6月23日，正和島2024案例共學大會在上海浦東臨港片區舉辦，本次大會以「新鏈接 新市場 新變量」為主題，共同探討經濟的發展和商業未來。
在主論壇上，中國中化控股有限責任公司原黨組書記、董事長寧高寧以「新質生產力與企業戰略」為題，做了一場精彩演講。
演講中，寧高寧重新解讀了新質生產力這一概念的價值和意義，並從企業戰略的視角闡述了新質生產力對企業而言意味著什麽？
事實上，任何企業都可以擁抱新的技術，用新質生產力的思維來審視企業管理的每個層面，使其在過去「路徑依賴」的基礎上重做一遍，成為新的帶有新質生產力要素的企業。
以下內容為本次演講內容精編，希望對你有所啟發。
口 述：寧高寧 中國中化控股有限責任公司原黨組書記、董事長，正和島人才發展委員會主席、案例共學首席導師
一、用文明視角重看中美關系
關於當下世界各國的關系，以及中美之間的關系，我認為沒有那麽強的對立性和鬥爭性，我覺得也不需要有一種關乎生死的戰鬥心態。
事實上，中美不是簡單的意識形態問題，它是兩個文明發展到今天，一定會遇到的沖突。
中華文明有著幾千年的文明史，而西方文明在近兩百年創造了許多科技和人文上的進步，也在近200年的時間裏主導了世界。
這兩個文明走到今天，出現了一些沖突，但文明共存仍舊應該是主旋律，正如總書記提出的構建人類命運共同體，也正如二十大報告中中央明確講到的文明共存。
在文明共存的這一基礎上，這個文明采取了什麽樣的製度，采取了什麽樣的經濟政策，又采用什麽樣的貿易政策和技術政策，這些都是在文明維度之下的。
今天的問題就在於我們如何看待西方文明？如何看待它的經濟、貿易和技術政策，如何看待它的人文藝術和科學技術，如何看待工業革命，如何看待牛頓、愛因斯坦等科學家，以及它所創造的市場製度？
中國當然要走自己的路，中國也只有走自己的路，這條路背後是中華文明幾千年的歷史，加上我們的民族、風土文化以及政權和朝代更替的經驗教訓等的總和。
從這個（宏觀）角度來看，沒有什麽事情是了不起的，每個人在文明中都只占據很短的一段時間，過去的每個朝代興盛衰亡也只是占據了很短的時間，但是中華文明卻始終源遠流長、生生不息。
因此從這個角度來講，當下的中美關系更應該置於文明視角下來看，就像亨廷頓寫過的一本書《文明的沖突與世界秩序的重建》，置於文明視角下來看，也能讓我們更有信心，以及能更客觀地看待這個問題，我不希望大家帶著一個特別政治化的民族情緒的思維去看待所有問題：不是說我們必要怎麽樣，必須要打敗誰或者說一定要把誰消滅掉。
文明之間有競爭，也有相互的「比較」，不是說你今天采取了多正確的道路未來也能夠一直正確，最終是在比較中形成文明的進步思想。
如果一個文明或者製度不能使一個國家和民族真正進步，創造新的物質、文化與生活，那麽這個文明一定是沒有活力的。
今天為什麽和大家說這個？當下我們很多人會抱有一種錯誤的、悲觀的想法：就是自己很好，但外部都不行，經濟不行、政策不對、環境也不好。
但其實，我們作為企業家來講不應該這麽想、這麽做，這麽做沒有什麽大的出息，而作為一種思維方式，它也不值得被提倡。
我希望能帶來一些能解決問題的思維邏輯的正能量的東西。這些問題我們能解決，任何環境都是好的發展環境，就看你怎麽樣做，全世界沒有一次經濟危機是沒有走出來的。
不管什麽經濟危機，多少年過去後，再回過頭去看，其實都走出來了。
所以很多時候看問題，我們要站在歷史的長河來看，當然也不能太長，時間太長的話，大家也都不在了。
從歷史長河這個角度看，你還是要有信心的，因為你能知道它無非就是一個自然循環的過程，我們不需要特別去糾結，比如說我們是否進入到了關鍵的生死階段，這個是沒有意義的，相反「反者道之動」，說不定更多的好的發展可能性其實已經在孕育了。
二、從「新質生產力」開始說起
今天主要是案例共享，所以上面的話題我就講這麽多，回到案例共享，我想先從新質生產力開始說起。
當我第一次聽到這個概念時，心裏頭一顫，這是過去都沒有的，為什麽？
因為它擊中了我心裏所想的東西。新質生產力是新形勢、新時代下的重大理論創新，這個完全沒有迎合的意思。為什麽這麽說？
這個概念的提出代表了思維和行動實現了「質變」的進步，正如當年鄧小平提出聯產承包、深圳特區這些概念的時候，改革開放的潮流其實已經勢不可擋了。
