1996年8月12日，深圳羅湖區洪湖路湖景花園樓下的廣場上，鑼鼓喧天，彩旗飄飄，圍觀的群衆將現場擠得水泄不通，有的人甚至爬到街邊的樹上，他們在見證一個零售業的曆史——中國內地的第一家沃爾瑪開業。
時任沃爾瑪總裁鮑勃馬丁帶著投資者們出席了這場開業儀式，在面對鏡頭時，馬丁說：“我們的第一目標是來這開啓學習的過程，我們必須學會如何爲這裏的消費者服務，並獲得信賴。”
一個叫張志兵的顧客在現場道出了自己逛沃爾瑪的直觀感受，“跟國內的商場布局很不一樣”。獨特統一的VI體系和店內陳設，玲琅滿目的商品，確實讓這個擁有三層空間的大賣場不同于當時的百貨商場。
時間如果再往前推移1年，在北京朝陽區北三環，中國內地的第一家家樂福也開業了。
作爲當時全球前兩大零售商，沃爾瑪和家樂福把大賣場的模式帶進了中國。那是一個屬于外資品牌的大航海時代。
歷史總是有驚人的相似之處。28年後的8月，在印尼雅加達Central Park商場的負一樓，名創優品這家來自中國的IP設計零售商開出了其目前爲止在全球面積最大的門店。開業首日，現場也擠滿了前來“掃貨”的人，門店內甚至同時啓用30台收銀機。
（印尼雅加達Central Park旗艦店開業盛況）
如同當年外資零售巨頭把大賣場引入中國一樣，名創優品帶著“全球IP聯名集合店”這一業態，在111個國家和地區開出了超過6800家門店。這家來自廣州的企業趟過零售“無人區”，摸索出了一套中國品牌出海的方法論。
在海外重構人貨場
對當下選擇出海的中國零售品牌來說，他們有一個共識——在國內面臨邊際效益遞減時，與其死磕內卷，不如去海外開疆拓土，尋找更多可能性；同時，中國制造仍是全球的翹楚，它可以提供強大的供應鏈支持。
名創優品早期的出海談不上多主動，反而是代理商先動了心。因爲産品極具性價比，且有設計感、顔值高，加上門店一般開在購物中心，這種反差讓名創優品的模式從一開始就很受關注，不少東南亞的華僑主動找上門，要代理海外市場。
2015年，名創優品海外的第一家門店開在了新加坡的核心商圈，創始人葉國富日後提到，這是一次“沒有想得很清楚的嘗試”，如果再晚個兩三年出海，可能會更好。
出海的開始並沒有什麽先見之明，但後來的事情就廣爲熟知了，在強大的供應鏈支撐和IP産品的加持下，名創優品從一個渠道品牌變成了産品品牌，一心要做超級品牌的它選擇了全球化發展路徑。
到2024年6月30日，名創優品全球門店數量已經達到6868家，包括2753家海外門店。今年上半年，其海外業務收入突破27億元，同比增長43%，占總營收的比例爲35%。而隨著海外的門店增加，名創優品預計在未來五年中，將有大部分收入來自海外市場。
名創優品作爲出海樣本的典型意義在于其探索的是一條體系化的出海路徑。過去，中國企業的出海更多是供應鏈能力的外溢，給別人做OEM、ODM；又或者是依托海外的代理商、經銷商以及線上渠道賣貨。而名創優品則是把零售中的關鍵要素人、貨、場都包括進去了。
用名創優品副總裁兼首席營銷官劉曉彬的話來說，這就要求貨品要接地氣，能夠滿足當地消費者的需求；要建立自己門店，擁有本地化的組織建設。
這並不是一件容易的事情，就拿在印尼市場的開拓來說，首當其沖的是文化差異，比如當地信仰穆斯林的人有一天祈禱5次的習慣，名創優品會在店內給員工設置祈禱室，並做好相應的工作排班。
“要放低姿態去尊重當地的文化，才能把事業做起來。當我們在謙虛地向當地學習的過程中，再植入我們的目標感、使命感、結果導向等，對方是容易接受的。”名創優品集團副總裁兼海外事業二部總經理塗寶燕透露，目前名創優品在印尼的大部分員工均是本地人，並且有近26名員工拿到了長期股權激勵。
當然，不同區域和國家的本地化難度並不一樣。塗寶燕表示，在東南亞打造一個本地化的組織可能需要3年，而在美國，則要5-6年，“因爲他們需要更久的時間去適應、接受和理解”。
本地化的另一個要點是要理解本地消費者的需求，只要這樣才能開發出適銷的産品。名創優品最初在海外執行的是和國內一樣的貨盤，這就很容易出現一個問題——在沒有考慮實際需求和文化背景的情況下，某一款暢銷産品在其他國家可能成爲滯銷貨。
