《圍城》中寫道：「圍在城裏的人想逃出來，城外的人想沖進去」。每年都有一撥又一撥的人力資源從業者正在考慮或者選擇了職業轉型，而同時也有一撥又一撥的新人選擇進入人力資源這個領域。
人力資源的「這座城裏」到底是風光無限好，還是處處藏陷阱？今天，我們就和大家一起來分析一下，人力資源的「三大陷阱」。
第一個：角色陷阱
我們先說一件很有意思的事情。在2021年的時候，Sarah M.Paukert 等人發起了一項「關於新興商業人群對人力資源的看法」的調查研究。他們把調查樣本劃分為Y世代和Z世代兩個不同的年齡組，並且進行了對比分析。總體上，受訪者對人力資源還是持有積極的看法。
但我們從兩個樣本組的對比分析中也發現了存在的一些問題，主要有兩點：
第一點是、在大部分人的印象中，一提到人力資源，首先想到的主要職能就是招人和裁員，而不是戰略規劃、績效評估等等；
第二點是、基於兩個樣本組的平均值，有高達4成的受訪者認為，人力資源並不能夠很好地從員工利益的角度出發，去解決問題。
不知道大家對這兩點結果有什麽樣的感受呢？如果把它們放到國內的商業環境中來去理解的話，我們是不是可以得出這樣的一些推測：
第一個、盡管人力資源本身的工作內涵非常豐富，但很多組織、業務方、員工、或者社會大眾，他們對於人力資源的要求就是，只要行使好基礎的職能，做好協同配合就夠了；
第二個、一些老板需要人力資源站在自己的、或者公司的立場來說話，而不是「Be there for employees』 benefit—為員工發聲」；
第三個、因為以上這兩點，不少人力資源從業者對於自身角色的理解以及預期就會被局限在一個非常狹小的範圍之內；甚至有些時候，也就成為了員工眼中的「對立者」。
表面看起來，這似乎是一些人力資源從業者對「社會預期和自我預期」兩者平衡之後的一種妥協，但如果按照心理學家羅伯特·凱根的「成人發展理論」來看，實際上是一種「社會成熟度」的停滯。
我們不妨簡單分析一下：
在羅伯特·凱根的理論中，人類心智的成長都會經歷五個階段：魔幻心智、以我為尊、規範主導、自主導向和內觀自變。
大部分成年人處於 Socialized Mind-規範主導階段、和 Self-Authoring Mind 自主導向階段，分別占到成年人群的58%和35%；極少數成年人處於 Imperial Mind 以我為尊階段、和 Self-Transforming Mind 內觀自變階段，分別占到成年人群的6%和1%。
當人們的心智還處在「規範主導」階段的時候，其中有兩個典型的特征：
一個是、外部環境塑造了人們的自我意識並由此形成了對世界的理解。結合我們之前提到的人力資源現象，那就是說：人力資源對自身角色的定位源於「社會預期」，哪怕這種「預期」是狹隘的、有誤差的、甚至是有偏見的。
另一個是、處在這個心智階段的成年人，極為看重來自外部的，對自己的「認可性」驗證。比如說，人力資源在舉辦完一場內部的團隊活動後，對於活動是否成功沒有太多自己的「底氣」，直到獲得參與者的積極反饋。
對於人力資源而言，這些特征會導致的結果就是形成對人力資源角色的刻板印象，比如：人力資源就是負責簡單的行政任務；人力資源沒有傾聽員工的聲音，只關註公司的利益等等。
但我們看到，還有很多優秀的人力資源從業者，並沒有落入到類似的「角色陷阱」中，原因在於他們成功地突破了「規範主導」階段的束縛，進入到了「自主導向」的階段，一個典型的表現就是：對外界的期望和試圖賦予自己的價值體系，敢於合理質疑，表明自己的立場和底線，並且提出解決問題的獨立框架。
舉個例子：HR Knows 的創始人 Tess Taylor，早年服務過一家公司，因為業務變化，公司計劃裁員，名單中包含了已經服務很多年的忠誠員工。最後的結果出乎所有人的預料：Tess Taylor 認為應該堅守自己的信仰和價值觀，決定主動離職，並用「騰出的薪酬空間」，為競爭力下降但忠誠於公司的員工留出足夠的「緩沖期」。