當所有人都在潮流之中不斷思考時，突然就冒出來的一個概念，其實就凝結了過去的經驗和對未來的一種看法。
今天的新質生產力，正是這樣一個概念。我希望企業界擁抱這個概念，全社會擁抱這個概念，而不是過幾年提出一個新的概念後又把它給放走了。
這裏我們可以回顧一下十八大以來中國經濟發展理論概念的演進：
2013年：新常態
2014年：大眾創業、萬眾創新
2015年：供給側結構性改革，三去一降一補
2016年：L型經濟、房住不炒
2017年：高質量發展
2018年：製度型開放
2019年：逆周期調節
2020年：雙循環
2021年：三重壓力（需求收縮、供給沖擊、預期轉弱）
2022年：高水平對外開放，全國統一大市場
再到2023年提出的中國式現代化、新質生產力，很多人可能沒有意識到新質生產力這一概念的獨特價值，新質生產力的提出，背後實際上是遵循了第一性原理，這個新概念把我們帶回到經濟學、歷史學和哲學的層面，回歸到生產力與生產關系這一根本所在。
什麽意思？
生產力概念不是抽象的，像上面這個圖，紅色代表中國，綠色代表美國，我們可以從中看到各國的經濟規模、經濟發展，在歷史長河中的變化，這其中生產力和生產效率又是決定過去數千年社會發展和國家發展的最重要因素。
這個話題由於時間關系，不具體詳講，在這裏我只說一點，全要素勞動生產率（TFP），這是一個非常重要的概念。
TFP是一個衡量經濟體生產效率的指標，它考慮了所有投入要素（如勞動力、資本、技術等）對產出的貢獻，我認為我們想要發展抓住這個概念就可以了。
TFP在十九大曾被提出來過，黨的十九大報告作出我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段的重大判斷，提出了提高全要素生產率的緊迫要求。但後來提得少了，今天再提出新質生產力，全要素勞動生產率（TFP）也有很強的理論參考意義。
因為生產力的要素組成和順序一直在不斷被調整，如果你把新質生產力放進去，理論改變了，生產力的要素也改變了，對應的生產關系就會改變，如果不改變，就沒有這個元素，就發展不起來，這是第一點。
第二，對經濟政策的製定和產業的布局也有益。發展新質生產力，拿上海臨港區來說，一定要有臨港區自身的產業布局規劃和適合產業的政策製定，從而打造屬於臨港區的全要素勞動生產率。
而對於企業來說，當下網上有很多關於「新質生產力」的文章，但這些文章大部分解釋了新質生產力的意義很重要，或者解釋了它的組成部分和要做什麽，但卻少有人關註到第三部分，即「誰來做，怎麽做，又做成什麽樣」這個問題，而這其實就是我們企業需要回答的問題。
下面我就以中國中化的案例來講講這方面的內容——企業該怎麽看，怎麽做。
三、中國中化的5年變化
實際上，如果我們把中國中化作為一個案例來看，會發現它在過去5年經歷了脫胎換骨的改變。
拿資產負債表來說，它跟五年前已不可同日而語，不僅僅是規模的增長，更重要的是資產組成結構的改變。
2018年，當時中央還沒有提出新質生產力的概念，中美之間的貿易沖突也還沒開始，但中化已經開始了「科學至上」的轉型之路。
我2016年到中化之後，發現中化在市場比較有競爭力的幾款產品，都是具備技術優勢的產品，比如橡膠防老劑、比如製冷劑等等，由此我判斷，中化不能在所謂「貿易企業」的路上再往前走了，必須全面轉型，全面轉向科學技術驅動的科技型企業。
由此開始，中化開始了「再創業」的歷程，我經常說把大家又帶回到了創業公司的階段，這個過程很艱難，但讓人心潮澎湃。
期間伴隨著對Syngenta、Pirelli、Adisseo等國際化企業的並購，中化集團與中國化工的合並，兩化整合後負債比例的挑戰及創新發展等等，中化已經沿著「科學至上」的道路不斷往前走。沒有新技術不投資、沒有新產品不擴大規模，這些理念已經成為我們的遵循。
從這個角度來看，中國中化繼續往前走，一定能成為核心的技術領先的化工新材料企業。
四、中國中化為什麽轉型成功？
中國中化這個案例最大的啟示是什麽？
只要路走對了就不怕遠。
中國中化提出「科學至上」作為未來發展戰略的時候，很多人都說這條路很難走。我當時在國資委會上分享時被問道，按照中化的稟賦如果要做這麽大的轉型，你有什麽條件？
我回答道，沒有條件，只有決心，因為也沒有別的路可走。
