* 咖啡的中場戰事 *
最近的咖啡賽道，有人歡喜有人愁。
星巴克、瑞幸相繼發布財報，成績亮眼，如日中天。而漫咖啡、太平洋咖啡、COSTA等“昔日頂流”卻在中國市場走進了黃昏時刻。
曆經一兩年的價格戰厮殺，可以說當下國內的現磨咖啡市場，已經進入了“中場競爭”階段。
一大批脆弱的小咖啡品牌，被出清了；在滾滾時代洪流中掉隊的品牌，也在逐漸出局。
01, 吃到第一波紅利的老玩家---存在感越來越模糊
除了星巴克，曾今的洋咖啡巨頭最近似乎都沒有什麽好消息。
“漫咖啡”9年老店一夜跑路
近日，北京豐台位于永旺夢樂城的“漫咖啡”門店被曝“跑路”。
據《風暴眼》10月29日的報導，門店展示櫃已經清空，地上散落打包的氣泡膜，桌上還有消費者喝剩的咖啡還未收拾走。在玻璃大門上，商場物業貼出公告直言漫咖啡擅自關店。
商場工作人員透露，該店撤店是因爲欠了商場租金難以經營，商場收到30多位漫咖啡消費會員的退費申請，金額大到2000元小到100元，商場現在正在跟店主協商，後期有消息再通知會員。
據餐裏眼數據顯示，目前漫咖啡國內門店還有130家左右。早在疫情時期，漫咖啡開始傳出“關店”新聞，據媒體報道，現在爲了吸引加盟商，漫咖啡加盟費已從30萬降到了8.8萬。
“太平洋咖啡”被曝不到一年關店百家
太平洋咖啡最近也傳出陷入“閉店”的困擾：內地門店數至少減少114家，僅剩71家。
根據壹覽商業數據顯示，截止10月7日，太平洋咖啡全國門店數203家，這203家中有105家位于港澳台地區，內地門店已經不足100家。在去年年底，這個數字還是288家。同時，今年以來，太平洋咖啡開出了10家新店。
對此，官方回應“近年來，內地咖啡行業遇到較大的市場競爭和挑戰，太平洋咖啡內地門店數量的調整是戰略上的主動選擇，現有門店將持續深耕市場、提升經營質量，繼續爲消費者提供高品質的服務和産品。”
“COSTA咖啡”撤出南昌市場
9月份，COSTA咖啡位于南昌市武商Mall商場負一樓及五樓的兩家門店宣布永久閉店，這是品牌在南昌市場的最後兩家門店。
自疫情沖擊下，關閉青島所有門店開始，這家以“高冷”調性著名的英國咖啡就以“失一城、又失一城”的速度節節敗退。
據公開數據顯示，目前COSTA咖啡的全國門店數大約在387家左右，主要分布在北京和上海，這兩個城市分別都有上百家的體量。今年以來，COSTA有新店開業，同時也有門店關閉，但門店存量整體呈現下降趨勢，這意味著COSTA閉店速度要比開店速度快。
2024年下半年，隨著許多老玩家越來越難以維持過去的輝煌，關閉或者縮減門店成爲難以避免的選擇。可以說中國的咖啡市場已經進入“中場競爭”階段。
對老品牌來說，這是一個生死攸關的調整期，未來能否精准洞察消費者需求、靈活調整經營策略，成爲其成敗的關鍵。
02, “太平洋咖啡們”---年輕人越來越難找到去喝的理由
現磨咖啡的敘事，大抵可以分爲三個階段：
第一個階段，是以“上島咖啡”爲代表的初期啓蒙。上個世紀90年代，上島咖啡以“咖啡+西餐”模式，面向以商務休閑爲目的的高端消費人群，成爲了引領潮流的象征。2004年左右，在全國已經開出了3000多家門店。
緊接著，就是以星巴克爲代表的海外連鎖咖啡爲主流的階段。星巴克從1999年進入中國市場，在2010年後，加快了在中國市場攻城略地。在中國一、二線城市成爲了高端白領精致生活的象征。
與星巴克定位及模式接近的COSTA和太平洋咖啡，也相繼進入中國市場。COSTA在2006年進入中國，最初的幾年勢頭十分強勁，開店速度一度是星巴克的2.5倍。2011年，華潤收購太平洋咖啡後，也開始進擊內地，一年半時間就開出了100多家門店。
