「超級猩猩，活成了老粉討厭的樣子。」
題圖源自電影《勇士》
設好周五晚上22:28的鬧鐘，這是我為超級猩猩每周約課做的常規準備工作。每周五22:30是超級猩猩下一周課表上線的時間點。因為平時跟練的是超級猩猩上海地區較為有名的一位明星教練，她的課程非常搶手，滿員是常規操作，到點搶課才能保證自己占上位置。
結果這個周五，我因為看電影耽誤了，壓根忘了調鬧鐘這件事。等我走出電影院的時候，我想約的課已經有十多個人在等待中。可想而知，下周一的課大概率是約不上了。
「那這個季度的基石用戶可能有點懸了。」我在心裏默默碎碎念了一番，躊躇著要不要和還算相熟的教練知會一下此事。
去年，我從教練口中第一次知道，超級猩猩的教練績效考核中，有一種叫作「基石用戶」的存在。教練的收入與基石用戶數量緊密掛鉤，由此影響到某些教練的「日常操作」：偏愛老粉，忽略新人。
也因此，在學員中，自發形成了一部分飯圈，有的教練有固定的課代表，給教練過生日，為教練拉基石客戶，甚至成了粉絲們的社交組成部分。
除了基石客戶體系，我還感受到了一些其他異樣：我喜歡的局部塑形小課被能容納更多人數的大課取代；相熟的教練中，有人漸漸離開了。當我把這一切串聯起來思考，作為一個多年的超級猩猩老粉，帶著幾分憂心，我想問一句，超猩你到底怎麽了？
01, 考核，堪比飯圈
團課、教練和學員，三者構成了超級猩猩的基本組成部分。盡管有私教體系的加入，但團課始終都是超級猩猩最強也是最重要的基本盤。
吸引學員來上課，在超級猩猩考核理念裏，是教練的職責所在，也是教練魅力值的證明。如何量化考核教練的魅力值？
超級猩猩推出了基石用戶考核體系，教練的課時費與評級息息相關。考核級別從S1到S7不等，教練的基石用戶越多，能拿到的考核級別就越高，級別越高的教練能得到的課時費也就越多。
基石用戶數考核一般為一季度一次，一季度內來上某個教練課的次數達到12次（即平均每周一次）的學員可以成為該教練的基石用戶。
這種考核體系很容易讓人想到飯圈文化。教練被KOL化，而部分學員自發成為教練的死忠粉，絞盡腦汁想應對之策，如何「刷單」以增加基石用戶數。從周圍朋友中為其拉客已經是慣常操作。
此外，還有其他一些「騷操作」，例如一個學員如果願意每周上兩次某個教練課程的話，他可以選擇註冊兩個微信號，然後通過兩個微信號分別約課，這樣一季度下來，一個學員就可以「裂變」成某個教練的兩個基石用戶。
盡管有些學員是願意為教練盡一份力成為基石用戶的，但大多數人，包括我自己在內對於這樣飯圈式的考核體系，更多地感到某種無形的約束力。打卡固定教練的固定團課，成為其基石用戶，似乎成了一種必須完成的任務。
從我自身的感受來看，假如我和某個教練關系還不錯，但又未能達到基石用戶的水平，和她交流時我會萌生一種愧疚感，約課的時候甚至還會想，是否占了別的基石用戶的坑位，導致教練拿不到應得的薪水。
如果我同時喜歡幾個教練，想上幾個教練的課呢？這會不會同時耽誤兩個教練的基石用戶積累？同樣的問題又會再度湧上心頭。
據藍鯨記者的統計，今年以來，超級猩猩在全國關店近10家，與此同時，部分明星教練選擇出走，這其中的緣由想必和基石用戶數考核的調整不無關系。
目前，大部分教練的日常評級在S3或者S4，然而新規之下達成S4的難度激增，原來只需要31名基石客戶的S4，現在需要41名基石客戶才能達成。想要達到最高的S7則需要131個基石用戶。以前S4的教練月薪大約在2萬元左右，改革之後一旦掉級，收入極有可能腰斬。
在賺錢的壓力下，選擇離開的教練不在少數。而留下的那些，即便不願意也不得不走上飯圈之路。
在基石用戶考核體系下，教練、老粉、新人，彼此之間的關系變得不再純粹。
02, 基石多=好教練？
開發一個新基石用戶的難度遠高於維護一個老基石用戶。
團課體系和私教體系不同，團課的設置都是固定的，排課時間和地點都會成為影響會員是否回來的因素，一定程度上，消費者需要跟著團課的設置走，而不像上私教那樣能隨意變更鍛煉時間。因此，想要讓一個新學員一上來就滿足平均每周一次的團課健身頻率難度就會更高。
在基石用戶考核體系下，超級猩猩強調的無疑是用戶對教練的黏性，但這樣的考核體系也具有雙面性——直接造成教練對新學員的「不感冒」。
一位不願透露姓名的教練直言：「看到一個公司將某一節課包圓，裏面都是新人的時候，都有種心梗的感覺。」畢竟，這直接意味著，這些新學員可能直接將潛在基石用戶的坑位占了。