到現在再來看這個戰略規劃，已經過去了幾年，它已經非常具備雛形了。
在很多領域，比如合成材料、有機矽、特種材料、電子化學品以及生物育種等，中國中化都研發了很多年，從最初進入這個行業的外圍，到不斷向上、向內延伸拓展到行業的應用以及核心技術圈層，中國中化已經成為了一家研發驅動、科技創新、某些領域世界領先的企業。
過去我們一直討論中國中化該怎麽轉型，但實際上中國中化的戰略布局已經基本建構完成了，當然中國中化需要解決的問題還很多，任務也很重，但這個團隊的激情和能力足以應對在發展過程中面臨的挑戰，也不斷產生著行之有效的管理理論和工具，比如中化的創新三角。
你別看這麽個三角，中國中化用了很久的時間形成這樣一個圖，在中化也是人人皆知的。
並且這個創新三角看起來很簡單，就涉及創新主體、創新文化、創新方式這三點，但實際上這背後非常復雜，可以說是中國中化在新質生產力要求下的徹底的、全方位的、系統性的、全要素的對企業管理理念的轉變與重塑：
戰略轉變：規模、投資、營銷驅動的戰略，轉向科技創新引領的戰略；
投資轉變：固定資產、業務拓展性的投資，轉向研發投資；
運營轉變：管理重點、時間由市場推動型運營，轉向技術創新的進展及應用；
考核轉變：業績考核評價著重創新、技術、產品升級，研發就是改變整個公司；
價值觀轉變：創新是主業，董事長是首席技術官，會議由技術創新開始，研發創新就是全公司的任務。
上述的所有轉變，都要在公司形成一個非常明確的轉變，最終真正地實現科學至上、創新至上。
我講個具體的例子，中國中化旗下的沈陽化工研究院經過多年研發，在2017年上市了一個新產品名為「寶卓」的殺蟎劑，當年這款產品靠著高效、低毒、無殘留等優勢就應用到了1500萬畝土地中，開辟了中國殺蟎劑歷史新紀元。而在短短一兩年的時間裏，拜爾公司和日本住友化學類似的產品就因為沒有競爭優勢，無奈退出中國市場。
這裏還值得一提的是機會性研發和必然性研發的區別。目前中國中化還有很多研發是處於機會性的，即派個專家、派個專業團隊去搞研發，搞出來了就出來了，沒搞出來就一直耗著，也不確定什麽時候結束；但是先正達的研發是必然發生的，即通過所謂的「高通量機器」，知道什麽時候能出什麽新產品，比如2021年的新產品少了，那是因為10年前2012年的投入少了，把機會性、概率性的研發轉變成必然研發的過程，這就是對研發的管理。
最後，再給大家展示一張圖，我試圖用一張圖把企業管理的各個方面講清楚。這張圖是我近期隨手畫的，可能不一定正確，未來再慢慢完善、改進。所謂企業管理，說到最後其實就解決兩個事情，一個是戰略，一個是人。
所有的組織形式最後是為戰略目標服務，而不是相反，所以從戰略角度看，首先是從戰略目標出發，至於人的角度則是從人性、價值觀和人生目標出發，最後兩者都需要回到執行力及評價，並且這個過程中，人的目標和企業的戰略目標也將合在一起，最後也形成了一個大的循環。
1. 人為先、為主，人與戰略相互作用，不可分；
2. 戰略與執行是一體的，執行力就是人，是組織；
3. 人的起點（人生目標）與企業起點（戰略目標）應該是統一的；
4. 由人開始的對人的評價執行力，與由戰略開始的對人的評價執行力最終是統一的；
5. 最上面的人生目標和戰略目標相互作用產生的企業文化與最下面的由人的評價執行力和戰略結果評價的執行力所形成的企業文化應該是一致的，前面講的是信什麽，後面講的是獎勵誰。
今天講案例、講企業轉型，這張圖的思維是基本框架。從這張圖出發，如果現在我還沒有退休，還在企業裏面，我會怎麽去改變這家企業？去做些什麽呢？
最重要的就是調整思維順序，調整組織流程，管理起點由技術創新和研發產品升級開始。
用新質生產力的思維來審視企業管理的每個層面，企業要在傳統經營管理每一個層面都改革為科學至上、創新至上、研發至上、新產品至上。
由此帶來管理動作的轉變，比如：董事長應該是首席技術官、會議由研發開始、資源配置向科技創新與研發傾向、考核評價標準以新產品和新技術為導向，進而將研發就是公司主業的理念夯實，形成全公司尊重科技與研發、推崇科技與研發的文化等等。
因為時間關系，我就講這麽多了，謝謝大家。---[排版: 沈望望*米禾*主編: 孫允廣*編 輯：微瀾、十一/來 源：正和島]
