名創優品印尼Central Park旗艦店--- 圖片來源：名創優品
如果沒有親身經曆一次名創優品海外門店的開業，大概很難想象這個來自中國的IP設計零售商在國外有多火。
3000平的店內全是烏泱泱的人，即便30台收銀機上陣，買單的隊伍仍然在店內繞了好幾個彎，很多人幹脆席地而坐，因爲輪到他們買單，可能要等上3個小時。直到晚上7點，門店外仍在限流，雖然每次只能放幾個人進去，但排隊的人樂此不疲。
這是名創優品印尼雅加達Central Park 旗艦店8月31日開業時的真實場景，118萬元的銷售額刷新了名創優品全球門店單日銷售新高。
塗寶燕對這次開業的火爆，並沒有感到太意外。作爲名創優品副總裁兼海外事業二部總經理，從8年前被公司派往印尼開拓市場到分管海外直營板塊，她經曆過太多次相似的場面，用塗寶燕自己的話來說——印尼從來沒有讓人失望過。
當然，8年前從蘇加諾－哈達國際機場出來時，她還沒有這麽笃定。不管是對她，還是名創優品來說，這裏都是一個空白。如今，印尼的門店已經突破300家，從最核心的城市雅加達、泗水、萬隆、棉蘭、望加錫、巴厘島，到蘇拉威西、巴布亞島，都能看到名創優品帶有標志性笑臉logo的實體門店。
這些數量龐大的海外門店托起了名創優品的增長曲線。在Central Park 旗艦店開業的前一天，名創優品公布了2024年上半年業績，如果單就營收體量來說，海外的27.32億元離中國內地的50.27億元還有一定差距，但42.6%的增幅遠遠高于後者的17.2%。投資者們已經在期待，海外市場有一天會趕超國內。
在名創優品之前，還沒有哪家中國零售企業敢在海外鋪開這麽大的盤子，它闖進“無人區”，打破了過去它認爲的那個自己以及市場認爲的那個它。
Central Park 旗艦店開業現場大排長龍 ---圖片來源：名創優品
“原來開100家店是認真的”
塗寶燕已經追隨老板葉國富18年，作爲“老員工”，在被派往印尼開拓市場前，她曾做過一些“功課”，和絕大多數人一樣，“相對貧窮”是她出發前在腦海裏勾勒出的印尼初印象。
巧合的是，8年前，她下飛機後經過的第一站就是Central Park 所在的商圈，這裏的商業氛圍出乎意料。位于西雅加達的Central Park是印尼排名前五的豪華高檔購物中心，它和周邊的兩個商場形成了一個大商圈，每到周末，這裏便擠滿了前來消費的人。
塗寶燕真正打消疑慮是在2017年2月25日。這一天，名創優品在雅加達的3家店同時開業，當中包括選址在Central Park 隔壁商場的印尼“1號店”。印尼的消費購買力著實給了名創優品驚喜，這些門店一開業，商品就賣斷了貨，3家店的單月銷售都突破300萬元。
印尼是世界第四大人口大國，也是東南亞最大的經濟體，人口年齡中位數在30歲上下，年齡結構相對年輕，其主力消費人群與名創優品的客群高度吻合。同時，印尼零售業仍以線下渠道爲主，受限于物流等基建設施，電商發展並不充分，加上穆斯林宗教等原因，家庭購買更偏向于傳統渠道。
CHIALYANTI GO是名創優品印尼子公司的副總經理，她最初是印尼合作方OT集團派駐到名創優品的員工。作爲本地人，CHIALYANTI GO的任務是幫助名創優品開店和拓店。那時，她對名創優品的門店也沒有清晰的概念，只是看了一些中國夥伴帶來的樣品和産品目錄。
沿襲國內高舉高打的策略，名創優品在印尼的第一步是要把門店開進購物中心。印尼大部分商場人氣最旺的是負一樓，其次是一樓和二樓，總部下達的指令是希望能把門店開在這些黃金樓層。但對于一個在當時並不被印尼市場熟知的中國品牌來說，要拿到理想的開店位置並不容易。