另一波對標星巴克的勢力——韓系咖啡，緊隨而來。2012年前後，趁著韓劇熱播帶動的韓流熱潮，齊齊進入中國市場。並在2014、2015年間神速拓店，比如這段期間咖啡陪你曾在華擁有600多家店。
在星巴克作爲絕對王者的時期，太平洋咖啡和COSTA，都曾位居老二。但和星巴克之間，有著絕對的差距，最高光時，兩個品牌的門店規模都是幾百家。
根據Euromonitor的數據的推算，星巴克在中國現制咖啡店行業的市場份額最高時在2017年曾達到70%以上。
在長達近20年的時間裏，由星巴克帶起來的“第三空間”模式，統治了中國連鎖現磨咖啡的主流市場。
那時候的咖啡競爭，以“空間”“場景”邏輯爲主。舒緩的音樂、柔和的燈光、舒服的沙發，穩定的WiFi……咖啡館是白領、商務人士談事的地方，或是追求生活品質的人才去消費的地方。
在星巴克進入中國市場之前，定價策略就已經引人注目。在上世紀90年代初期，星巴克的領導者有一個願景，這個願景是將咖啡賣到5美元一杯。以當時的彙率換算，約合人民幣45元。
這種定價在經濟學中的依據是“非理性價值評估”理論，其認爲人們不會客觀地評價産品，而是看到價格更高的産品時，會自然認爲質量更好。
爲了“把咖啡價格哄擡10倍”，星巴克在包裝上下足了功夫，首次推出“第三空間”，給予消費者一種完全不同的消費體驗。
逛完商場需要休息時，去星巴克坐下聊聊天；與客戶約在外面會談時，去星巴克點杯咖啡……當時，咖啡在一二線消費者心中一度是高端消費的代名詞，代表了一種精致、優雅、有品位的生活方式。
在這一消費心理下，星巴克們在售賣咖啡的同時，也是在販賣小資的生活格調。
換言之， 星巴克咖啡已經成爲消費者標榜身份的工具，其價值不只是産品本身。這也是品牌溢價可以形成，第三空間模式風靡的關鍵。
在這個商業模式下，裝修成本、人力成本、租金成本等相對較高，而溢價帶來的高營收，則能夠攤勻這部分成本。一旦消費者不願意爲“溢價”買單，這個模式就會陷入危機。
品牌老化，是這一批昔日頂流們早已遇到的危機。比如，自視“矜貴”的COSTA，營銷是缺位的，大多消費者對它的認知相對模糊。再比如走網紅路線的韓系咖啡，在韓流落寞之後就缺乏賣點。
以漫咖啡爲例，其第三空間效應已經失靈。
2014年，其創始人辛子相曾自信地介紹，目前一家漫咖啡門店平均14個月就能收回初期投入。然而現在，一位爲漫咖啡招商的工作人員向媒體介紹，投資一家漫咖啡300平米的門店，成本在150萬至200萬左右，目前回本周期至少兩年半到三年。
03, 從慢咖啡，到快咖啡時代
第三個階段，則是本土咖啡制霸市場的當下。
2017年10月，瑞幸第一家店在北京銀河soho開業，湯唯和張震舉著小藍杯的海報刷遍了整個北京寫字樓的電梯間。“首杯免費，買二贈一、買五贈五”等優惠活動，更是直接將現磨咖啡的身價，從30元一杯拉到了10元左右。
自此，中國現磨咖啡市場開始由“以第三空間爲主的慢咖啡時代”轉向了以“小店+外賣自提模式爲主的快咖啡時代”。
資本熱錢湧入，更是給咖啡市場添了一把火。Manner、M Stand 、挪瓦咖啡等本土品牌也開始快速擴張。本土咖啡連鎖進入了光速發展的黃金階段。
瑞幸們誕生的契機，其實也是太平洋咖啡、漫咖啡、COSTA們掉隊的關鍵時刻，那就是中國的互聯網浪潮的興起。
→外賣蓬勃發展，削弱了“第三空間”的需求。