名創優品內部並不缺乏這樣的“失敗案例”，比如把公斤制的體重秤發往以磅爲單位的歐美市場，甚至把冬季産品發到熱帶國家。
但隨著海外運營的不斷調整，名創優品的商品團隊開始進一步細化，按照北美、拉美、東南亞、中東、歐洲大區進行訂貨，大區的商品團隊有很強的訂貨權，可以把當地的消費者洞察反饋至商品開發團隊，形成名創優品的商品池。這樣做的好處是能夠把海內外龐大的市場渠道變成産品洞察的窗口，也更容易擊中“爆款”。
（紐約時代廣場旗艦店）
名創優品把自己參與全球競爭的優勢總結爲“1+3”，即中國供應鏈+全球IP+全球設計+全球渠道。但隨著本地化的深入，中國供應鏈正在向全球供應鏈轉變。據塗寶燕透露，其所分管的直營國家基本上都有本土的供應鏈，全球供應鏈的搭建將成爲名創優品應對出海競爭的抓手。
“誰的效率更高，貨更好、更全，誰的性價比更高，才可能是贏家。僅僅依靠中國供應鏈出海已經完全不夠了，因爲大家都能出海。接下來就看誰有本事把全球的供應鏈整合起來。”塗寶燕說。
開進最頂級的商圈
從2023年開始，外界關注到，名創優品在國外把門店開進了紐約時代廣場、倫敦牛津街、巴黎香榭麗舍大街，與LV等奢侈品品牌爲鄰。
這樣的嘗試極爲大膽，比如紐約時代廣場店雖然面積只有400平，但月租金達到了約35萬美元。
劉曉彬曾在一次分享中提到，把門店開在全球高檔商圈或者和高端品牌開在一起的邏輯非常樸素——消費者會相信第一印象。在選擇開紐約時代廣場店時，名創優品起初也沒有把賺錢放在首要考慮的因素，“哪怕是說虧一點，我們覺得也是值的，能夠打平就是賺了，賺的是廣告效應”。
以高租金開出的這家全球旗艦店不僅賺錢了，而且賺得不少。根據名創優品在2024年初投資者交流日披露的數據，該門店每月銷售收入保持在100萬美元以上，店鋪利潤率高達21%，回本周期僅需四個月左右。
名創優品的一步步實踐證明了“大店能創造大業績”。2023年開始，名創優品在全球範圍內推行“超級門店”發展計劃，構建旗艦店、形象店、常規店三個層級的超級渠道戰略，以“超級門店”驅動全球化發展。
如果要用一句話概括名創優品的全球化戰略，那一定是其創始人葉國富“要做全球化的品牌，就一定要占領全球頂級的商圈”的商業理念。
對名創優品來說，在全球範圍內開出門店並不是最難的事情，難的是如何讓門店持續維持穩定的客流和複購。
名創優品的抓手是IP。當前，IP 零售的市場規模非常龐大，尤其是在中國，人均 IP 消費水平相對較低。根據第三方數據顯示，全球 IP 零售的市場規模達到了約 2 萬多億，其中零售部分占據了 75% 左右，即大約 1.8 萬億。在人均 IP 消費方面，中國的人均消費額僅爲 51 元，相比之下，日本是中國的 11 倍多，美國則更高，達到了 60 倍。
正是巨大的市場潛力和增長趨勢， 讓IP 成爲了撬動名創優品業務增長的杠杆。在劉曉彬看來，IP 對于零售業務的戰略價值，至少體現在兩個維度。“首先，在營銷傳播上，IP 本身自帶流量和話題，極大地提升了營銷傳播效率；其次，從用戶體驗和用戶價值來看，過去我們的産品主要提供功能價值，而 IP 則是提供情感價值的典型代表。”
此外，IP 産品因其獨特性能夠帶來一定的溢價，這不僅提升了毛利率，也提高了客單價，成爲業績增長的重要因素之一。
目前，名創優品已與三麗鷗、迪士尼等頭部IP長期合作，同時今年加大了對二次元等垂類小衆IP的關注，IP儲備越來越多。並且，第三方的IP之外，名創優品也在孵化原創IP。其預計，未來5年IP産品的銷售占比能從現在的不到30%提升到50%，甚至以上。
在IP的加持之下，名創優品的單店模型越發成熟，其海外開店速度和産品上新節奏也在不斷加快。僅2024年上半年，名創優品在海外就淨增加了266家店，高于國內的189家。
不難看出，通過將首創的“全球IP聯名集合店”模式鋪向世界，名創優品成功打開了産品創新和市場拓張的兩個天花板。而葉國富的“千億萬店”也有了更清晰的肌理。---[來源 : 時代周報/作者 ：張文]