盡管這個例子對於很多人來說，太過於「理想主義」，但我們想借此說明的問題是：人力資源從業者需要發展「自主導向」的心智、甚至是「內觀自變」的心智，才能用「Inner Purpose—人力資源的內在意義」去真實的表達自己、定義自己，而不是徹底適應、甚至完全迎合某個外部的環境或者「規範體系」。
第二個：專業陷阱
人力資源從業者最怕聽到的兩句話是什麽？一句可能是：人力資源不懂業務；另一句可能是：人力資源不夠專業。所以，對不少人力資源從業者來說，除了想方設法地去「貼近業務」，還得孜孜以求地去提高自身的專業度、證明自己的專業度，也因此很容易落入到「專業陷阱」當中去。它的表現主要有三個方面：
第一個方面、專註於特定的人力資源領域，希望「把一件事情做到極致」，通過深入鉆研來尋求某一類人力資源專業技術或技巧的精進。然而這種「深井型」的、或者叫做「I型」的垂直領域專家，對於從事「多樣性和協作性」要求較高的人力資源工作而言，是有很大挑戰性的。
也因此，AIHR，全稱 Academy to Innovate HR的這家機構，就曾經提出過一個概念，叫做成為T-Shaped HR Professionals—「T型」的人力資源專業人士，也就是說人力資源不僅要具備人力資源學科的專業知識和技能，也要同組織內外部的不同客戶進行跨學科的合作，並且強化跨學科的知識、技能和能力，才能取得成功。和這個概念類似的是，在《 The Rise of HR—人力資源的崛起》這本書的第四篇文章中有過這樣一段表述：
HR』s capability can meet its opportunity only through retooling and reaching out to other disciplines, and not being too rigid about its professional boundary.
它的原文翻譯成中文後，大概的意思是說：人力資源只有和其他學科緊密融合，才能最大限度地釋放自身的能量和價值；刻意地將人力資源束縛或者限定在所謂的「專業邊界」之內，只會讓人力資源變得僵化。
第二個方面、把簡單的問題復雜化，證明人力資源的專業性。據傳有一家互聯網企業，推出了一項新的製度，把原先的日報改為每15分鐘提交一次，結果引起了員工的強烈不滿。
我們猜想，企業或者人力資源提出新製度的本意，是想借助「15分鐘工作法」，提高員工的工作效率，減少拖延。但在錯誤的環境中、錯誤的崗位上和錯誤的認知下，推出了一項看似正確的方法，就使得原本簡單的事情變得過於復雜了。
聯合利華的前首席人力資源官 Leena Nair在一次采訪中，談到自己剛接手這份工作時的情景。她說：滿眼望去，到處都是繁瑣的表格、冗長的流程、復雜的系統，這讓整個人力資源團隊看上去非常的官僚和臃腫。而自己的目標就是要打造一個更簡單、更有影響力、更人性化的人力資源。
聯想一下我們自己平時的工作，是不是也存在把「簡單問題復雜化」的情況？比如說：在做人才盤點的時候，我們花費大量的時間去討論某位員工到底應該落在「九宮格」的哪一個位置？有時候是不是還因此爭得「面紅耳赤」？
實際上比精準落在哪個位置更重要的，是這位員工的具體表現是什麽，以及該如何給他真實的反饋等等。
總而言之，人力資源如果試圖「用復雜來證明專業性」，就一定會落入到「專業陷阱」當中。
第三個方面、吃「偽經驗主義」的老本。我記得看到過一位視頻博主分享的故事，他說：隨著業務的快速發展，公司通過獵頭從某家世界500強企業挖來了一位「高人」，期望他可以將整個公司的人才建設和能力發展工作，推向一個新的高度。
