著名管理專家吉姆·柯林斯說過 ：“管理的真正挑戰在于，如何將一群普通的人轉變爲一個傑出的團隊。”
而讓這一“轉變”得以實現的管理者，作爲這一群“普通人”的老大，必然需要具備讓人信服、追隨的氣質。如何才能修煉這種老大氣質呢？K哥今天就結合自己10多年上市公司高管的經驗，談談個人的觀察與思考。
01, 建立信任
《論語》有言：民無信不立。是說一個國家如果不能得到老百姓的信任，就會垮掉。
後來泛指一個人如果失去別人的信任，就沒有立足之地。作爲管理者，贏得團隊和下屬的信任，同樣至關重要，將直接決定你能不能履行自己的管理職能。
商鞅立木和周幽王烽火戲諸侯，是大家熟知的兩個曆史故事，分別從正反兩個方面體現了領導者贏得大衆信任的重要性。
商鞅通過“立木事件”，讓大家知道國家和商鞅大人會說到做到，進而贏得民衆信任，爲後面的變法打下了良好的信任基礎。
而周幽王卻爲了博褒姒一笑，不惜在都城烽火台上點起了烽火，在讓前來救援的諸侯們莫名其妙的同時，也讓他們失去了對周王的信任。後來，真有外敵入侵，周幽王再點烽火，也無人來救了。
信任是人際關系和社會交往的基石，更是管理工作中不可或缺的關鍵元素。
史蒂芬·柯維在其著作《信任的速度》中，將信任比作一個賬戶，個人或組織在與他人交往中不斷進行“存款”和“取款”。
每一次誠實、透明的行爲都是對信任賬戶的存款，而每一次失約或不誠實的行爲則是取款。柯維還進一步提煉出了信任的四大要素：
誠實（Integrity）：誠實是建立信任的基礎。一個誠實的人會遵守承諾，不欺騙他人。相反，一個不誠實的人，首先會先讓人懷疑“他是不是一個好人？”，信任就會無從談起。
動機（Intent）：動機是一個人行爲背後的意圖。人們通常更傾向于相信那些表現出良好意圖的人。作爲領導者要展現出關心團隊成員利益的動機，這樣信任往往更容易建立，也會更穩固。
能力（Capabilities）：能力指的是一個人或組織，實現承諾所需具備的技能和知識。這種能力是信任的重要組成部分，它能讓人們相信，你的承諾不只是主觀上的口號，還具備客觀上被實現的可能。
成果（Results）：成果是向人們展示你已經取得的工作上的成就和記錄。
當我們希望得到信任時，對方通常會考慮“這個人曾做什麽值得讓我們信任的事嗎?”，如果有了真實具體的成果，這個問題也就有了答案，信任也就更容易建立。
02, 擁有職業判斷力
2007年，喬布斯推出了無物理鍵盤、3.5寸觸屏的iPhone手機，開啓智能手機新紀元。但在很多人看來，當時的市場環境下，蘋果推出iPhone決策是非常冒險的。
因爲那時的手機行業，被諾基亞、摩托羅拉和三星牢牢統治著。
而喬布斯之所以敢大膽研發並推出iPhone智能手機，是因爲作爲蘋果公司的創始人，在互聯網和IT科技行業沈澱多年的經驗和嗅覺，讓他敏感地預測到了下一階段的用戶需求（討厭使用體驗不好的手機鍵盤）和技術發展趨勢（PC端局限，移動終端必將出現）。
喬布斯作爲蘋果公司的掌舵人，正是憑借其准確的職業判斷力，讓iphone和他本人，從卓越升華爲偉大。
與蘋果手機快速崛起形成鮮明對比的，是因循守舊、對未來和趨勢缺乏敏感和判斷力的三家舊時代的手機王者。
諾基亞前CEO約瑪奧利拉所說的那句“我們沒有做錯任何事情，但不知爲什麽我們輸了”，更是將他們對行業、對時代的麻木和無感，體現的淋漓盡致。
在現代企業管理中，管理者的核心能力並不是單純的技術技能（比如寫代碼或做具體事情的能力），而是更爲重要的職業判斷力。它涵蓋了對信息的分析、對客觀環境的理解以及對未來趨勢的預判等多方面的綜合素質。提高職業判斷力，需要做到以下幾點：
1. 持續學習與複盤
提升職業判斷力首先需要持續學習，包括專業知識和行業動態。同時，還要善于自我反思和複盤。管理者定期複盤自己的決策過程，可以更好地總結經驗教訓，最大程度避免將來的決策失誤。
2. 豐富視角、提升視野
管理者可以通過參加行業會議、社交活動、與同行交流等方式，獲取不同視角的信息，這些都有助于開闊自己的視野，幫助自己提升管理和決策的水平。
3. 培養多元化思維
多元化思維是提升職業判斷力的重要途徑。管理者可以通過鼓勵團隊成員分享不同的觀點和意見、也可以通過借鑒吸收外部的相關認知和思考，幫自己更全面深入地理解問題，從而做出更合理的判斷和決策。
4. 利用數據分析工具
現代科技的發展，使得數據分析變得更加便捷。管理者可以通過利用數據分析工具，從海量數據中提取有價值的信息。這樣不僅能提高決策效率，還能降低決策風險。
03, 躬身入局，成爲榜樣
在現代管理中，領導者不應該只坐在會議室中的決策者，更應該成爲前線團隊中的一員，與員工們一起面對挑戰，解決問題。
管理學大師彼得•聖吉就在他的著作《第五項修煉》中，強調了領導者作爲榜樣的必要性和重要性。
京瓷成立初期，面臨著嚴峻的技術挑戰，當時的稻盛和夫並沒有把問題丟給一線的工程師，自己躲在會議室遙控“指揮”，而是毅然決然參與到攻堅一線，甚至還把鍋碗瓢盆都搬到了車間，和工程師一起以車間爲家，不攻克難題就不搬回辦公室。