當時“百團大戰”剛剛落幕不久，外賣外帶模式已經深入人心。瑞幸以“小店模型”，快速占領了寫字樓市場，即拿即走，開始瓦解消費者們對“咖啡館＝第三空間”的認知。
星巴克也僅僅抓住了這個新的趨勢，2018年星巴克與餓了麽合作共同推出“專星送”服務，進一步地拓展現磨咖啡産品的覆蓋範圍與外送體驗。不久後，單個“專星送”業務就已經占據了星巴克總銷售的 6%。
COSTA雖然也早已上線了外賣，但因爲缺乏利用數字化打造全渠道、全平台的能力，其外賣業務一直不溫不火。
→ 咖啡普及率、消費頻次上升，消費者的價格敏感度也攀升。
《中國現磨咖啡行業消費趨勢分析報告》顯示，在一二線城市，70%以上的消費者對咖啡都是以實用性的提神醒腦需求爲主。
隨著一二線白領對咖啡購買頻次的提升，一杯動辄30元的咖啡，也成爲了中産們的小小負擔。
在經濟學中甚至有“拿鐵效應”這樣的說法，指的是每天類似買拿鐵這種習慣性支出積累起來，不知不覺中成爲人們的沈重負擔。因而，10元一杯的咖啡，成爲了越來越多一二線白領的日常選擇。
→龐大的消費者數據，將“産品創新”拉入了新的競爭維度。
基于互聯網時代帶來的數字化浪潮，也讓産品創新進入了新的維度。前端的消費者需求數據，能夠快速地傳導到研發端。比如，瑞幸産品研發創新速度驚人，在咖啡中加入奶、椰奶、水果、堅果等不同食材，每周上新多款新品。
以消費者需求主導的産品創新，與傳統咖啡館的模式有著極大的不同。據統計，美國約有70%的咖啡産品是黑咖啡不含奶，歐洲的比例更高，而中國消費者更喜歡奶咖。
咖啡飲品化，奶咖化，也是咖啡真正本土化的過程。依據本土消費者需求洞察出發的口味改良，顯然更容易打開中國咖啡市場。而外來品牌帶著對咖啡的既有認知，單方面輸出的産品，也逐漸被本土消費者抛棄。
在爆款産品打造層面，許多老品牌們也顯得乏力。以太平洋咖啡爲例，據不完全統計，今年以來，太平洋咖啡只上新過11款新品，與乳飲品牌OATLY聯名過一次。
在這個本土咖啡逐漸占據市場主流的階段，咖啡開始真正大衆化，普及化。與此同時，中國社會也在發生著變化，都市白領帶來的優越感逐漸消失。
現磨咖啡也不再是高端的代名詞，其帶來的心理滿足感也在褪去。在這樣的心理變化下，消費者對現制咖啡的關注回歸到最基本的口味、功能性、便捷性和性價比。
在這一大趨勢下，星巴克一家獨大的格局被瑞幸打破。如今，瑞幸已經開出了2萬多家，庫迪一萬多家，幸運咖、挪瓦咖啡等都是數千家，這些本土品牌規模，已經徹底碾壓曾經的老二們。
不進步，就出局。
第一批出局的，是韓系咖啡。“咖啡陪你”（Caffe Bene）在華合資企業咖啡陪你（上海）投資管理有限公司遭遇債務危機多年，終致破産；同期入華的豪麗斯被供應商追債，Zoo Coffee已被中資完全接管，忙于“去韓化”；漫咖啡2020年陷入閉店潮，關閉六成門店，近乎銷聲匿迹；途尚咖啡在疫情中苦撐，2022年4月徹底退出中國市場。
第二批出局的，是一大批脆弱的獨立咖啡店，及小品牌。數據顯示，最近一年，4.7萬家咖啡店消失。尤其在近一兩年咖啡市場激烈的價格戰之下，過度飽和的一二線市場，已經有大批門店撤退。
與此同時，太平洋咖啡、COSTA這些昔日頭部，也已經岌岌可危。
04, 現磨咖啡的下半場競爭---擁抱品質新周期
咖啡中場戰事，是經過價格戰的厮殺後，一批此前在時代洪流中掉隊的品牌在這個階段逐漸被市場出清，新的競爭格局已經形成。
而接下來的競爭，回歸到了品質和經營本身。
