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2024年秋的中國電商産業，寒意逼人。
這一寒意，卻不指向産業周期的興衰，而是一衆頭部主播的相繼凋敝。
以小楊哥和東北雨姐爲代表，向前回推尚有薇娅、李佳琦，向外捕捉漣漪則還有辛巴、董宇輝甚至代言人事件。涉及之廣，影響之烈，詭異而近妖。
隨之而來的是，是一種 論調響起，並 迎來廣泛附和 ： 盛極一時的“KOL經濟 ” 即將走向衰敗，平台不再需要這些頭部主播了，動銷渠道結構將從集中走向分散。
外行看熱鬧，內行看門道。我們須要足夠警惕的是：我們是不是足夠清醒，對現象的本質有真切的認知。
天道有常，不爲堯存，不爲桀亡。實際上，我們看到的，是人性的卑劣與貪婪，所帶來的流量明星塌房；看不到的，卻是背後一場刀光劍影且影響深遠的——
“杠杠戰爭”。
01, 直播電商價值要素的第一性：時間價值
這場“杠杠戰爭”，仍在激烈的持續，還未到結果分曉以及複盤的時刻。本文之中，我們僅將從本質維度探究它的機理與意義。
我們在討論生産價值要素集時，總會把目光聚焦于供給與需求，卻忽略了最重要的要素：時間。用更通俗易懂的話語來講：幾乎所有的貿易行爲，都是誕生在時間價值之上的。
這一點，無論是經濟學理論派，還是實戰派，應該都有清晰的認知：
在理論派中，馬克思在《資本論》第一卷中，就提出過社會必要勞動時間的概念：認爲每一件商品在生産的過程中，都有社會必要勞動時間的參與，而這樣的社會必要勞動時間構成了商品內在的價值。
而在西方經濟學原理中，時間也是刻畫價值的重要維度：除了衡量最基礎的勞動價值外，貨幣和財富本身也需要通過複雜的計算公式，來統一度量不同時間維度下的價值。因此，在最基礎的價值計算公式中，才會有現值、終值、折現、貼現率的概念。
在實踐派中，無論是古代以物易物的商業貿易，還是現代紛繁複雜以貨幣系統爲中心的商業模式，時間價值都是核心。比如，一把石斧換三兩大米，內核是石斧制作的勞動時長，與三兩大米單位勞動時長趨近；再比如，現代社會貨幣的流通，就是平均勞動時長換取報酬後購買他人勞動産出。
即使是在當代互聯網經濟體中，三種主流變現渠道——電商、廣告和遊戲也不例外：電商是用金錢縮短貨物流轉的成本；廣告是以金錢低成本構建渠道；而遊戲是用金錢快速縮短成就感達成的路徑，肝和氪成爲了具象的生産要素代名詞。
以上，基于時間這一關鍵生産要素，重新審視直播電商，就會意識到一個問題：直播電商似乎成爲了違背現代經濟學的叛徒——電商已經打通了人與貨24小時五分鍾之內的匹配效率，直播間又將消費者的時間擡升至數小時之上。
因此，輿論場才會出現一種論調：直播電商只不過是移動版的電視購物。
但正如我們在《》中的研究一樣， 直播電商對于貿易和消費的影響力要遠遠大于電視購物，本質的原因在于：直播電商的形式雖然增加了消費者內容消費的時長，但是降低了商品流通的環節，它是一個去中介化的過程。
傳統以店鋪爲核心的貨架電商，流通需要經曆線上營運、營銷、維系店鋪流量和評分，而直播電商下僅需要付出營銷成本，就可以直接流通至消費者手中，減少了品牌建設和店鋪維護的過程。
圖：消費鏈路的中介環節圖示,來源：錦緞研究院
直播電商解決了傳統商家的痛點：不懂營銷，尤其是對于聚焦制造的工廠店而言，通常不精通品牌推廣和維護，而現在産品可以直接通過算法或KOL接觸消費者。
