"一半靠賺，一半靠省"
「作為集團的一把手，我還是會去想未來。」今年3月，80歲的春秋航空前董事長王正華，正式將大部分股權贈與大兒子王煜之後，這樣對記者說道。
7月10日，春秋航空發布公告稱，預計上半年實現盈利，凈利潤比上年同期增加50%以上，報告期內的上市公司股東凈利潤為12.9億元到13.4億元。而這份財報將是掌門人王正華正式退居幕後，春秋航空的第一份成績單。
2003年，中國民航業開展全面的市場化改革，我國民營航空在這一階段正式起飛。2004年5月，首家民營航空公司奧凱航空經民航局批準正式成立。同年11月，也就是6個月後，上海春秋國際旅行社獲準建立航司。
春秋航空定位於低成本航空，堅持「只采用A320系列窄體機、只設置經濟艙位」+「高客座率、高飛機利用率」的經營模式。憑借這一低價差異化競爭策略，春秋航空已成國內最賺錢的航空公司。截至2023年末，公司運營121架空客A320系列機型客機。同時，在2023年國內航司大部分處在虧損的背景下，春秋航空盈利22.57億元。
最賺錢，同時也最省錢。在王正華的生意經裏，「一半靠賺，一半靠省」已經刻進了春秋航空的基因裏。據媒體報道，為節省燃油費，春秋航空會在保證安全的情況下，讓飛機飛得盡可能高，這樣高空阻力更小，燃油消耗也會相應減少。據估算，僅這一項舉措每年就為春秋航空節省3000萬元的成本。除了高空飛行，為了減輕飛機重量，降低油耗，機上雜誌也被換成了最輕薄的。
靠著這類控製成本的方式，王正華將春秋航空變成了民航領域的拼多多，把機票的價格「打」了下來——199元上海直飛蘭州，不定期99元特價機票和1元秒殺價。
王正華創立春秋航空之初，就把「坐上飛機去旅行」當作口號，堅持做低票價的廉價航空，如今春秋航空已成為國內「低價機票」的代名詞。而王正華本人也是一個「節省」到極致的人，外界常評價他是最「摳門」的老板。但就是這樣一個「摳門」的人，一點一滴「省」出了一個百億帝國。截至7月12日收盤，春秋航空總市值為526.96億元。
* 從旅行社到航空公司
王正華出身不算好。
1944年，他出生在上海一個普通弄堂裏，在7個兄弟姐妹中排行老大。老大意味著更多的擔當，他從小就承擔起照看弟弟妹妹的責任。母親從小就教導王正華要節省，他用著別人用過的鉛筆，穿帶補丁的衣服，用淘米的水洗臉，這也為他以後的處事風格埋下了一顆種子。
高中畢業後，王正華在上海長寧區謀了一份公務員的差事。也正是這份工作，讓王正華看到了旅遊和航空的商機。
1981年，時任上海市長寧區遵義街道黨委副書記的王正華接到了區裏的通知，要為大批返鄉知青解決就業問題，為此他一口氣創辦了5家與交通相關的企業。這5家公司都經營得不錯——汽修廠在成立的當年就造出了第一臺車並售出；城際客運公司每天都有40輛大巴往返上海和周邊城市；春秋文旅也在其中，是當時上海為數不多的旅行社。
王正華還記得，當時為了春秋文旅在上海有個落腳點，他花了十幾個晚上請人焊接了一間2平米的鐵皮屋，安置在中山公園門口。不料險些被當作違章建築拆除，幾個部門共同商議後，決定把春秋文旅的這間鐵皮屋挪到中山公園附近鐘表元件廠的門口。
那一年，大批來上海旅遊的遊客在中山公園看到過「上海春秋國際旅遊社」的牌子。後來，王正華創辦的5家公司裏，唯一帶走的也只有這家春秋文旅。
4年後，38歲的王正華正式「下海」。在對媒體提起放棄鐵飯碗創業時，王正華說：「這是性格使然」。