一方面，各品牌正在加深供應鏈的全盤布局，打牢“品質”這個地基。從豆源，烘焙工廠，到自動化設備等各個環節，層層布局。一來是掌握“總成本優勢”，保證産品的性價比，二則是以穩定的供應，保證連鎖門店前端的品質。
另一方面，勝出者們在下沈市場持續拼殺，考驗的是企業的系統化經營能力。下沈的又一個大機遇窗口下，咖啡市場格局仍有松動的可能。
星巴克最新發布的2024財年四季度報顯示，品牌正加速在低線城市、新縣級市的增開新店步伐，目前已經覆蓋近1000個縣級市場，在中國門店總數達到7596家。與此同時，瑞幸、庫迪、K COFFEE等品牌都在大舉進擊下沈市場。
當下，下沈市場的爭奪戰已然進入激烈的角逐階段。
對于這些品牌來講，單純的跑馬圈地僅僅是一個開端，形成品牌護城河、在這場漫長的拉力賽中堅持到最後並成功進入決賽圈的關鍵，在于綜合構建標准化且精細化的運作模式、持續提升品牌勢能、強化供應鏈管理等多方面的能力。
2024年，是“消費大變革”元年，也是“品質長周期”元年。
12月13日-14日，上海，餐飲老板內參·第10屆中國餐飲創新大會，暨餐飲新時代新十年（2014-2024）峰會，即將開啓！
本次餐飲創新大會的主題是“擁抱品質周期，回歸真實生意”，期待與更多餐飲人一起見證餐飲新時代。
---[總第4023期*作者 : 餐飲老板內參 內參君/來源 : 餐飲老板內參]
* “速生速滅”的餐飲時代，品牌如何穿越經濟周期？*
01, “速生速滅”的餐飲業---唯有深耕，方能破局
如今的餐飲市場，比以往更需要深耕者。
從整體來看，餐飲大盤表現穩定，但收入增速逐漸放緩。
根據國家統計局最新數據，今年前三季度，全國餐飲收入39415億元，同比增長6.2%。其中，剛剛過去的“金九”，餐飲收入增速爲3.1%。
盡管9月份收入增速較7月份略有上升，但步入2024年，全國範圍內的餐飲增速都在逐步放緩，北上廣等一線城市甚至曾出現下滑趨勢。
從市場來看，利潤下降、內卷加劇，生命周期縮短已經成了餐飲界不爭的事實。尤其疊加消費降級，不止高端餐飲頻頻預冷，如黑雞小館、清心雞沙田乳鴿店、山葵家等不少老牌網紅也在冬季到來前悲壯謝幕。
當時代趨向不確定，考驗的不僅是品牌能否洞察先機，更是品牌多年經營的根基。浪潮過去，有人和舊時代一起退場，更有品牌專注品質、回歸市場，隨著潮頭繼續前行。
10月30日晚，德克士“三十而立 一心爲你”在成都市地標性建築——成都金融城雙子塔上璀璨亮相，瞬間吸引了無數市民和遊客的目光，成爲城市夜空中一道獨特的風景線。
一直以來，德克士都是餐飲賽道中孜孜不倦的“深耕者”。
從1994年第一家門店在成都開業之日起，經過了三十年的深耕經營，德克士不僅成爲了四川餐飲業的一面旗幟，更在全國範圍與國際西快品牌同台競技。
哪怕是充滿挑戰的當下，德克士依然保持著自己的節奏，穩中有進，通過全國範圍約3000家的門店，讓德克士金黃酥脆、鮮嫩多汁的美味直達消費者身邊。
10月30日，在四川德克士30周年慶之際，內參君與德克士母公司頂巧餐飲集團執行長邵信謀、集團副執行長崔凱軍、集團川渝區域公司總經理谯先培展開了一場對話，探討在速生速滅的時代下，德克士如何做正確的事，在更長的時間維度上實現破局。
02, 紮根市場，與時俱進---讓消費者真正爲好吃的産品而來
從消費者洞察，到産品創新，再到更深層次的文化鏈接，德克士都在持續發力、不斷地更叠，保持在市場中的活力和競爭力。
1、攜手流行文化，擁抱年輕客群。
根據《2024年餐飲消費大調查》，西式快餐的消費者群體中有60.5%的消費者年齡不滿三十歲。而德克士，就在品牌打造、産品上新等方面，積極與年輕人“玩”在一起。