想要讓新學員成為基石用戶得靠長期主義，而教練每季度背在身上的指標卻是擺在眼前且必須立即達成的。與其放長線釣大魚，不如先想想怎麽把這季度的指標完成，絕大多數教練並沒有心思去挖掘新學員，而是私下向老學員表達希望他們能達到每季度12次來團課的願望。
這種教練和老學員之間的緊密連接會直接投射到課程的練習之中。
在小紅書上，炮轟超級猩猩飯圈文化的用戶大有人在。
「好位置都是給熟客的，有一次我早到的，一個大姐居然說她平時一直都在這個位置，讓我往後站，教練居然默許。」
「碰到過一人拿杠鈴片占8個位置的，然後教練來了之後還跟占位的人親熱地聊起來了，顯然那是所謂的課代表。」
「超猩給我一種下班去健身房團建的感覺，所謂明星教練還得捧著，過生日+節日氣氛組，不經同意就把陌生人大汗淋漓的健身畫面上傳到社交平臺。」
飯圈文化下的另一個問題在於，基石用戶多的教練一定是好教練嗎？
於品牌而言，會營銷、長相出眾的教練或許能創造更多的基石用戶，但未必就是真正的好教練。有一些「嘴笨」的教練只專註於鍛煉本身，卻不會營銷，導致基石客戶並不多，然而這些好教練很有可能在這樣的考核體系下「待不下去」，最後主動選擇離開。
可是失去了優秀的教練，對超級猩猩來說又何嘗不是巨大的損失呢？我們試想一下，假如給他們一個更純粹的環境，以團課質量和教練素養來吸引學員，不同樣也是一條正道嗎？
對超級猩猩而言，這樣的考核體系是否是正確的，需要打上一個大大的問號。
03, 初心，尚在否？
今年即將年滿10歲的超級猩猩目前在全國9個城市擁有245家門店，是國內團課健身的領軍品牌。
除超級猩猩外，Keepland、樂刻、Classpass等也是具有一定粉絲基礎的健身團課品牌。這些品牌主打的便是不用辦卡、按次收費。它們不以環境吸引人，健身場地大多面積不大，部分沒有淋浴間，以教練為主導，帶動學員進行各種有氧、無氧類課程的學習，以此打造高效健身的目的。
能夠自由選課，不被年卡束縛、高質量團課是超級猩猩在自我宣傳時最大的賣點。但在團課健身模式逐步鋪開的過程中，作為學員的我逐漸意識到，事情並沒有那麽簡單。
自由選課是第一個偽命題。
黃金時段必須留給最賺錢的課程，最賺錢的課程需要具有普適性，但另一方面也就導致了課程的單一性，部分學員根本無法實現「自由選課」。
而熱門課程的人數上限變得越來越多，尊巴、蹦床、燃脂搏擊課上，學員做動作時撞擊到他人的現象屢見不鮮，大大影響了用戶體驗。
不被年卡束縛是第二個偽命題。
雖然超級猩猩的確能夠實現按次收費，但大多數學員基本都會選擇在每年雙11的滿贈活動中「充一筆大的」，折合下來能夠明顯降低單次課程的花銷。這樣一算，其實相當於每年要充一次年卡。
慢慢養成用戶消費習慣、進而緩緩上漲課程價格，達到「無痛收割」，這樣的體驗，讓團課健身也兼具了類年卡的屬性。
相比同行的團課優勢是第三個偽命題。
成立之初，超級猩猩是占據了當時國內團課尚處於空白的紅利期，引進了國外成熟的萊美（Lesmills）課程體系，讓中國一二線消費者體驗到了新型的健身方式。
但顯然，十年之後，在各行各業都內卷的當下，超級猩猩的稀缺性早已不再。包括Keepland、樂刻、Classpass以及傳統健身房在內，團課都在擴大自己的占比，而各家也都從價格一路卷到了質量，超級猩猩的優勢正在逐步減小。
「課程編排越來越不合理，動作連貫性差，BC、TRX等課程最新編排讓人手忙腳亂。BC像我這樣的中級用戶都不太能跟上，新手更不用提了，聽聽用戶的課程反饋，應該很容易吧？」
「從超級猩猩消費降級到Keepland，一節課的價格上兩節課，不香嗎？」
對超級猩猩來說，忘掉初心的同時，它最初的優點也不知不覺消失在粉絲的心中。
距離超級猩猩上一次融資已經過去了三年。
任何品牌的建立，除卻表面上冠冕堂皇的理由，它需要賺錢。也就是說，超級猩猩當前建立的考核體系是公司眼中最有利於品牌成長和盈利的存在。
這樣的考核體系中，教練有他的難處，品牌有它的思量。但當一個品牌迷失了本心的時候，我作為一個曾經的忠實用戶，只能「自私」地考慮自己的感受。
我想擁有的是更好的體驗：一個有好教練，沒有飯圈文化，能夠自由選擇多樣化課程的團課品牌。而喪失了長期主義，這樣的超級猩猩還能變回我心中那個想要的品牌嗎？
快來說說，你會選擇去哪裏健身？---[作者：考拉是只鹿*編輯：葛偉煒/來源: 新零售商業評論]
