幾乎所有的管理者，或多或少都會遇到這樣的難題——為什麼人手那麼少，任務那麼多？為什麼新人留不住，老人培養不起來？為什麼員工不自驅，對工作沒有責任心？為什麼團隊沒有戰鬥力，產出不了業績？
絕大多數管理問題，其實都是「人」的問題。
今天這篇文章，分享了一流管理者必須經歷的4次蛻變——如何學會在資源短缺的情況做成事、如何站在更高位置思考問題、如何授權以及知人善用授好權、如何成為真正領導，被員工發自內心地追隨。以下，Enjoy：
前言:職場上大大小小的管理者很多，但優秀的管理者很少。
如果你在工作中沒有碰到過奇葩的管理者，那只能說明一點——你工作的時間還不夠長！
只要工作時間長了，啥樣的管理者你都能遇到，除了優秀的。
優秀的管理者如此難遇，那有沒有辦法將自己修煉成優秀的管理者，未來遇見更好的自己呢？
別說，這個修煉方法還真有，只要能夠經歷以下四步的蛻變，你就有很大概率會成為一名優秀的管理者。
1.適應資源短缺
我們能從普通員工被提拔到管理崗，一般都是因為我們使命必達，超預期地完成領導交辦的任務（如果你不是因為這個被提拔的，那說明你的投胎技術不錯或熬的時間確實挺長）。
但走到管理崗後，你可能發現情況就有所不同了。
之前自己管自己，任務多了大不了自己再多加一點班搞定，但帶人後，你會發現團隊3個人，接的活卻是按5個人分派的，缺的2個人領導同意招了卻遲遲到不了位。
這麼多的任務缺口再也不是你一個人加班能補上的了，因此就會面臨任務無法按時完成和下屬抱怨加班太累的雙重夾擊。
當我還是普通員工時，對此就很厭煩：哪有「既要馬兒跑，又要馬兒不吃草的」？資本家果然黑心！
但當我開始管理團隊後，卻越來越理解這種情況了（被資本家同化了，哈哈）。
原因有三：
1）只要公司還在發展，人手永遠都是短缺的
發展停滯的公司一般不會人手短缺，甚至往往還會人手過剩，但估計你又不太願意在這樣的公司擔任管理者。
只要公司還在發展，公司的盈利性質就決定了團隊的要求和任務永遠沒有上限，因為永遠不要奢求公司會因為怕你累着了而放棄到手的訂單，這個奢求既不現實也不實際。
2）公司招人需要時間周期
團隊資源的補充往往具有一定的滯後性，因為很多企業從防範經營風險出發，都是看到業務起來後才招人，而不是先招好人等業務起來。
就像你結婚找對象一樣，一定是確認對方有跟你好的跡象了，才開始大手筆地買各種禮物，而不是八字沒一撇的時候就開始大手筆地投入。
否則就成了直播間裡的超級冤大頭——老鐵666了。
若所需的人才搶手的話，招聘周期還會更長，這勢必會造成人員補充具有一定滯後性，肯定無法解決你團隊缺人的燃眉之急。
3）管理層級越高，越需要接很多事先沒有規劃的工作
公司的業務發展總會碰到各種意外的情況或面臨環境的突變，因此會產生各種臨時的工作。
這些工作不僅沒有規劃，甚至時間還很緊迫，這勢必會造成工作量在短時間內增加。
你的管理層級越高，你所負責的任務的不確定性程度也就越高，需要處理的規劃外的臨時工作也就越多。
所以，成為合格管理者的第一步就是要適應資源短缺的情況，做到兩點：
1）調好預期
不能期待資源完全到位後再行動，而是要做好資源永遠會短缺的心理預期，管理者永遠都是戴着鐐銬在跳舞的，否則管理就不會如此之難了。
2）敢於捨棄
不能再像自己管自己時一樣，期待每項工作都超預期完成，要接受某些工作就是完成不了。
你要決策的是，在資源限制下到底要保哪個丟哪個，否則每個都保的話，結果就是每個都干不好。
2.拉高思考層次
