高質量發展是當前中國企業共同的挑戰與追求。這將是一段艱難的歷程，但也唯有如此，才能讓中國企業脫胎換骨，屹立于世界企業之林。
然而，關于到底應該如何高質量發展，卻尚且模糊，是一個亟需探索的複雜課題。
今年兩會上，以張連起爲代表的多位兩會代表委員提到，中華優秀傳統文化可以賦能民營企業高質量發展，高度贊揚甯波方太集團對中華優秀文化的傳承，真正實現了價值共生、協同發展，稱得上中國式現代化企業管理的典範，並特別提到“五個一”方法，認爲其作爲重要抓手，可幫助更多企業從中華優秀傳統文化當中汲取滋養，實現高質量發展的目標。
一、高質量發展的“文化之魂”
1. 強大、健康、美好
什麽是企業的高質量發展？
傳統上，人們主要認爲高績效就是高質量發展，主要從經營效益和效率兩個方面進行評價，包括營業規模、毛利率、淨利率、周轉率等財務指標。
在今天這些指標依然重要，因爲它們反映了企業利用資源創造價值，並且保護屬于自己的份額的能力。當我們列數蘋果、谷歌、華爲、海爾、美的等標杆企業時，實際上主要參照的還是這些“硬指標”。
必須要承認中國企業與歐美領先企業在這方面的差距，所以就像過去幾年做的一樣，進一步加大研發投入、推動數智化轉型、提升管理水平，另外一點，就是在當前複雜的國際政治經濟形勢下，我非常贊成中國企業走出去，成爲真正國際運營、全球競爭的企業。
爲什麽美國近些年出現了一批1萬億、2萬億乃至3萬億美元的公司？原因就是除了技術優勢之外，它們都是真正的跨國公司，我們需要更多優秀的跨國公司。
除此之外，還有一個非常重要的轉變。近些年來，無論是西方還是中國，人們對于企業的要求發生了重要轉變，簡單說，就是從股東主義框架轉向利益相關者框架，即不僅看其經濟價值，還要看它是否真地爲客戶創造了價值，爲員工提供了成長和成就的舞台，對社會各個方面的貢獻，比如環境保護、創造就業、慈善事業等。
換言之，人們從更多維度上關注和衡量企業的績效，高質量發展相較以往強調的高績效組織具有更豐富的內涵。
在以往一篇關于長期主義的文章中，我曾經給出對優秀企業的定義：強大、健康、美好，它能很好地涵蓋企業高質量發展的三個相互依賴、相互加強的重要特征——核心能力強大、利益關系健康、爲社會創造更大價值。
朝著這樣方向的努力，于企業來說，是從傳統經營管理模式的轉型與升級，包括經營目標設定、企業與顧客和員工的關系等，均需要做出顯著的改變，但最根本、最艱難的是經營理念的改變——企業不再僅僅是爲股東創造價值的“純經濟組織”，而是要變成“經濟-社會組織”，從社會視角來定義企業的價值，發現自己的“根”與“魂”。
這一點，不得不佩服彼得∙德魯克。這位管理思想大師早在70年前的《管理實踐》一書中就提出，企業存在的價值和意義不在企業自身，而是企業之外、社會之內，是滿足社會某項需求，解決社會問題。爲此，他建議管理者必須關注企業特定的目標與使命，促使工作更有生産力，讓員工具有成就感，並且管理好社會影響力與責任感。
概括起來，中國企業的高質量發展需要理念升級，軟硬兼施。
2. 爲高質量發展注入組織能量
然而，“靈魂裏鬧革命”是最難的，只有那些志向高遠、胸懷寬廣、有著強烈利他精神並善于思考的企業家才會願意和敢于朝著這個方向邁進，開啓艱難的探索。
方太的茅忠群就是這群優秀企業家的一員。當然，從一開始他也是迷茫的，但經過反思和學習之後，認爲管理不僅要有制度，還要有信仰，只有兩者兼備、兩條腿走路，才能實現卓有成效的管理，因此簡單引入西方的管理方法和工具遠遠不夠，必須要找到信仰與靈魂，于是他選擇像那些優秀的美國企業、日本企業一樣，從自己的優秀的傳統文化中汲取營養，構建屬于自己的信仰與靈魂。
