發完項目管理的文章，收到幾個問題：有位業務負責人跟我說，「外面世界變化太快，好焦慮，以前有預算時，找個外包公司能解決很多事，簡單多了」。
現在，那套做事方式不管用了，一看朋友圈，各大平臺都在推廣自己的新方法，還有些SaaS工具廠商，說能幫忙解決數字化、信息化問題。
乍眼一看，每個都有用；要學的東西太多，有些看不懂，學吧，又不知道從哪開始，不學總怕被淘汰；你能不能詳細給我講講，作為一個部門領導，如何改變原來「徒手挖礦」的工作模式？
怎麽把任務整合到項目管理、IPD工具裏去？從哪個環節開始？任務、項目管理、IPD三者有什麽區別？不是一回事嗎？真不是。
確實容易混淆，我把聊天記錄整理出來，你聽聽看。
01, 「徒手挖礦」，蠻幽默地形容。什麽意思呢？
說個場景：想象一下，你是團隊領導。有一天，大老板給你下任務，他說：「小王，8月份有30萬預算，想做一波傳播，你寫個計劃吧。」你馬上回答：「領導，沒問題，我這就去弄。」
於是，你回到部門，趕緊召集小團隊開會。大家一起頭腦風暴後，開始寫計劃；你們決定把預算分成兩部分，20萬用來做信息流投放，10萬用來做品牌宣傳。
計劃得到領導批準後，趕緊讓團隊去聯系三方公司，大家一個一個做BD的工作，忙得不可開交，經過一番對接和協調，事情終於搞定了。
合作的乙方公司，會提交一個結案報告給你，而自己團隊直接對接的合作夥伴，需要一個跟進合同，做收尾工作；等到所有事情都匯總完畢，和領導交流確認後，這輪工作才算正式結束。
這就是「徒手挖礦」式工作模式。
沒有任何現代化的輔助工具，全靠人和人之間直接溝通和手工操作。下次遇到類似情況，還得重復同樣的過程，一點數據資產也留不下。
那麽，先進的工作方式什麽樣？
領導說完需求，你立刻記錄下預算、時間和目標。信息被整理到一個工作面板上，夥伴們在工位上坐著，都能看到新的任務來了。
他們在平臺上@你，提出想法和建議，比如：怎麽分配預算，是否需要組織線下活動？是否應該製作宣傳視頻等；此刻，你還沒走出大領導辦公室，但利用面板，已經把很多隱性訴求挖掘出來。
確認過需求後，事情一下子就清晰多了；接下來，你為每個任務指派責任人，並設置具體截止日期。這個工作面板不僅讓團隊溝通變得透明，還能實時追蹤每個環節的進展，確保一切按計劃進行。
此外，你還能監控預算使用情況，查看合作夥伴詳細信息，如達人性別、屬性、目標用戶群體等，信息都自動記錄在系統中。
你不需要用一下午時間，再做一個PPT給領導看，因為，他能直接在面板上清楚地看到所有的信息，一切都無縫對接。
項目結束後，系統會自動收集所有相關數據，比如本次活動用了哪些達人，回報率如何，供應商的合同歸檔日期等；這些數據不僅用來總結本次項目，以後也能直接拿來作為決策依據，幫助團隊不斷優化工作流程。
這就是，新時代工作方式；簡單講，工具和個人經驗相結合，大大減少不必要的會議和人工操作，讓大家更能專註於核心任務。
因此，利用協同工具提高生產力，業務才能取得質的飛躍。
02, 看到這，你可能會有點疑惑：任務管理和項目管理到底有什麽不同？它們真的不一樣。任務管理日常主要有兩種形態：
第一種，一個人做一個單一的任務。比如，小王，你負責做個海報。在一個創業公司裏，做海報這件事只有小王一個人在做，這是典型單一任務。
第二種，多人協作完成一個任務，這種稍微復雜些，要2-3個人一起合作。還是拿海報為例，文案由市場部負責，主色調由UI設計師或需求方確定，而你，小王，只需要專註於創意和排版。
這種情況很常見，也容易需要返工。以前，我經常看到設計師做出來的海報，最後使用部門的領導會不滿意的批評說：「視覺審美差，文案也不夠生動，要不再改改吧。」
其實，問題的根本在於需求沒有說清楚。
有些人誤以為任務管理是列個「待辦事項」清單，這不夠準確。一旦涉及到要五個人以上協同的任務，就必須被視為一種更復雜的狀態。