所以嚴格來講，直播電商並不能算是現代經濟學的叛徒，雖然可能會降低人貨的匹配效率，但是同樣也縮短了貿易環節，因此直播電商真正的價值在于：貿易環節縮短增加的效率，能否有效覆蓋人貨匹配減少的效率。
而這，需要杠杆撬動。
02, KOL是現階段電商平台發展的關鍵杠杆
能量守恒定律適用于萬事萬物，貿易的環節並不會消失，只會轉移。直播電商也不例外。
傳統貨架電商營銷獲客、營運、維系店鋪評價的環節,本質上集成到了KOL身上，頭部主播本身代表著貿易的信用體系，而依靠內容獲取的粉絲也是營銷獲客的一部分。
那麽，KOL模式下的直播電商，貿易環節縮短增加的效率究竟能不能有效覆蓋人貨匹配減少的效率？
首先來看看效率增加的內核，KOL解決了平台和商家的哪些難題：
先說平台。
做一個簡單的對比，2017年我國網購用戶規模是5.33億人次，今年達到了9.15億人次，根據第七次人口普查的數據，14-65周歲的人口總計約9.68億，也就是說適齡網購人群與網購人群規模基本高度重合。
這也意味著，三大電商平台淘天、京東及拼多多，乃至後起之秀的短視頻平台抖快，基本很難尋覓新增用戶。外在的新增用戶難覓的情況下，比拼的其實是頭部APP的日活用戶與月活用戶比（DAU/MAU體現用戶粘性），也就是所謂的打開率。
內容無疑是撬動打開率最好的杠杆，2016-2019年淘天整體的DAU/MAU增長了約10.3pct（根據網絡三方數據測算），而這正好是淘寶直播的爆發期，也從側面印證了即便是以帶貨爲主的KOL依然可以大幅擡高用戶使用頻率和時長。
在互聯網營銷學中，裂變獲客是比營銷獲客成本更低，更容易形成交易的營銷模式，這也是品牌塑造的底層邏輯之一。
圖：互聯網消費鏈路漏鬥圖,來源：錦緞研究院
KOL的信用價值體系構建，是要遠強于傳統店鋪信用體系構建的，營銷學和行爲學中都有關于社會學習的論述：人類是一個高度社交學習的物種，周圍的人和事物會對我們産生深刻影響，並且也希望決策獲得肯定，因此會形成群體效應。
同時哲學層面，人與人之間的交流是一種典型的主體間性活動，雙方都是獨立的決策主體，能夠通過交流來理解和影響對方。而人與物的交流則缺乏這種主體間的相互作用，因爲物品不是獨立的決策主體。
其實今年以來，大多數企業家都已經認識到，活生生的個人IP宣傳要遠大于企業經營宣傳，是最具備杠杆效應的營銷行爲。
再說商家。
相較于KOL和消費者“零距離”的接觸反饋，商家和消費者之間很難跨越平台，每當有新的利益體擺上牌桌，生意本身就會變得複雜。
近兩年以來主流貨架平台經曆了相對較大的洗牌，平台作爲利益方是規則的制定者，需要維護三方（投資人、消費者和商家）的利益平衡，因此出台了大量的行爲規範和複雜的懲獎機制，令商家的維護營運成本陡增。
根據天貓官網規則辭典不完全統計，今年以來新的規則條文達到了255條，平均一天0.88條，大多數商家肯定沒有能力完成五天超過4條營運規則學習的能力。
圖：天貓歷年規則辭典條目數,來源：天貓官網，錦緞整理
此時，專業的KOL和MCN機構就成了救命稻草，盡管大多數媒體口徑下主播渠道費用飽受爭議，但實際對于商家權衡利弊而言，集合內容和營銷的頭部渠道或許就是最優解。
比如去年依靠抖音電商翻紅的老牌化妝品企業上美股份（韓束母公司），2022年度至2023年度整體存貨周轉率從210天下降至158天，今年二季度進一步下降至126天。得益于存貨的快速周轉，今年中報期總資産周轉次數達到1.06，較去年同期翻了一倍。