* 王正華轉型之後第一個大動作就是搭建內部網絡。
現如今，網上購票已經成為了主流，但這件事放在30多年前，建設自己的互聯網票務渠道是一件需要勇氣的事。王正華曾在數次采訪中都提到過：「IT會深刻改變世界」。也正因此，他特聘了從英國回來的IT專家，自主研發了「諾威網絡平臺」，實現了全國統一出票、統一財務結算。
1987年，隨著購票網絡的完善和春秋推廣的「歐美式」旅遊模式被認可，春秋文旅在成立6年後就拿到了100萬元的營業額，1994年春秋文旅正式成為國內旅遊行業第一。
旅遊行業做大的同時，進一步謀發展的問題出現了：旅行業務幾乎都圍繞周邊城市，遠一些的市場很難開拓。而究其原因就是，機票太貴，因此選擇乘機出行的人太少。這個問題成了王正華的困擾。
發現有問題就直面解決的思維方式，為王正華打開了另一條思路——為什麽機票價格不能降下來？
* 空中綠皮車，把機票價格「打」下來
最開始，王正華的解決思路是借勢。
他聯絡了國航上海分部，希望把國際航班轉機後空余的座位以3~5折的價格承包，國航對王正華開出的條件是：低價票可以賣，但每月必須賣出5000張，如果數量不達標，王正華就要按原價結算。
那時，春秋文旅已頗具規模，憑著對旅遊市場的深入了解，王正華一口答應下來。但結果出乎所有人的預料——年底結算時，每月的低價票出票量超過了2萬張，是國航最初約定數量的4倍。憑借這些低價票的出售，航空公司半年凈賺了1億元。
這樣好的低價票行情，讓王正華萌生了自己做航空公司的想法。
2004年，民航總局同意民營資本經營航空公司，當年一共批準了3家民營航空公司，春秋航空就是其中之一。
當年的聽證會申請報告中，春秋航空就明確打出了「低價」的標簽。報告中寫道：「借鑒國際低成本航空公司的成功做法，在旅客免費托運額度和隨身行李尺寸，以及航班餐食供應上都將與傳統航空公司有所差別。」
2005年，春秋航空首航，由上海至煙臺的航班正式執飛，特價票低至199元，刷新了當年歷史低價票的記錄，180張票上架即售罄。
但與低價票同樣惹人關註的是航班服務。「空中常客」一登機就感受到了明顯的區別——不提供免費餐食，客艙座椅很擠，且不支持自己調節，起飛後還會有機上賣貨環節。
除此之外，這架執飛的航班裏沒有配備專門的清潔組，乘務員既要承擔服務員的職責，又要負責收拾客艙垃圾，還要賣貨。航班落地後，已經頭發花白的王正華帶著清掃工具去收拾客艙衛生。
除了人力，關於成本的節約，王正華還想了很多辦法。
例如，春秋航空引進的都是單一機型空客A320，這架飛機只有經濟艙沒有頭等艙和商務艙，全機共180個座位。不過王正華並不滿足於只設180個座位，由於春秋航空不提供免費餐食，王正華索性把航班廚房一並拆掉，再安上座椅，飛機一下子就多了6個座位。
甚至他還想過效仿火車推出「航空站票」，通過改裝，縮短座椅之間的距離，增加約40%的載客量。
為了降低機場服務費成本，春秋航空多采取落地二類機場，或選擇遠機位停靠，或每次只停半小時，這樣的方式下泊機費每次都能減少5000元左右。
但極致的低價，令春秋航空遭到了同行的普遍不滿。幾家航司聯合投訴，春秋航空199元的低價票違反了民航總局票價規定，遠低於市場價下限。
為此王正華不得不取消多條特價航線。
但低價路線並沒有被春秋航空拋棄。2006年春秋航空上海至濟南的航班推出1元特價機票，再次遭到投訴，濟南市物價局以擾亂市場為由向其罰款15萬元。