這位「高人」頂著「世界500強的光環」，說自己在500強的時候，是如何如何做的，進而提出了很多讓人眼花繚亂的建議和方案。原本公司對此也充滿了期待，然而現實的結果卻是「大相徑庭」。公司對這位「高人」極為失望，連帶著對相關的負責團隊也產生了負面影響。最終，「高人」只能「暗暗收場」。
這讓我們想起了一類人，就是在《圍城》中寫道的：在導師製討論會上那位官居要職的仁兄，平均每分鐘都要提一句「兄弟在英國的時候」，刻意強調自己的「海外經歷」。
然而，吃「偽經驗主義」的老本，很可能是每個人都會落入的一個陷阱。所謂的「偽經驗主義」，我們的理解是：用「過去的經歷」指導「現在和未來」的工作。
從哲學的角度來說，所謂的「知識」有三類：Personal、Procedural、Propositional；簡單地說，就是：一類是源於個人經歷的第一手經驗；一類是從經驗中總結出的解決問題的具體指導方法；還有一類是由此升華出來的一般性規律和真理。
當我們總是強調自己過去的成功經歷，而忽略了 「成功」的特定環境和條件時，就很容易把「經歷」當成是解決問題的具體指導方法，甚至是一般性規律和真理，從而犯了「偽經驗主義」的錯誤，這也會導致我們落入「專業陷阱」中。
第三個：職業陷阱
有一段蔡崇信的采訪視頻，他說：不管你是25歲、35歲、45歲還是55歲，不要考慮所謂的職業道路，它是會自然發生的。因為不論是你在公司擔任新的角色，或者是你遇到了某個人，又或者你想加入公司的某個項目，等等等等，這些機會的出現，都是你無法預料的。
這段話，對於很多篤信職業規劃的職場人或者是從事職業規劃的咨詢師來說，很可能是顛覆性的觀點。蔡崇信所說的職業道路是會自然發生的，是無法預料的，又該如何理解呢？我們先來說說人力資源的職業發展。
在年初的時候，我們發布過文章和同名播客，叫做《2024，人力資源領域的五個關鍵詞》，其中談到一個關鍵詞：「非線性」職業發展。
感興趣的聽眾和讀者朋友們，可以具體了解。總結一下相關內容，就是說：過去，人力資源從業者傳統的職業發展路徑有兩條，一條是沿著職級，從低到高的發展；另一條是沿著專業，從淺到深的發展。
但這兩條路徑都屬於「線性發展」，或者叫做「Career Ladder—職業階梯」。
它的特點是：在特定的團隊或者職能領域，循序漸進地「向上發展」，最明顯的標誌就是以獲得某個更高的「Job Title—職務頭銜」、或者某個更資深的「Professional Title—專業頭銜」，來證明自己的成長。
但未來的職業發展，不只是這種「線性類型」，更多的是一種「非線性類型」。迪特爾·維爾茲曼博士的一篇名為《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章中，分析過相關的內容。
舉個例子來說，人力資源的職業角色被劃分為四類，包括：Service Providers—服務提供者、 Solution Providers—解決方案提供者、Advisory—咨詢角色、 Strategic—戰略角色， 人力資源從業者既可以在特定類別的職業角色內，實現「線性職業發展」；也可以橫跨職業角色類別，實現「非線性職業發展」。
People Managing People 把這種「非線性類型」稱為「Career Lattice」，它的特點是：以個人的技能和經驗的全方位拓展作為成長的標誌。
聊完這些，我們再回過頭去看蔡崇信這段話，才能真正理解背後的意思，也就是說：職業規劃可以做，但不要形成某種路徑依賴；比「線性的職業規劃和發展」更重要的是，提升自己的技能、拓展自己的職責、豐富自己的經驗。
對於人力資源從業者而言，需要打開自己的職業視野。與其刻板的進行所謂的職業規劃，不如好好考慮一下，怎麽樣為自己創造一個「成功的環境」，這樣才能避免落入「職業陷阱」。
看清這些陷阱，讓城裏的人不會因此而選擇逃出來，也讓城外的人不至於盲目地沖進去！---[文: 有話碩/來源: 鈦媒體]