副執行長崔凱軍分享了巴黎奧運會期間，德克士與深大乒乓俱樂部展開合作。通過運動和美食的“夢幻聯動”，一方面成功地爲品牌迅速俘獲年輕消費者的海量關注，同時也令消費者獲得從嶄新的乒乓維度了解德克士的機會，品牌認知得到高效地刷新與加深。
此前，德克士還與王者榮耀、超級馬力歐兄弟、功夫熊貓阿寶、加菲貓等備受年輕消費者歡迎的熱門IP進行聯名合作，層出不窮的豐富套餐與多樣周邊同樣收獲了不少年輕人的“傾心”。
2、從“數字化”到“數智化”，實現精准營銷。
隨著數字化技術的不斷發展，傳播渠道愈發多元，用戶圈層也逐漸細分，即使在餐飲界，數據的重要性也更加凸顯。面對這一趨勢，德克士順勢而爲，組建數字建設團隊與AI智能團隊，積極擁抱數智化。
2022年，德克士APP上線，邁出了數字化轉型的第一步；上個月，德克士CDP用戶數據平台正式上線，從精准營銷入手，推動品牌數智化進程再進一步。
對此，崔凱軍表示：“以數智化手段開展精准營銷，能幫助我們更高效地獲取數字洞察結論、快速制定營銷策略，提質增效。在産品端，我們能更好地進行分析、調研，收集市場反饋，讓産品更加完善；在服務端，可以通過多次精准營銷，增加用戶粘性，助力業績的提升。”
3、匠心+創新，打造“大單品矩陣”。
金黃、皮脆、肉嫩、多汁，從脆皮炸雞到脆皮手槍腿，在“大單品”概念尚未流行時，德克士的産品就已經成了當時餐飲圈中罕見的“大爆品”，獲得了無數消費者的喜愛。
今年7月份，中國烹饪協會組織召開了首屆餐飲研發會議，並同期發布了《2023年度快餐熱銷菜品TOP100》。其中，德克士的黃金/黑金手槍腿赫然在列。
“作爲一個餐飲品牌，首要的就是把産品做好，讓消費者爲了好吃的産品而來，是我們一貫的追求。”在采訪過程中，崔凱軍多次強調了産品之于德克士的重要性。
有匠心，更要有創新，不止于“雙脆”大單品，通過市場調研，德克士還不斷對産品進行差異化革新。
口味上，將地方風味融入新品研發，帶來了如黑金泰椒、黑金香蒜唐揚、油潑辣子、峨眉山藤椒、重慶火鍋等地域風味；
. 品類上，打造“大單品矩陣”：創新黑金炸雞系列，獨特的視覺沖擊，帶來多元體驗；完善米飯産品，推出德意飯莊系列，椰香咖喱雞腿飯、照燒嫩雞腿肉飯、鹵香雞肉拌飯等備受消費者歡迎；升級水果珍堡系列，陽光青提雞腿堡、菠蘿菠蘿Q蝦堡，爲消費者提供水果與漢堡的多層次口感體驗。
. 技術上，德克士持續創新。2023年，在原有脆皮雞腿大單品的基礎上，德克士推出了劃時代的黑金脆皮炸雞系列，更創新研發“高溫瞬時預糊化澱粉”等制備工藝，使外皮更酥脆，內裏更多汁，一口下去“咔滋咔滋”。
4、推出多店型，構築多層次消費體驗。
好的産品需要打磨，好的服務同樣如此，在提升消費者就餐環境與就餐體驗上，德克士同樣下足了功夫。
2019年，德克士推出“一城一店”戰略，在門店設計上，將當地特色與西式快餐大膽融合，爲消費者帶來新鮮感與沈浸式體驗。
如成都春熙路店，就以“百年春熙”爲主題，將杜甫詩詞、川劇、蜀繡、棕編與門店相結合，令消費者置身其中既能品味美食，又能感受蜀地文化。
集團川渝區域公司總經理谯先培介紹：“在四川省內，我們有16家特色門店，‘千店千面’，能爲顧客提供舒適用餐環境的同時，也符合消費者日益覺醒的文化自信的心理需求。”
除了“一城一店”與主題店之外，2021年開始，因應整體市場環境的變化，德克士創新推出“精巧店”，優化了開店成本，降低經營風險，一經推出，即廣受加盟者好評。