而付出的成本代價僅僅是銷售費率從53.6%增長至57.6%，增幅僅爲4pct，相較于整體的資本營運能力和投資回報率而言，不值一提。
圖：上美股份直播爆火前後營運數據對比,來源：Choice金融客戶端
因此，在沒有新技術，新渠道的前提下，電商和內容平台至少在現階段非常依賴KOL背後的粉絲群體，來維持更低成本的營銷投入和營運成本。
其次平台商業化和意見領袖本來就是一體兩面。
現代經濟學中撬動利潤杠杆的首要因素就是規模效應，對制造業企業來說如此，對渠道和平台而言亦是如此。
很多人認爲缺乏內容，是社區平台或傳統電商平台商業進程緩慢和降速的主要原因，其實並不是如此。
大多數社區類平台商業化的困境就在于此，以小紅書爲例，早年間步履蹒跚的商業化進程最大的核心原因，並不是缺乏內容，而是內容結構不夠平衡，豐富的UGC內容掩蓋了缺乏PGC內容的窘境。
好處是長尾內容充足，壞處是非專業的創作者難以承接大量的專業性商業需求，最終導致平台淪爲品宣陣地而非變現陣地，顯然現階段的小紅書意識到了這點，從董潔到李誕都是電商化轉型過程中，平台不遺余力推出的意見領袖，這些頭部有能力實現規模化的供給。
而對于傳統電商平台而言，缺乏KOL就缺乏需求的創造性，當電梯向上時總有需求可以承接廣泛供給，但當需求轉爲漏鬥狀，便會陷入流量難題，正如前文所言。
最後探討下所謂人貨匹配效率降低的邏輯內核。
回到第一節的議題，KOL模式下貿易環節縮短增加的效率，能不能有效覆蓋人貨匹配減少的效率？
我們已經從成本角度分析了貿易環節縮短帶來的優勢，再來討論下人貨匹配減少的邏輯。大部分不愛看直播帶貨的觀衆，最不能理解的無外乎爲什麽會有人花大筆的時間浪費在本可以輕松達成的貿易之中？尤其是現階段價格優勢不再是直播電商的專屬。
在我們看來，這個問題主要忽視了兩個潛在的現象：低估了大多數消費者的時間允余，也低估了個體的情感、認知需求。
大多數勞動者的平均工作時長確實在逐年遞增，但我國適齡的勞動人口僅有7.4億人，其中工作規律的城鎮就業人數爲4.7億人，僅占網購群體的1/2，適齡網購人群中仍有1/2的人有充足的時間可以用于內容消費。
並且，直播電商現階段發展的形式早已超過了電視購物時代的情感輸出。
戲劇結構中有一條通識，悲劇比喜劇更震撼人心，因此更有魅力。合家歡式的戲劇可能會在短時間提供大量的情緒宣泄，但影響力有限。而普羅米修斯或哈姆雷特式的悲劇會帶給觀衆長期而深刻的情緒價值。
也就是說，大多數內容輸出是認知價值（悲劇式）大于情緒價值（喜劇式），直播電商作爲一種內容形式也是延循著這種邏輯，從李佳琦、董宇輝到交個朋友，本質都是在情緒價值之上提供了部分認知價值。
這對于內容消費者而言，根據不同需求選擇不同內容，並不能算是單純的浪費時間，降低人貨匹配效率，而是各取所需。
總結而言 ：
1）KOL是現階段平台獲客的成本最低的唯一解，具備流量杠杆
2）KOL亦是供給優化現階段的優秀解題思路，具備成本杠杆
3）KOL能夠滿足觀衆情緒價值和更高維的認知價值，具備內容杠杆
4） 結合來看，最核心的是攤薄的邏輯，粉絲群體越大的KOL杠杆效應越強
因此，現階段平台離不開KOL，超頭永遠不會缺位。
03, 結語 ：一代人終將老去，但總有人正年輕