對低價的執著和過度簡化的客艙服務，讓春秋航空被冠上了「空中綠皮車」的稱號。在極致節省的航空成本背後，也是王正華「一生節省」的真實寫照。
* 將「低成本」傳承下去
《中國民航報》在一篇王正華的特別報道中提到了這樣一件事。2009年王正華去倫敦出差，住的是地下室旅館，市內交通只乘坐公交地鐵，在希斯羅機場會見英航總裁時乘坐的是機場大巴+擺渡車的組合，且十分準時。在英航總裁眼中，這樣的王正華正是把「低成本」價值觀刻進骨子裏，一下就對其敬重有加。
這不是王正華第一次節儉出行，他有自己的差旅標準——不住3星級以上的酒店、不坐頭等艙。2009年那次的倫敦行，65歲的王正華旅行箱裏帶的是60袋泡面、40袋拌面和榨菜雞蛋。
作為春秋航空的掌舵人，王正華在公司內部的辦公室只有10平方米左右，辦公室最貴的物件是一張100元的沙發，而這張沙發一用就是20年。
2015年春秋航空掛牌上市，成為國內廉價航空第一股。IPO現場，王正華率領100名員工在上交所大廳打起了太極拳。4個月後，春秋航空市值已經高達687億元，王正華個人身價超過120億元。在面對記者關於「節儉」的提問時，王正華指著自己打了補丁的衣服說：「我現在是億萬富翁，但這不是錢的事，是資源的問題，不是有了錢就能揮霍。」
同樣，王正華的「節儉」也傳承給了兩個兒子。大兒子王煜去美國留學時，王正華給了他5萬元，「他在美國8年我沒再給過他任何錢，他回國不僅帶了兩個碩士文憑，還自己賺了2萬美元。」王正華談起王煜很是驕傲。
和父親一樣，王煜也是個「摳門」總裁。至今他的代步工具仍是Polo，差旅也是經濟艙往返。王正華移交股權後，王煜從父親手裏接過「帥印」，但他還一直在那間不足20平方米的辦公室辦公。這間辦公室王煜沒做任何改裝，房間裏三張辦公桌排列在一起，甚至門口「副總裁」的標誌都一直沒換。
王煜曾評價過自己和父親的不同之處：「管理風格上我更喜歡通過數字做決策，他更多的則是企業家的感覺。」但二人對成本控製的理念卻一脈相承，王煜接班後，春秋航空對成本控製的要求有增無減。
在民航發展迅速的幾年間，外界對春秋航空的質疑一直沒斷過，這麽低的價格到底能不能賺到錢？但每年春秋航空的財報都會給出有力的回應——不僅賺錢，而且還要賺更多的錢。
2005年春秋航空首飛8個月後，公司公告稱已盈利超過1000萬元，2007年春秋航空盈利超8000萬元。而到了2014年，春秋航空公司凈利潤達到了8.84億元，其盈利能力已經超過國內其他航空公司。
2022年，國內航空普遍表現疲軟，春秋航空公司營收額達到83.69億元，虧損30億元。但這個數據在2023年一季度就已經得到控製，2023年第一季度財報顯示春秋航空歸屬上市公司股東凈利潤3.56億元，同比扭虧為盈。
2023年全年，春秋航空逆勢上漲。財報數據綜合顯示，2023年中國東航虧損86.14億元，南方航空虧損30.82億元，同屬廉價航司的吉祥航空凈利潤7.59億元，而春秋航空凈利潤已經達到了22.57億元。
創立春秋航空20年來，王正華不斷重復自己質樸卻不易達成的目標——讓每個中國人都能坐上飛機，就算農民工也能坐飛機回家過年。王煜接班春秋航空後，王正華向他提出了這樣的要求：不要急於創新，先傳承；不要急於發展，先穩定。
面對王正華這一要求，王煜也有自己的解讀：「我們不會做超過能力的事，發展也要賺錢。」
---[文: 中國企業家記者 李曉天*編輯: 姚赟/來源: 中國企業家雜誌]