商場的管理方不知道這個中國品牌能做多久、能做多好、門店形象怎麽樣，“所以一開始給的位置都是在高層，而且比較角落、比較小。”CHIALYANTI GO說道。
2017年，CHIALYANTI GO接到的任務是要在一年內開出100家店，這意味著每個月要開差不多9家，她自己盤算過，印尼可以開店的商場大概有400家。雖然壓力很大，但起初她並沒有把這當做是必須完成的任務，甚至覺得名創優品可能還不了解印尼的狀況，就定下了這個目標。因爲過去並沒有一家零售企業在印尼一年內開出過100家店。
在開出3家名創優品店後，CHIALYANTI GO被邀請去了趟廣州總部，她參與了總部的很多次會後才開始意識到，原來真的是要開100家店，“所以回來之後就馬上開始重新規劃”。
2017年10月是CHIALYANTI GO經曆過的“最艱難”的一個階段，單單那個月，名創優品就有30家門店開業。在這一年收尾時，印尼市場的開店數量正好定格在100家。
CHIALYANTI GO說，這是她第一次感受到“原來中國企業這麽猛”。
爲什麽要做大店？
在開店這件事上，名創優品一向很認真。
抱著測試的目的，名創優品最早的一家店選址在廣州花都建設路步行街，但開業後的效果沒有達到葉國富的預期，他迅速調整選址策略，由城市周邊轉向核心區域，並鎖定一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心以及人流密集的步行街。
早期，名創優品的門店面積並不大，大多在100-300方平米之間，根據選址優劣，店鋪可分爲A+、A、B、C四檔。不同的檔次，投資回報周期略有不同。這樣的門店規格設計與當時名創優品的定位匹配。
但葉國富的目標是要讓名創優品成爲像星巴克這樣的超級品牌，它需要“超級門店”去作爲撬動品牌的一個支點。並且，在後來名創優品開店的過程中，他們慢慢發現，雖然開大店明面上的成本要高，但實際店效並不比面積小的要差。
當然，這背後還有另一層訴求，在開店數已經相對飽和的情況下，名創優品要如何保證增長的持續性？名創優品副總裁兼首席營銷官劉曉彬的思考是，“第一，從商品的角度出發，通過提升IP産品占比和用戶運營，來産生更大的收益；第二把店擴容，有更大的容客量，只要有好的商品，能夠確保接得住客流，就可以保持一個高度轉化率，實現業績翻倍。”
葉國富也笃信“大店能創造大業績”，從2023年開始，名創優品在全球範圍內推行“超級門店”發展計劃，構建旗艦店、形象店、常規店三個層級的超級渠道戰略，以“超級門店”驅動全球化發展。
外界開始觀察到，在國內的成都、廣州、上海、杭州、武漢、哈爾濱等城市，名創優品相繼開出了面積更大、特點更鮮明的城市旗艦店和IP主題店；在國外，它則把門店開進了紐約時代廣場、倫敦牛津街、巴黎香榭麗舍大街，與LV等奢侈品品牌爲鄰。
名創優品紐約時代廣場旗艦店 ---圖片來源：名創優品
劉曉彬曾在一次分享中提到，把門店開在全球高檔商圈或者和高端品牌開在一起的邏輯非常樸素——消費者會相信第一印象。就拿在紐約時代廣場的開店來說，名創優品起初並沒有把賺錢放在首要考慮的因素，“哪怕是說虧一點，我們覺得也是值的，能夠打平就是賺了，賺的是那個廣告效應”。
結果出乎意料，以高租金開出的這家全球旗艦店不僅賺錢了，而且賺得不少。根據名創優品在2024年初投資者交流日披露的數據，該門店每月銷售收入保持在100萬美元以上，店鋪利潤率高達21%，回本周期僅需四個月左右。這再一次驗證了大店模式是行得通的。