拉高思考層次到底有多重要，我曾經親身感受過。
那是我們一個新項目的啟動評審，會上我當時的領導跟大老闆建議要將這個項目外包給第三方。
因為當時團隊內部的工作量實在是太飽和了，而且手頭的項目又都是不能停的大項目，加上這個新項目的訂單量並不大，於是我的前領導提出了這個建議。
會上他分析得句句在理，而且邏輯很清晰，我們在下面都覺得前領導的匯報水平簡直太棒了（主要是咱們不要再為這個新項目加班了）！
正當我們在心裡為前領導暗暗喝彩時，只聽當頭一聲棒喝，大老闆的痛批疾風驟雨般地來了。
為何這麼精彩的匯報還挨這麼猛烈的批評呢？
因為我的前領導根本沒有弄清楚這個項目對於公司的意義。
這個項目的業主是食品行業的巨頭，很多同行的公司連投標的機會都沒有，好不容易拿下來的訂單，哪能說不做就不做。
而且這次只是第1期，後面總共有7期，總價值在12個億，怎麼就說價值不高呢？
公司現在還想把這個項目作為契機，打造成標杆項目，從而跨入食品行業，為什麼說投入產出不成比例呢？
在我當時領導來看，他自認為分析得很全面透徹了，但大老闆卻覺得他缺少大局觀，因此他也很不幸地成了我的「前」領導。
作為管理者，我們思考問題的高度，決定了我們的管理層次。
想當好一名優秀的管理者，一定要學會站在更高的角度審視事情。
具體怎麼做呢？這裡有3個建議：
1）站在不同的位置看待同一件事情
從不同的角色利益出發看待同一件事，可以很容易理解對方所處立場的理由，也可以更清楚自身決策的局限，有利於培養自身的大局觀。
2）把80%的精力投入到20%的核心工作中
二八定律是普遍適用的。
明確各方利益關係後，再回頭看一下自己所處的位置，找到決定你80%利益的20%核心工作，然後將你的主要精力投入到其中，它往往決定了你的業績指標是否達成，以及能不能被領導認可。
3）向優秀的人學習
如果還不知道怎麼做，觀察你身邊最優秀的人是怎麼做的（這個人往往是你領導），向他學習。
3.學會聰明放手
我曾看過很多的團隊，計劃做得非常完美，干係人和風險點也列得清清楚楚，但在實際操作中，管理者仍然是大部分工作的主要執行者，甚至還有直接「替」下屬幹活的。
這種現象在技術出身的管理者中尤為常見，什麼事情都是事必躬親，自己帶頭往前沖。
這樣不能說不好，但也不能說好，因為沒有發揮出團隊最大的能量。
這種管理風格在管理層級低的時候還勉強能混得開，因為管理層級低的時候帶的人少、任務也主要還是在執行層次，管理者帶頭沖一下，任務很快就可以解決。
就像帶隊打仗的班長一樣，自己端起槍往前一衝，可能一個小關卡就拿下了。
但到了比較高的管理層級後，這種做法的弊端就很明顯了，你會發現自己再怎麼沖也完成不了任務，反而什麼事都卡在了自己這兒。
就好比你已經是一名師長了，這時你要完成的任務就不是去搶一個小關卡了，而是要拿下一個50公里長5公里縱深的陣地。
這麼大的陣地，你再端個槍往前去沖了試試，敵方都放鴿子不開槍打你，你光端個槍走一圈下來都要好幾天。
因此事必躬親的管理方式是有很大局限的。
牢記一點：事必躬親，就是不會管理。
人的精力是有限的，什麼都事必躬親的話，只會分散你的注意力，導致在不重要的事上投入過多的精力，在重要的節點上卻缺少關注。
那如何才可以既不事必躬親，又能保質保量地完成工作呢？
你要學會聰明地放手，做到下面三點：
1）敢於授權
凡是不是必須自己做的工作，都儘量授權給下屬去做。
這樣有三個好處：
◆ 你可以有更多的時間、精力投入在必須自己做的事情上，避免自己成為團隊瓶頸。
