近日，星巴克宣布，星巴克現任CEO凱文·約翰遜將於4月4日離職，屆時，現年68歲的星巴克創始人霍華德·舒爾茨將加入董事會並出任代理CEO，重新掌舵這家全球咖啡巨頭。
這將是舒爾茨第三次擔任星巴克的CEO。舒爾茨於1982年進入星巴克，擔任零售運營和營銷總監，1987年，他在投資者的支持下收購了星巴克成為創始人之一，並第一次成為星巴克的CEO。
1987年，星巴克面臨財務危機時，舒爾茨力挽狂瀾，將星巴克的業務由主要售賣咖啡豆轉型為閒適的咖啡店，並選擇進入中國市場等。2008年，金融危機時，星巴克遭遇股價低點和運營頹勢，舒爾茨再次回歸，帶領星巴克完成轉型。在舒爾茨2017年卸任CEO之前的十年間，星巴克股價上漲了1350%。
如今，星巴克在疫情的不確定因素下面臨着業績增長壓力。過去一年，星巴克也遭受一系列非議：在美國市場，勞工矛盾導致多年沒有工會的星巴克產生了第一個工會，並且正在逐漸增加；在被舒爾茨視為未來最大市場的中國市場，面臨着中國本土咖啡品牌和新茶飲品牌的阻擊，遭遇增長疲軟。而頻頻被爆出的食品安全問題，也讓星巴克深陷輿論漩渦，並一點點蠶食着星巴克二十多年裡樹立起來的高端形象。越來越多的跡象推動星巴克再次來到轉型邊緣。
2022年，第三次出任星巴克CEO的挑戰，又一次落到了舒爾茨肩上。舒爾茨在回歸聲明中表示：「雖然我之前沒有重返星巴克的計劃，但我知道這家公司必須再次轉型。」
企業轉型並非一蹴而就，焦慮和陣痛必不可少。今天分享的這篇文章，是舒爾茨在面對轉型壓力時的心得分享。以下，Enjoy：
(來源:領教工坊*摘編自:《將心注入：一杯咖啡成就星巴克傳奇》，中信出版社)
[作者:霍華德·舒爾茨，星巴克公司的董事會主席、總裁和首席執行官；多利·瓊斯·楊，記者，作家，曾經擔任《商業周刊》雜誌紐約、中國香港和西雅圖地區的總編輯]
日前，星巴克宣布69歲創始人霍華德·舒爾茨回歸，他將第三次擔任CEO。如今，在疫情的不確定之下星巴克面臨着業績增長的壓力。舒爾茨在一份聲明中表示，「知道公司必須再次轉型，以迎接一個新的、令人興奮的未來」。
「霍華德·舒爾茨的星巴克把咖啡磨成了金子」，《財富》如是形容，那時舒爾茨40歲。自從1992年星巴克登陸納斯達克之後便迎來了擴張的「拐點」，其門店從500家增至10000家；股價收益一度超過通用、微軟、可口可樂......
成績和轉型均非一蹴而就，焦慮和陣痛必不可少，需要領導者挖掘更深層次的動力，它來自什麼？以下是舒爾茨在面對轉型壓力時的心得分享。
1.發展要付出的代價
在這些暴風驟雨般的改革中，是我們的價值觀和彼此承諾的責任心使企業保持了運作的平衡。在公司內部，當一批職業化程度較高的經理人進入之後，早期跟我一起打拼的那些人大抵心存畏懼。我不再叫得出每個人的名字，雖說大家仍在一個大樓里上班。
同樣的步伐和同樣的激情，在推向成功的同時也傷害了一些人。一邊聽到每周贏得數千名新顧客的佳音，而同時又聽到有人關於問題的匯報。
▲霍華德·舒爾茨和團隊在一起
這些衝突全都匯集在我的腦子裡。每當有人來我辦公室說起對新變化感到忐忑不安時，我個人都覺得對此負有責任。
我還以為公司擴張後工作可能會變得容易些，但其實是更困難了。
我面臨的問題變得更為複雜：
●當公司擴大1倍甚至3倍後，還能堅守原來的價值觀嗎？
●面對創新而產生的諸多事端，你如何做到不失去控制？
●在大量任用專業管理人員的前提下，你如何調整自己作為企業家的角色？
●當短期問題直接抓住你的注意力時，如何在長期計劃上保持自己的創造精神？
我發覺，大多數問題不可能在書上找到答案。最佳指導來自你對自己崇信的企業行動的觀察。但不幸的是，企業在快速發展中很難繼續保持高標準和一貫的價值觀，這很少有公開的答案。
因為沒有現成的答案，我只能自己去摸索。
隨着公司的發展，我的生活節奏也變得緊張起來，每天一醒來，要參加好幾個會議，處理各方面的事情。
有時，我會抽出點時間讓大腦作好準備，以在各種各樣的討論中快速作出判斷——公司發展戰略、下月促銷計劃、咖啡新品的口感、利潤空間、夥伴個人問題、重大投資機會、某項策略的改變、董事會的反對意見……