從2008年開始，經過十多年的探索，逐漸構建成型了一套深具中國特色的管理模式，“中學明道，西學優術，中西合璧，以道禦術”。
這個管理模式的起點，也是它的核心，是回應方太作爲一家企業的“三問”：
爲什麽？方太的使命是“爲了億萬家庭的幸福”；
成什麽？方太的願景是“成爲一家偉大的企業”；
信什麽？方太的核心價值觀是“人品、企品、産品，三品合一”；
由此，而確立了方太作爲一家企業的“靈魂”——方太是一家由使命、願景和核心價值觀驅動的獨特的企業。
從這裏可以看出，方太已經遠遠超出了一般企業。不僅如此，圍繞目標實現，方太還發展出了十一項基本法則、四大實踐體系等。張連起提到的方太花費五年時間開發的水槽式洗碗機，充分考慮了中國家庭的特殊場景與使用習慣，就非常符合其中的“美善創新”原則以及“顧客得安心”的實踐體系。
但也必須要認識到，這是一個宏大的目標，在以往關于方太的文章中，我就曾經感歎于方太使命的雄心勃勃，並且知道它確確實實在認真努力和嘗試，建設幸福企業（方太員工的幸福感是很高的），爲客戶建立幸福廚房，探索幸福廚房的不同模式，還花費了巨大的資金和時間，聯合各方力量來推行幸福社區的建設。
這顯然是一個艱巨而漫長的工程，需要一大群人（不僅有方太1萬多名員工還有數萬、數十萬名合作夥伴）持續的、共同的努力，需要投入極大的組織能量——茅忠群稱其爲“人的心性能量、心靈品質、心中的寶藏”。
那麽，如何激發組織能量呢？茅忠群從中國傳統文化中得到啓發，總結提煉得到“五個一”方法論，包括立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善。
不僅茅忠群非常看重“五個一”，全國人大代表、山東大學楊朝明教授也非常贊賞“五個一”，認爲它讓每個員工自我修煉提升，明心明理、淨心淨意，在工作、家庭和生活中踐行中華優良品質，從而實現企業全體系、全流程、全産品、全服務的高品質、高質量。
二、“五個一”方法和心性成長
1. “五個一”的理論基礎
有一個禅宗的故事就流傳甚廣。禅宗五祖弘忍要傳衣缽，以一偈定六祖，最被看好的是神秀，他的偈語是：“身是菩提樹，心是明鏡台，時時勤拂拭，勿使惹塵埃。”
惠能不會寫字，請人也寫到牆上，“菩提本無樹，明鏡亦非台，本來無一物，何處惹塵埃。”很顯然，惠能的境界更高，成爲六祖，也是禅宗曆史上最重要的禅師之一，著有《六祖壇經》。
這兩個偈語及其背後的故事就代表了修煉心性的兩種不同方式。前者是漸悟，關鍵在于“時時勤拂拭”，才能讓本心澄明，惠能是頓悟，不識字，但悟性極高，直抵本質。
在另一個偈語中他做過類似的描述，稱“自性”（相當于心性）——本自清淨、本不生滅、本自具足、本無動搖、能生萬法，可謂一以貫之。。
神秀評價惠能是“得無師之智，深悟上乘，吾不如也”，在其去世前還曾勸說弟子去向惠能學習。不是每個人都有惠能那樣的悟性，神秀的方法更適用普通人。“五個一”就是“時時勤拂拭，勿使惹塵埃”，適合大多數普通人的心性修煉。
“五個一”在方太內部是一個逐步成型的過程。2008年是“讀一本經”，2012年倡導“日行一善”，2016年升級“三個一”，即“立一個志、改一個過、行一次孝”，2017年，“五個一”成型。這實際上也反映了茅忠群的學習和思考過程。
“五個一”的理論基礎和文化資源來自于中國儒家經典。儒家最推崇的人生追求是“誠心、正意、格物、致知、修身、齊家、治國、平天下”，從心到身，再到建功立業、爲社會和國家做出貢獻。圍繞它形成了大量經典文獻，中國儒生曆來重視通過誦讀經書來獲得智慧。
