可控、可承擔，這非常重要。企業家做企業，在小的時候還可以說它是個人的，當企業做大之後實際上就屬於社會了。不管企業大小，倒掉了都會影響社會，無法獨善其身。防範風險，我覺得是企業家應有的擔當、責任和情懷。
在防範風險方面，有幾點要注意：
一是要注意周期、研究周期。經濟發展是有周期的，不少行業也是有周期的，周期上行時企業可能走得快一點，周期下行時企業要走得穩一點。同時，周期上行時，我們要考慮周期下行的應對之策；周期下行時，我們要考慮周期上行的發展之策，一定要辯證地來看待；
二是要學會應對危機。風險大了就變成危機，面對危機一定要去認真解決，解決的原則就是一定要抓早抓小，把損失降到最低，快速切割風險點，不能因為一個點而影響到全局，更不能等到小危機醞釀成大危機再去解決，那往往為時已晚。