有時，我的腦袋都要裂開了。
在處理這些事情當中，有時會接到雪莉或是孩子們的電話。可是要維持這種個人空間也是有壓力的。對我來說，在追求公司目標的同時而不影響家庭生活是一樁難事。我儘量不在周末出差，總是儘可能一起在家裡吃晚飯。
平衡永遠不可能是一件容易的事情。我一直掙扎在家庭和企業的需求，婚姻和個人的需求之間。我有時候很奇怪地想：什麼時候有我自己的時間？我能不能從這些事情中脫身？
每個星期日上午打籃球是一種很好的釋放方式，在這兩個半小時裡，我把全副精神集中在球上，把一切關於工作的事兒都拋開了。
2.企業家最大的挑戰：重塑你自己
沒有人比成功的企業家更需要重塑自我。想想吧：有多少親手創業的企業家在他的公司的銷售額超過10億美元時，自己的人生也隨之步入預期的夢境。
比爾·蓋茨算一個，還有耐克公司的菲爾·奈特。但卻有更多的企業家不能成功地轉型為專業的管理人員。大多數人在企業初創時的創業精神都要勝過企業成熟期的引導力。當公司在他們手下越做越大，而發展的可能越來越小時，他們就會想方設法維持自己的控制力。
有時候，我覺得自己像是那個橫跨在兩架噴氣機上的卡通人物，一隻腳踏在這架飛機上，另一隻腳踏在另一架上，兩隻腳都想快快前行。我必須作出決定：我還能抓住多久？我應該跳開嗎？我會摔斷自己的腿嗎？
算下來，我至少把自己重塑過3次，每次都是以最快速度進行。
我開始上路時是個夢想者，一個32歲的年輕人，在西雅圖敲開每一個潛在的投資者的大門，為自己的企業計劃籌集資金。
接着，我成了一個企業家，創辦了「天天」咖啡館。接着是接管星巴克，把它打造成一個快速發展的公司。然後，我得成為一個有專業精神的管理者，隨着公司日益龐大，越來越多的決定需要授權別人去做。
今天，我的角色是星巴克的領導者，是一個有遠見的、鬥志昂揚的領導者，是讓火焰一直保持燃燒的人。
對我來說，尋夢者是我最自然的角色，我仍然喜歡這個角色。成長於20世紀50年代和20世紀60年代的人都做過許多這樣或那樣的夢。當時，資本主義意味着機會，而不是壓迫。樂觀是主流的情緒，我骨子裡受這一切所影響。
然而，僅僅作為一個尋夢者還遠遠不夠。如果你想在生活中實現夢想，你就需要另一套本事去把這些夢想變成現實。
一旦你能穿越夢想的藩籬，你就從夢想中畢業而成為一個企業家了。這樣一個年輕企業的創業階段可能是最令人興奮的。
我當時並沒有意識到這一點，但是我現在確信，企業家最大的責任之一，就是把他自己的價值觀刻到企業的肌體中，就像撫養孩子，你以愛和體恤開始這項工作，如果你把正確的價值觀刻在他們心上，等他們長成大人時，他們就會作出負責的決定。
在建立企業的過程中，你通常會走到岔路口。英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫把這稱為「拐點」。當時你甚至可能意識不到這一點，但當初的決定會在多年以後顯現其影響。
▲比爾·蓋茨（左），美國微軟公司聯合創始人
安迪·格魯夫（右），英特爾公司首席執行官
比方說，你也許能意識到自己發現了一個創建更大、更有意義的企業的機會，可是為了利用這個機會，你卻必須在管理企業的方式上有極大的改變。
許多企業家起錨開航的情形正是如此。
有些人被新的機會嚇住了，拒絕了它；而另外那些接受挑戰的人，又通常不能提高自己的掌控能力以應對新的局面。
在企業發展的某個階段，一個企業家必須以職業經理人的管理方式管理公司。當然，這經常與獲利之道相悖。早先，我就意識到必須聘用在某些領域裡比我更聰明、更有資質的人，我必須讓他們來作許多決定。
我不能告訴你這有多麼困難，但如果你已經把你的價值觀刻在你周圍人的心裡，你就能夠大膽地信任他們去做出正確的舉措。你必須建立一個足夠強大的基礎來消解壓力、焦慮以及發展到下一階段的恐懼心理。
如果你是一個有創意的人，一個有理想的企業家，引進管理體制可能很痛苦，因為它們好像和最初吸引你去做企業的衝動形成一種對照；但如果你不採用正確的程序，如果你不和別人協同籌劃，如果你不雇用有工商管理技能的人，那麼整座大廈就有崩塌的可能。許多企業的情形正是如此。