比如：在大型公司的市場部，做市場調研要一個小組，包括數據分析師、市場專家、報告起草人員和設計師一起完成。
這種情況下，任務管理要設定截止日期，明確每個人的具體任務，必要時，接受任務的人還要在過程中向領導匯報進展，以確保項目不會延期。
據我的經驗，中型企業在這方面的溝通成本非常高。
另外，任務往往具有重復性。你今天做了一張圖，明天可能還要做，或許只是換個模板就行，但你不能一次性全部完成；廣告投放也是如此，今天使用的素材，明天可能還會再用。
不過，現在大多數公司還沒有形成歸檔的意識，頂多是各部門之間建立了一個單獨的知識庫，供其他部門使用。
弄清楚任務，再來說說項目。
小型項目是5-10個人起，飛書CEO謝欣有句話我非常認同，他說：項目管理本身為了信息同頻，註意，是「同頻」，不是同步，同步是信息內容的傳遞，而同頻要求的信息內容和理解都一致。
項目組內成員彼此不熟悉，協作就容易不順暢，所以，項目經理一般有很大一部分精力，都用在了怎麽讓項目組上下的信息能同頻上。
從廣義上講，任務是項目中一個組成部分，具有明確的目標和時間限製，可能由一個人或少數幾個人完成。
1984年和平獎獲得者Desmond Tutu說道：「There is only one way to eat an elephant. A bite at a time. （ 只有一種吃大象的方法。一次咬一口）」。
幾乎所有的想法都遵循這種理念，將項目劃分為一系列小的、可管理的任務；項目管理和任務管理並駕齊驅，因為小任務完成了，項目才能往前推，最終實現大的目標。
而且，項目有裏程碑意義和明確的結果，最後必須有完整可交付的東西，如：一個產品、一個服務。
說到起源，能追溯到古代大型工程的組織和實施，但現代項目管理的概念，是在20世紀中，隨著CPM和PERT等技術的發展而形成的，特別在應對第二次世界大戰期間的軍事和航天項目復雜性時。
因此，它關註整個周期，包括一系列啟動、規劃、執行、控製和結束，項目經理還必須考慮成本，範圍，期限和可用資源等等等。
看到這，你也許會說：什麽時候用項目管理，什麽時候用任務管理呢？
任務管理，主要用來搞定那些重復發生或單獨的小任務。不管你是自己幹，還是在團隊裏給別人配合，只要是經常做的事，就屬於任務管理範疇。
比如：你在一家B2B公司做銷售。每天工作包括查看客戶名單，寫日報，回訪，這用一個任務管理工具就夠了；或每天需要安排5-6個會議，確定每個會議的時間，這種計劃性和重復性的工作，也是任務管理的理想方式。
而項目呢？是更大的活兒。一個項目經理得同時搞定很多事情，要規劃整體節奏、進度，還得跟很多人協調配合，簡單講，牽扯的事兒多。
再通俗一點：任務是垂直循環的，項目是橫向拉通的。
03, 搞清楚二者關系，理解「流程再造」就不難了。
什麽是流程再造？
這個概念，由美國麻省理工學院的邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC咨詢集團的總裁詹姆斯·錢皮（James Champy）在90年代提出的一種管理思想，那時候，非常流行。
簡單來說，流程再造是公司裏的一項重要活動；公司會從根本上重新分析、設計工作流程，並管理這些變化，目的是為了提高績效，幫助產品實現跨越式的成長。
這個過程的核心是，以客戶滿意度為導向的業務流程。
它打破公司傳統按職能部門劃分的管理模式，轉而以業務流程為中心，從頭到尾重新設計管理流程。目的是為了確保公司整體上的流程最優化，而不僅僅是某個部分。
理論比較難懂，我用簡單的方式解釋下「流程再造」。
你們公司開發一款SaaS產品。起初，老板有個idea，然後，趕快招聘技術人員、產品人員，開發完成後又建立了市場部和其他支持部門。
雖然團隊不大，但應有盡有。可突然有一天，你們發現產品賣不動了，被市場上的其他產品取代了。
這時該怎麽辦？老板開始考慮降低成本和提高效率，甚至開始裁員。但裁員的結果，並沒有達到預期效果，反而市場地位也開始不穩了。