當然， KOL也有很明顯的弊端，那就是反脆弱性弱，圍繞機構乃至個人建立的信用體系，無論前期地基建設多麽完善，粉絲群體多麽龐大，很有可能因爲個人的一言一行付之一炬。
而這也是這場“杠杆戰爭”得以被不斷推波助瀾的七寸所在。
何解？似乎無解。反脆弱最核心的邏輯，無外乎強化危機意識的認知並采取防守型行動，前者本就很少有人能意識到，後者更是難尋出路。
大多數現階段出圈的頭部主播都有過硬的個人化標簽，並且文化素養不能算高，無論是李佳琦董宇輝還是辛巴小楊哥，他們很難將成功歸結于隨機性，一定會認爲成功來源于自己的遠識和努力，因此俄狄浦斯式的悲劇會一輪又一輪的上演。
但，KOL經濟學沒有明顯的弊端。
對于平台，尤其是內容漏鬥下誕生需求的平台而言（比如抖音、快手和未來的小紅書），KOL是可以批量制造的，無外乎挑選內容，依靠合作跨界出圈，篩選出能夠持續産出的創作者，最終創造頭部。
根據艾媒咨詢《2024年中國帶貨主播百強榜》數據，視頻號占據4席，淘系占據5席，快手占據22席，而內容池最豐富的抖音占據69席。
圖：艾媒咨詢2024帶貨主播百強榜單來源分類,來源：艾媒咨詢
因此，在技術和商業模式沒有明顯進化前，無論是哪個明星或網紅塌房，都不會影響直播電商對KOL需求，也不會轉變平台延循KOL經濟的策略。
也就是說，即便有再多的頭部主播陷入爭議，“KOL經濟學”依然是當前階段電商産業的最優解——
KOL，過去是、現在是、未來仍將是，左右電商競爭格局的那根主要“杠杆”。
畢竟，前車之鑒,後事之師， 一代人終將老去，但總有人正年輕。---來源 : 錦緞研究院 -
*ZARA系持續大撤退，國際快時尚巨頭怎麽敗退的？*
在世界快時尚領域，ZARA無疑是一家有名的巨頭企業，其産品風靡全球，在中國也一度風光無限，然而就在最近ZARA系品牌卻出現了持續的撤退情況，這個國際快時尚巨頭是怎麽敗退中國的？
一、ZARA系持續大撤退？
據南方都市報的報道，又一家精致女孩們熟悉的服飾品牌即將閉店了。Zara母公司、西班牙服飾巨頭Inditex SA集團旗下內衣品牌Oysho宣布，因公司業務調整，品牌將于11月17日關閉天貓旗艦店。這是該集團自2021年宣布Bershka、Pull&Bear、Stradivarius和Uterqüe四大品牌退出中國市場後的最新撤退動作。今年1月，Oysho已經關閉了蘇州、甯波、成都、西安、深圳、石家莊等多地的線下門店，且截至10月，線下門店數量還在減少。
該品牌天貓旗艦店目前正在參與雙十一活動，客服對南都記者確認了11月的閉店消息，並表示“如有任何售後問題，請于2024年11月24日前撥打天貓客服熱線，客服人員將跟進處理”。該店目前有粉絲377萬。
Oysho成立于2001年，最初定位爲女性內衣品牌。隨著品牌的不斷發展，其産品擴充爲五個系列，包括緊身衣系列、內衣系列、外衣系列、家居系列、配飾系列以及鞋履系列。隨後，品牌又推出了運動服系列，進而轉型成爲運動休閑品牌，銷售品類含蓋內衣、休閑健身服和鞋包等。品牌于2011年進入中國市場，中國的首家門店坐落于廣州正佳廣場，面積達172平方米。
二、國際快時尚巨頭是怎麽敗退的？
ZARA曾經是中國最有名的快時尚企業，然而最近卻陷入問題之中，我們該如何看待這件事呢？