集團執行長邵信謀表示：“大店可以滿足消費者對就餐場景、體驗上的多維需求；精巧店則更加靈活地適應多種商圈的選址，讓德克士的美味餐食與服務得以走近消費者身邊。
堅持穩健的發展、經營品牌的長期價值，是存在于德克士DNA裏的選擇，因此我們不會過分追求店鋪數量上的增長，更多地聚焦于單店經營，在保證質量的基礎上謀求規模的健康成長。”
03, 而立之年---德克士正在穿越新周期
當下，伴隨著經濟環境變化，消費需求回落，餐飲業競爭日益加劇，美團數據顯示，2023年倒閉的門店中，網紅品牌占了50%。
而德克士，在過去的30年裏，始終以消費者爲核心，穩健經營。這種堅持不僅讓德克士收獲了無數消費者的支持，更築牢了品牌長久發展的根基。
産品層面，不斷延續“精益求精”的品牌傳統，打造好吃、超值、快捷、安心的好産品。
如已經開設了10年的品牌文化日“脆脆日”，在“脆脆日”當天，全國的門店會統一閉店4小時，數萬名員工一起學習、實操，精進炸雞技藝。
對于“脆脆日”的意義，崔凱軍這樣總結：這一舉動，看似縮短了門店經營時間，費時費力，但正是通過反複研習，不斷完善、發展，才讓德克士“專注産品、精益求精”的精神在所有德克士員工中得以傳承。也正因如此，才有了德克士30年如一的好品質好味道。
安全層面，堅守食安初心，全鏈路保證食品安全。
提及食品安全，邵信謀分享到 ：“我們內部有一個說法，叫做‘100-1=0’。這個‘1’就是食品安全，一旦食品安全出現問題，其他的努力都將付諸東流。因此德克士內部對食品安全問題是零容忍的態度。”
爲了保障食安，從源頭到餐桌，德克士都確立了系統周詳的管理制度，不斷完善操作流程及方法。同時，無論是養殖場、加工車間，還是門店內，德克士都以培訓、管理、稽核相結合，多維度保障食品安全。
多年來對食安的高度重視，不僅讓德克士成爲了消費者心中“可以安心購買”的美食，還在2022年獲得了中國食品健康行業標杆“七星獎”中的最高獎——“星鑽獎”的殊榮。
價值層面，發布可持續發展報告，與加盟夥伴攜手並進。
作爲一個有著數十年曆史的西式快餐品牌，德克士始終關注品牌對于社會、大衆，對于合作夥伴的貢獻與價值。今年，德克士發布了品牌第一份可持續發展報告，從環境、社會、公司治理等多個方面，梳理德克士在可持續發展各方面工作的相關成績、檢視不足，爲餐飲行業履行企業社會責任做出了表率。
與德克士擁有共同價值理念的，是品牌超過1200位的加盟夥伴。從1999年開放加盟至今，是加盟夥伴與品牌總部一起，秉承共建、共創、共擔、共贏、共享的原則，共同成就了今天廣受喜愛的德克士品牌，以及品牌背後龐大而完善的體系。
提到加盟夥伴，邵信謀表示 ：“相比于加盟商，我們更喜歡以夥伴相稱。我們希望讓每家店都能健康的發展，讓每一位加盟事業夥伴都能成就更好的事業。就像種葡萄樹，雙方互相信任，合作共贏，才能收獲累累碩果。”
04, 小結 : 當下，餐企的成功路徑正悄悄地發生變化，長期的視角與持續的投入，才能在未來收獲更好的答卷。
“保持創新、持續堅韌、繼續深耕、不斷成長”是邵信謀對德克士過去三十年的總結；提及未來，崔凱軍表示 ：“而立之後，走入不惑，德克士堅持回歸初心、做好産品，服務好消費者與加盟夥伴這兩個顧客，一起攜手，迎接未來！”
恰如餐飲老板內參創始人、CEO秦朝在節目《餐飲朝前看》中提到的 ：“現在是一個暴利時代的落幕，也是一個複利時代、微利時代的開始。
掉頭專注品質，回歸真實生意，才能在新的品質消費長周期裏，穿越到未來。”---[餐飲老板內參 : 內參君/來源 : 餐飲老板內參]