他的這種親上火線、身先士卒的做法，極大鼓舞了團隊士氣，提升了團隊的凝聚力和戰鬥力，讓問題很快得以解決。而這種深入一線，躬身入局的經歷，也讓稻盛和夫慢慢有了“答案在現場，現場有神靈”的著名認知和感悟。
事實上，躬身入局不應只是稻盛和夫一類偉大管理者的個人風格的體現，更應該成爲現代企業管理中必不可少的重要原則。作爲管理者，親自入局、成爲榜樣，不僅能提高團隊的凝聚力和積極性，還有助于健康、和諧的企業文化的建設。
04, 強大的意志力
在瞬息萬變的市場環境中，管理者面臨的挑戰層出不窮。無論是組織變革、危機應對還是戰略調整，都考驗著管理者的意志力。
1981年，剛剛成爲通用CEO的傑克.韋爾奇，開展了一個讓很多人都不支持的運動：面對通用機構臃腫、效率低下、産品冗雜但又缺乏競爭力的現狀，提出了著名的“數一數二原則”，也就是要求通用旗下業務“要麽做第一，要麽就不做”，凡是做不到在相關領域“數一數二”的産品線都可能被裁掉。
他的這一政策，觸及很多的人利益，很快迎來各種反對聲音。這些反對者當中，既有基礎工人，也有中高層管理者。
但韋爾奇並沒有因此退縮和妥協，繼續根據“數一數二”原則，推進各種重組和裁撤。
因爲他堅信，只有通過深刻地改革，才能拯救日漸平庸和頹廢的通用公司。最後，在強大意志力的支撐下，韋爾奇完成了這次困難的改革，讓通用公司脫胎換骨，再次充滿生命力。
在管理實踐中，管理者往往會面對一些艱難處境或動辄得咎的局面，這些都在客觀上要求管理者必須像韋爾奇一樣具備強大的意志力。這種意志力能夠幫助他們在充滿挑戰和不確定性的商業環境中，堅定信念，冷靜理性，激發團隊的潛力士氣，最終克服困難，實現既定目標。
05, 對人要好，用人要狠，換人要快
現代企業的管理者，不僅要懂得關心員工，還要能確保團隊的高效運作和業績的穩定增長。這就要求管理者在對待員工時既要有人情味，又要在必要時做出果斷的決策，概括來講，就是要做到“對人要好，用人要狠，換人要快”。
1、對人要好
先說一個真實的故事。韓國企業發生盜竊，該企業的保潔員發現竊賊，並勇敢地與竊賊搏鬥。事後有媒體采訪保潔員，問他是什麽讓他這樣一個微不足道的小人物，願意爲了公司財物，和歹徒拼命。保潔員的回答是“我覺得這樣做很值得，因爲我們公司的部長對我很好，每次看到我，都和我點頭打招呼。”
對人好，並不是很多人認爲的“沒有意義的付出”，相反，很可能會有意想不到的回報。對企業管理者來說，“對人要好”並不是簡單的口號，也不是要做毫無原則的濫好人，而是指管理者要真正懂得尊重員工，關心他們的成長和發展，並爲他們營造積極的工作條件和氛圍。
包括尊重員工的個性和價值、提供公平公正的待遇和福祉、打造健康友好的工作環境、關注員工個人成長和職業發展等。
2、用人要狠
這並不是說管理者要下狠心壓榨員工，而是要根據不同的情境和員工的特點，讓員工最大程度發揮自身潛能，做到“人盡其才”。
這樣既能爲公司帶來更大價值，又能讓員工不斷實現自我挑戰，突破個人能力的天花板，爲自己贏得更大的發展空間。
3、換人要快
這涉及團隊管理中的人才快速識別，和提升組織靈活性的問題。
當出現團隊成員無法適應崗位要求或表現不佳時，管理者應迅速采取行動，該換人就換人，這種及時調整不僅能避免資源浪費、保持團隊整體效率，同時對被換的員工來說，也是一件好事，換個崗位，換個環境，也許他的潛力就能更好地發揮出來，找到自己的用武之地。
06, 要有胸懷和格局
馬雲說過：胸懷都是委屈撐大的。作爲企業管理者，作爲團隊的老大，更要把吃虧受委屈，當成家常便飯，沒有這樣的胸懷和格局，是不可能做好管理工作的。
K哥做過多年上市公司高管，期間經曆過太多誤會、不被理解、甚至被惡意诋毀的事。但我幾乎從沒爲這些事干擾過，因爲我非常清楚，這些都是管理者的“宿命”，也是管理工作本應承擔的一部分。
怕熱就不要進廚房，既然做了管理，就不要抱怨，而要更多的“向內求”、反求諸己。讓自己胸懷更寬廣一些，目光更高遠一些，容得下更多的意見、批評，而不要被管理者的尊嚴和面子“綁架”，讓自己越做越“小”。
同時，作爲管理者還要敢于放權，不要迷戀“一切盡在掌握”的虛無快感。就像手裏握沙，攥得越多越緊，反而流失的更多，得到的更少。權力適當下放後，員工有了揮灑空間，會更有動力和創造力，自己也能得到更多思考和提升的空間。成就別人的同時，也成就了自己，皆大歡喜。
K哥看過一句話 ：“管理者不是來被喜歡的，而是來確保事情被完成的”，並深以爲然。
你可以不喜歡我，但你會從內心服我，因爲我專業、公正、有擔當、有格局，而這些也正是老大“氣質”的具體內涵。希望各位都有機會做職場上的“老大”。
作者：Mr.K，黃哲铿，知名數字商業顧問，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔任海爾、中通快遞、1藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巅》。
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