首先，ZARA 的大撤退其實一點也不讓人意外。回顧往昔，ZARA 的走紅恰逢中國全面融入世界。在那個時代，中國經濟快速發展，對外開放程度不斷提高，消費者對于時尚的需求日益增長。而 ZARA 作爲世界時尚巨頭，以其快速的時尚更新、豐富的款式選擇和相對親民的價格，迅速在中國市場占據了一席之地。
ZARA 曾經引領過時尚風潮，這是它最輝煌的時期。其成功的關鍵在于獨特的供應鏈管理模式和時尚設計理念。ZARA 擁有一支龐大的設計師團隊，他們時刻關注全球時尚潮流，從各大時裝周、時尚雜志和街頭時尚中汲取靈感。同時，ZARA 的供應鏈反應速度極快，能夠在短時間內將最新的時尚款式推向市場。這種快速反應能力使得 ZARA 能夠滿足消費者對于時尚的追求，讓他們在第一時間穿上最新的潮流服飾。
此外，ZARA 的店鋪布局和營銷策略也非常成功。它的店鋪通常位于繁華的商業中心，裝修時尚、大氣，給消費者帶來了良好的購物體驗。同時，ZARA 還通過廣告宣傳、明星代言等方式提升品牌知名度，吸引了大量消費者的關注。
其次，伴隨著中國經濟的發展和消費者需求的升級，中國自己的快時尚企業開始嶄露頭角。這些品牌不僅在設計上更加貼近中國消費者的審美需求，還在價格上更具競爭力。它們憑借本土化的優勢，迅速搶占市場份額，成爲ZARA等國際快時尚品牌的有力競爭對手。
其中，以SHEIN爲代表的中國快時尚企業在全球範圍內迅速崛起。SHEIN以其豐富的款式選擇和極具競爭力的價格，贏得了大量年輕消費者的喜愛。特別是在海外市場，SHEIN的知名度和影響力不斷提升，對ZARA等國際品牌構成了嚴峻的挑戰。
中國快時尚企業的崛起不僅改變了全球時尚産業的格局，也推動了中國時尚産業的發展。這些品牌通過不斷創新和升級，提升了中國時尚産業的整體水平和競爭力。同時，它們還通過與國際品牌的合作和交流，促進了中國時尚産業的國際化進程。
第三，僅看國內市場，電商的高速發展讓快時尚變成了一個比拼速度的生意。一方面，時尚變化速度更快，擁有電商基因的公司更容易發展。隨著互聯網的普及和社交媒體的興起，時尚信息的傳播速度越來越快。消費者可以通過各種渠道了解到最新的時尚潮流，對于時尚的需求也更加多樣化和個性化。在這種情況下，擁有電商基因的公司能夠更快地響應市場變化，推出符合消費者需求的産品。
另一方面，大量的國産品牌甚至白牌的崛起以更有性價比的産品進一步搶奪市場空間。電商平台的出現降低了品牌的進入門檻，使得大量的國産品牌和白牌能夠進入市場。這些品牌通常以低價、高性價比的産品吸引消費者，對于 ZARA 等國際快時尚巨頭形成了巨大的沖擊。
第四，面對激烈的市場競爭和不斷變化的消費者需求，ZARA不得不做出一些戰略上的調整。一方面，ZARA開始關閉一些表現不佳的門店，以減少虧損和降低成本。另一方面，ZARA也在嘗試通過線上渠道和數字化轉型來提升自己的競爭力。
然而，這些調整並不能從根本上解決ZARA在中國市場面臨的問題。一方面，ZARA需要更加深入地了解中國消費者的需求和偏好，以提供更加符合他們口味的産品和服務。另一方面，ZARA還需要在設計和品質上不斷創新和升級，以保持自己在市場上的領先地位。
對于ZARA來說，逆水行舟不進則退。在激烈的市場競爭中，選擇一定的戰略放棄是必要的，但更重要的是要找到自己的優勢和核心競爭力。只有這樣，ZARA才能在未來的市場競爭中找到屬于自己的一席之地。---來源 : 江瀚視野 -