20世紀90年代初，我們費盡力氣把公司從一個創意型企業轉型為專業管理型企業。但甚至就在這樣做的時候，我們還試圖儘可能保留原來的企業精神，我們的創新和更新自我的能力。
我們請來了埃里克·弗萊姆霍爾茲（加州大學洛杉磯分校一位研究企業問題的專家）來指導這個轉型。他有一套方法指導企業如何處理從創業到成熟階段所面臨的個人和專業方面的挑戰。
在星巴克，他和我們一起研究企業發展的階段性計劃和管理體系。我們緩慢而痛苦地學會了怎樣在快速發展中建立規則與更好的管理體系。
最初，我想抵制這些改變。我不是那種熱衷條條框框的人，我討厭那些規劃與章程，它們總給我某種限制人、約束人的感覺。我習慣了在桌面上即興發揮，甩出一句「我向你們發出挑戰」，一上來就把它搞定。
後來，我開始意識到，一個更出色的星巴克應該在日常的生意和發展中應對自如，越是有好的組織機構和管理體制，就越是能夠大膽進入新的舞台。在此過程中我漸漸對這項計劃產生了尊重和敬意之感。
我明白，我最終須從一個管理者轉變為一個領導者。
3.知道你的局限所在
1994年年中，我意識到自己的角色還需再作些轉換。日復一日地管理公司運作不是我所希望的，因為這超出了我的專業能力範圍，也並非我的興趣所在。
我想做的是，繼續籌劃有遠見的創意行動，預見未來，體驗有創意的快感。這是我可以為公司增添的價值，是我所鍾愛的工作。
於是在1994年6月，董事會和我決定提升奧林·史密斯擔負我那一部分日常管理的工作。他的頭銜是總經理和首席運營官，而我繼續擔任董事會主席和首席執行官。幾年下來，奧林成為一個世界級的主管，負責所有行政後勤管理事務。他是一個比我更有資質管理日常運作的人。
這一舉措解放了我，讓我可有更多時間投入其他方面，諸如和百事可樂公司進行風險合資、品牌建設、更新店面設計、新產品的開發等。
你帶大一個公司猶如帶大一個孩子，困難的是放手讓他憑本能去改善每一個細節。多年來，我習慣於監管銷售和日常利潤，每天關注每家店鋪的經營業績。如果某家店哪天有超常業績，我會找它的經理向他（或她）表示祝賀。如果我注意到有某個弱項，我也會打電話把經理喊來，找出解決問題的辦法，促進銷售。
到公司發展到四五百家門店時，我意識到自己不可能再這樣密切關注每家店的情況了。我必須信任奧林或是其他管理人員來做這類工作。只是有點令人沮喪，包括討論開發新產品、新的市場競爭的會議，我都不能參與了。
譬如這一天，我穿過那個會議室，裡邊正在討論某一進程中令人感興趣的問題，我很想停下來和他們一起討論，但我知道不行。我的出現會破壞氣氛，而且我已經不再受歡迎。
對我來說，挑選奧林是一個理所當然的舉措。我對他非常信任，以致我不可能有興趣從外面引進什麼人才。雖然奧林和霍華德·貝阿能力相當，各自負責公司一半的運作，不過那時霍華德·貝阿想要接受另一挑戰。
1994年年中，我們正計劃向海外擴張，他想接手這一塊。於是我們創建了星巴克國際公司，任命霍華德為總裁，給予他充分的空間去開拓潛在的長期市場，讓公司規模翻番。
▲星巴克總部
當奧林成為總裁後，我又有了新的角色，我稱之為「領路人」。我的董事會主席職位是一個尋找路徑的角色，而我又試圖為我們未來的發展尋找新的方向。我想預測一下今後的競爭態勢和我們公司將要面對的戰略變局。
當某個區域經理或是工廠經理需要有人對他們手下人講話，以增強他們對公司價值觀的認識，激勵他們對事業的信心，我就會承擔這份活兒。我花了許多時間去參觀店鋪，去新的市場觀光，增強自己的興奮度。
這裡有一個悖論：我曾把自己重塑成一個職業經理人，一個企業領導者。但在我的靈魂里，我自己仍然是一個夢想家和企業家。大概是我已學到了許多新的職業技能，也只能給人這種形象了。
星巴克也一樣。我們制定了制度和規程，卻並未以犧牲我們的創意精神為代價。如果使革新精神陷入官僚體制之中，我們就會犯數百個美國企業在我們之前犯過的同樣錯誤。
為了保持活力，一個公司需要為所有這些類型的人才——夢想者、企業家、職業經理人和領路人——提供一個令人興奮而有挑戰性的氛圍。
如果做不到，那就可能是一個平庸的企業。我決意不讓這樣的事情發生在星巴克。-來源:經緯創投-【經緯低調分享】