然後，老板才意識到要進行「流程再造」。也就是說：
重新圍繞客戶需求，以市場為導向，重構公司的組織結構；重新思考，現在市場環境下，應該配置什麽樣的市場團隊、產品團隊和支持團隊，以符合當前需求。
這就是，流程再造的關鍵所在。
這個理論一開始很對路，直擊很多老板的痛點，這也是為什麽哈默（Michael Hammer）和錢皮（James Champy）被大家公認為流程再造理論之父。
但是後來，很多專家在實踐理論時，走進了一個怪圈。他們太專註於按照原來的理論，從上往下實施，卻忘了往反方向思考，去挖掘一些更深層次的問題，最終讓流程再造變得非常困難。
我覺得，流程再造有兩個問題需要關註：
阻礙流程原因是什麽？
流程本質問題是什麽？
舉個例子：假設我們目標，讓客戶成功使用我們的SaaS產品。那麽，設計流程時，應該以「客戶開始使用產品」作為第一步。
也就是，從銷售環節開始，逐步推演到其他職能部門。
很多公司並沒有這麽做。他們遇到問題，會根據現有的職能、人員和資源來分析業務，並設計或改進現有流程；這種做法容易讓大家的思維局限在自己的職能範圍內，從而根據原有的職能、資源來劃分流程接口。
這樣做的後果，就是各守一攤，大大降低協作效率；甚至影響到各部門的定位和成功，最終，因為組織結構和業務需求不匹配，導致流程、業務也不匹配。
再具體一些，以市場部為例。
過去幾年裏，不下十幾個老板，跟我談過如何搭建市場部的問題，他們不確定應該采用什麽樣的結構來做組織配稱。
我的回答都差不多：一切要圍繞客戶需求來設計流程。
如果你的產品是TOC（面向消費者的產品），現階段主要目標是吸引客戶，那就具體到在哪些平臺、渠道獲客，然後，直接招聘擅長這些渠道的人員。
如果目前不需要做品牌宣傳，就沒必要專門招一個負責品宣的人。千萬別為了模仿別人而跟風，否則，招上來的人，自己都不知道如何用。
簡單來說，流程再造第一步，先忘掉部門思維，忘掉別人怎麽幹的；第二步，流程專門為項目服務，一旦你把項目想得足夠清晰，需要什麽樣的人才，答案自然就會呈現出來。
這就是，自下而上的流程再造，不知道夠不夠清晰？
04, 了解完自下而上，再來看看，自上而下。
我想用一個詞來說明這一概念，那就是IPD（Integrated Product Development），即集成產品開發。
為什麽選用IPD呢？
IPD是一種跨學科的方法，涉及產品設計、工程和生產團隊的密切合作，目的是加快產品開發的過程，提高產品質量，並減少成本。
提起定義，多數老板聽著頭皮發麻，因為太復雜。怎麽辦？我通俗的講一下：
最近AI很火，有幾個在大公司工作的朋友向我抱怨，他們的技術團隊，從去年上半年就開始研究相關技術，但過了一年多，產品也沒立項，也沒有任何與AI相關的功能。
是不是很奇怪？
問題根源在於，白天的會議太多。老板把市場部、產品部和技術部的各個部門負責人召集起來，經常討論，看PPT。
市場部說，同款產品有人做了，我們再做還有什麽壁壘？技術部則說，大型模型的價格已經降低，但國內的技術實力還是跟不上。
大家你一言我一語，研究分析到最後，啥結果也沒有。
這正是IPD（集成產品開發）大顯身手的時候，如果一家公司發現一個市場機會，那麽，從項目開始做市場調研，到分配任務給各個部門，再到最後產品上線評審，IPD就像一個超級工具，能自上而下地推動所有事情。
所以，任務管理垂直循環進行，專註於單個任務的重復執行；項目管理是部門間的協作，圍繞一個共同目標橫向協調。
流程再造服務具體項目，從下向上反饋和改進；至於IPD（集成產品開發），則從頂層向下實施，確保整個流程一致性和連貫性。
總結 : 搞清楚問題，才有答案。
看完後，什麽感覺？也許還不夠詳細，我想，你心中至少現在有了一個大的脈絡圖，知道如何利用工具進行項目管理？怎樣進行流程再造，以及IPD具體用在哪。---(文: 王智遠/來源: 鈦媒體)