Central Park 旗艦店對名創優品的意義不完全在于這是其目前爲止全球最大的門店，更重要的是，通過這個店鋪的操盤，名創優品團隊清楚了自己的能力上限，複盤總結出來的方法論可以複制到已開業或未來要開業的門店中。畢竟，這個3000平的店擁有超過10000個SKU，當中IP産品SKU就有3000個。塗寶燕說，無論是選址、裝修，還是貨盤，這個門店已經是名創優品在印尼的最高地。
從400平、600平、800平到1000多平，再到如今的3000平，名創優品通過開店不斷驗證大店模型。表面上看，SKU從3000多個升級到10000多個，只是翻了3倍，但支撐貨盤結構變化的是背後的設計、供應鏈和産品創新能力。用劉曉彬的話來說，店態創新的背後其實是名創優品整個組織能力的叠代。
從當前的數據來看，超級門店戰略是成功的，它拉動了名創優品整體市場的業績提升，特別是在海外市場。比如，今年上半年英國的門店日均銷售已經達到每天2萬元，成績增長超過50%，美國市場也達到了日均3萬元，墨西哥市場則是日均近4萬元。
給出海打個樣
在開出100家門店後，CHIALYANTI GO很明顯地感覺到，拓店工作要比剛開始容易了很多。
“人家已經知道了Miniso是一家什麽店，並且我還可以提一點需求，不想在三樓、四樓，要二樓或者一樓。”CHIALYANTI GO後來就開始專注在商場負一樓和二樓尋找鋪位。
時代周報獲悉，目前名創優品在印尼已經覆蓋了130多個城市，門店超過300家。但按照名創優品的5年規劃，這還僅僅達成了目標的三分之一左右，它要在印尼把門店開到1000多家。
“印尼是千島之國，現在主要是在一二線城市開店，未來要下沈，開更多的店。貨盤也會做調整，因爲A級市場跟B級市場的貨盤還比較相近，但是C、D級的貨盤會更加剛需，性價比更高。”塗寶燕說。
年初，葉國富在投資者會上公布的作戰路線圖則更宏大，未來5年，名創優品整體計劃每年新開門店900-1100家，門店總數翻倍，其中約60%的新門店開在海外。5年後，北美、拉美、歐洲市場門店數均要達到1000余家。
國信證券在一份研報中推演過全球範圍內可供名創優品開店的空間數量，在保守口徑之下，國內擁有5754家，海外則爲7547家。
而名創優品披露的半年報顯示，截至2024年6月30日，其全球門店數量已經達到6868家。其中，中國內地4115家，海外2753家。並且，海外市場的門店淨增加數量超過了中國內地，在今年上半年455家的淨增加門店中，266家爲海外門店，占比58%，中國內地爲189家。
如果按照運營模式劃分，名創優品在海外的市場可以分爲直營市場和代理市場。直營模式下，名創優品通常會在該市場設立子公司，負責門店運營、庫存管理、産品定價、市場拓展等，投入較大，但也更能直接了解當地消費需求的變化，能更好地打造門店範本、樹立品牌形象；代理模式下，名創優品會委派代理商運營當地市場，名創優品給代理商供應貨品，代理商負責門店運營等各類成本，名創優品會以巡店、參與産品設計等方式輔助。
對于北美、印度等人口衆多、市場潛力較大的戰略市場，名創優品通常會先以自行開設和運營門店的方式進入，打造試點門店，打磨單店模型。當品牌在該市場逐漸沈澱品牌聲量時，公司會考慮邀請加盟商加入，在保證選品和門店質量的基礎上擴張門店。
代理市場最典型的爲墨西哥，名創優品通過與當地最大的連鎖超市 Grupo Sanborns 合作快速滲透市場。而在以直營爲主的美國市場，名創優品也在內部規劃開放加盟政策。
“代理和直營各有好處。代理最大化地降低了經營風險，因爲代理商通常在本地紮根，懂本地市場，但挑選到合適的代理商其實很難。如果某一個市場的前景非常好，我們也認爲是個寶藏市場，在沒有找到合適的代理商前，我們會考慮以直營的方式去做。只要單店模型成立，完全可以以重資産的方式投入。”劉曉彬說。