◆ 給下屬鍛煉的機會，以後類似的事情團隊裡就有更多的人可以處理了。
◆ 有助於你識別下屬和團隊存在的差距，知道哪些人員還需要調整或培訓。
做到敢於授權是聰明放手的第一步。
2）知人善用
關注每位成員的性格特點，並利用好每一次任務的完成情況，摸清每個人擅長的事，讓適合的人做適合的事，提高團隊整體的工作效率。
將合適的人放在合適的位置上，是聰明放手的第二步。
否則光是敢於授權，但所託非人，結果就跟蔣經國將國民黨託付給李登輝一樣悲劇了，不但蔣家沒了未來，國民黨也分崩離析得差不多。
3）培養骨幹
做到敢於授權、知人善用後，距離聰明放手還差最後一步：培養骨幹。
如果你能在團隊裡多培養一些骨幹的話，那麼無論是敢於授權、還是知人善用都更容易執行下去，你也更容易做到聰明放手。
4.成為真正領導
不知道你在職場有沒有碰到過下面兩種情況：
1）有的管理者說一不二，但是下面的員工沒幾個會認真執行，只是表面附和。
2）有的管理者看似和風細雨，但大家都對他深信不疑，對他安排的事也積極推進。
我之前公司的兩個同事，剛好這兩種情況各占其一。
一個是電子事業部的副經理，他制定的計劃表面看似很華麗，但並不落地，從不給任何實際可用的建議，只是不停地催進度。
因而底下並沒有多少人信服他，他能當上副經理單純只是因為在公司呆的時間夠長。
另一個同事在公司內升職比較快（兩年升兩級），當他還是小組長的時候，就表現出驚人的魄力和行動力。
每次看待問題他都能抓住關鍵點，當團隊不知道怎麼做的時候，給出方向和具體措施，在團隊缺乏資源的時候儘自己最大所能獲取資源。
漸漸越來越多的人相信他，甚至他還是小組長的時候，部門經理就經常會參考他的建議。當時機成熟後，他的升職也就成了水到渠成的事。
我這兩位前同事的管理方式截然不同，最終得到的結果也是相差甚遠。
一年後，整個大部門的人基本只聽第二個同事的話了（當時第一個同事的職務是略高於第二個的），因為他不僅關注公司的業績，也關心下屬的訴求。
所以真正的領導，從來都不是被任命出來的，而是被大家追隨出來的。
身為一個團隊的負責人，不僅要對公司的業績指標負責，也需要對下屬的利益和訴求負責，這樣才會有人才願意追隨你。
不過要做到這一點不容易，對你有兩點要求：
1）及時支持下屬
當團隊成員都無法解決問題時，你要能站出來，第一時間激勵下屬，帶領團隊走出困境。
這就對你有一定的要求了，要麼能力出眾，要麼能提供資源。
不然下屬憑什麼信服你？
更何況，在你還不是領導的時候，如果不是因為能力出眾，憑什麼相信領導會提拔你，而不是比你能力強的其他人？
2）別讓骨幹寒心
分配利益時，要優先分給那些對團隊貢獻最多的核心骨幹。
對貢獻大小的人區別對待，是對團隊的正向激勵，而且激勵得越及時，效果越明顯。
拿大頭的骨幹，會產生強烈的認同感；拿小頭暫時落後的員工，也會奮起直追。
5.寫在最後
縱觀那些優秀的管理者，他們很多人在還不是管理者的時候，就已經表現出驚人的領導力。
因此，要成為一名優秀的管理者，不是等到成為的那一天再去想如何做，而是在那之前就要做好修煉。
如何修煉呢？
按照從易到難，你可以逐步經歷以下四步蛻變：
1、適應資源短缺：學會在資源短缺的情況做成事
2、拉高思考層次：站在更高位置更多位置思考問題
3、學會聰明放手：敢於授權，而且能知人善用授好權
4、成為真正領導：不是靠任命成為領導，而是被人追隨為領導
期待在優秀領導成長之路上，與你同行！-來源: 經緯創投-【經緯低調分享】