當然，直營市場也不意味著所有的店都是自己開。比如，印尼作爲直營市場，其三分之二的店是加盟店，美國現在90%是直營店，10%爲加盟店。至于選擇哪種模式，主要考慮的是“既能最大化降低風險，又能最快地把業務跑起來”。
沒有人不想成爲星巴克
葉國富很清楚，名創優品要成爲中國新消費的標杆，面前只有三條路：要麽像亞馬遜、阿裏、京東，成爲超級平台；要麽像蘋果、特斯拉、華爲，擁有超級技術；要麽就像耐克、星巴克那樣，成爲超級品牌。
對名創優品來說，更現實的路徑顯然是第三條——成爲全球化的超級品牌。不管是耐克，還是星巴克，它們在全球消費者心中擁有極高的品牌忠誠度。
有人說，名創優品的商業模式並不複雜，即通過性價比建立起高頻次的消費，進而擁有對供應鏈的議價優勢；議價優勢大了，産品成本才便宜；産品便宜了，存貨周轉才快，總利潤也大；利潤大了，才能吸引更多合夥人和代理商開店；店多了，品牌影響力也能擴大；品牌影響力大了，自然可以吸引更多消費者。
這個看似簡單的閉環指向的卻是高度複雜的能力。在過去幾年，名創優品梳理了一套通過“小用品”做“大生意”的戰略。對比過去的戰略和定位，三個變化尤爲明顯。
一是，從商業模式上，名創優品將原來的“代理+貿易”模式升級到了“體系化創業”模式；二是，在競爭戰略上，從原來的“成本領先”升級到了“差異化價值”；三是，在經營能力上，由原來的“中國輸出”上升爲“全球本土化”。
顯性的變化是，你可以看到名創優品開始輸出快樂理念；門店越開越大、旗艦店越來越多；IP産品占比提升；盲盒、香薰、美妝、玩具等大品類冒尖；它不再只依賴中國本土的供應鏈，開始在全球建立本地供應鏈。
“性價比”是名創優品的經營基礎，但不足以支撐其成爲超級品牌。名創優品的戰略轉型選擇從提供基礎的物質價值上升到滿足更深層次的情緒價值。因此，打造超級IP被置于優先級最高的位置。
目前，名創優品已與三麗鷗、迪士尼等頭部IP長期合作，同時今年加大了對二次元等垂類小衆IP的關注，IP儲備越來越多。並且，第三方的IP之外，名創優品也在孵化原創IP。劉曉彬透露，“希望未來5年IP産品的銷售占比能從現在的不到30%提升到50%，甚至以上”。
印尼消費者在選購名創優品的IP産品 ---時代周報攝
IP聯名帶來了顯而易見的門店人氣和産品溢價。今年上半年，名創優品的毛利率提升4.1個百分點，達到43.7%。原因之一是因爲公司在國內執行IP戰略及品牌升級戰略，新推出的産品貢獻了較高的毛利率。
將生活用品IP化，並不是簡單地在商品上貼圖，而是需要深度的産品設計。名創優品能夠拿下這麽多的IP合作，一方面是其有足夠大的渠道和銷售體量；另一方面，其強大的供應鏈能力和設計能力，能夠保證跟IP 聯名之後，在短時期內推出數百，甚至上千款的SKU。
當然，成爲像星巴克這樣的超級品牌並不容易。劉曉彬說，如果未來有一天，名創優品在自己的賽道內做到了全球市場份額和心智份額的顯著領先，傳遞的價值主張被消費者認可，品牌形成了宗教徒般的信仰，它才可以稱得上是超級品牌。
但不管怎樣，名創優品在出海這件事上已經活成了中國消費品牌羨慕的樣子，它趟過零售出海“無人區”，在全球111個國家和地區開出門店。
而等待葉國富去征服的還有星辰和大海，就像從雅加達市區開往蘇加諾－哈達國際機場沿途伫立的很多戶外廣告牌上寫的——space available，很多空白市場在等著這家中國IP設計零售商。---[文源 ：時代周報 /作者 ：張常旺]