明代的兩位思想大家則提出更加系統和具體的方法論，一個是袁了凡的《了凡四訓》，它是一本勸善性質的家訓著作，被稱爲中國“第一善書”，分爲“立命之學”“改過之法”“積善之方”“謙德之效”四篇，非常生動細致地介紹了修身養性的四種方法，其中一些觀點成爲流傳千古的名言警句，如“積善之家必有余慶”。
王陽明的“心學”是另一個重要的理論淵源。他在貴州龍場悟道之後，洞悉“心外無他”“天理即良知”的智慧，人的修行就是不斷“致良知”，達到“知行合一”的境地。在《教條示龍場諸生》中，王陽明將自己的感悟總結爲四條教規，包括立志、勤學、改過、責善，這相當于“致良知”的方法論。
2. “五個一”的內容與障礙
在綜合前人智慧基礎上，茅忠群提煉出了“五個一”，核心內容包括：
立一個志。正如王陽明所說“志不立，天下無可成之事”。方太將其區分成三個部分：成人之志、成事之志、健身之志。成人與成事相輔相成，成人是根本，在方太內部，方太員工立志的目標包含了五個層次，依次爲士人、能人、君子、賢人、聖人。
讀一本經。讀包含誦讀和閱讀，“誦讀”是直接讀誦經典原文，每天15分鐘到60分鍾鐘，“閱讀”是選擇公認較好的注解本，邊閱讀邊理解，每天30分鍾到兩小時。所讀的經不僅是儒家經典，還有專業的、經濟管理類的經典著作。
改一個過。王陽明認爲即使是聖賢之人也並非無過，而只是因爲他能改。根據《了凡四訓》，改過包含：事上改、理上改、心上改。事上改是最基礎的，主要是各種不好的行爲，但壞的行爲可能會層出不窮，因此還要在更深入的層次上反思，那就要在德和道的層次上改，最後則是要在心上改，因爲心是道的源泉，道是心的呈現。
行一次孝。孝道是中國傳統文化的重要主題，一直都非常重視。行孝也有從小孝到大孝的區分，至少可分成四個層次：養父母身、順父母意、敬父母心、立父母命。
日行一善。善的形式很多，“一個改善”“一次善行”“一句善言”“一份善意”。從行善的境界層次上看，最初可能只是爲行善而行善，接下來是成爲習慣，再是從行小善轉變爲行大善，最高層次則是先建設自己的心靈品質，進而幫助家人和他人乃至人類建設心靈品質。去除小我，開發大我，達到無我利他的境界。
茅忠群認爲“五個一”是方太文化管理體系的基礎，並且可以從個人到家庭、企業、社會擴展，不僅提升個人的心靈品質，打開格局和境界，提升智慧和能量，還能影響家人，讓家庭的幸福感不斷提升，除此之外，在方太非常重視的顧客安心、員工成長、社會正氣以及可持續經營等四大實踐領域不斷改善和提升。
在我看來，“五個一”的內部關系中，“立一個志”是統領和目標，而其他的四個一是爲了這目標而采取的方法和手段，並且隨著所立目標的高遠程度，而也要在追求上不斷升級與相互匹配。
作爲一個整體，它的作用非常類似于工廠管理運用PDCA循環或者6西格瑪方法，通過持續不斷地循環改進，來減少缺陷，提高效率，最終達到非常高的水平；在這裏，則是借助“五個一”的循環，不斷推進心性修煉，結果就是心性的成長。
當然，在這個過程中，人們會面對很多隱性的挑戰，比如人性中各種負面因素和力量，如佛教所言“貪嗔癡”，現代心理學研究中則指出了大量阻礙人們認知成長的心理偏見，如刻板印象、確認偏差、首因效應、近因效應、消極偏見、歸因偏見......這些偏見的本質就是非理性，是在人心之中非理性土壤中生長出的各種偏見。
茅忠群特別看重的是不明和貪欲，稱其爲在心性天空中最大的兩朵“烏雲”，不明是指不明白宇宙人生的真理，可看做是“道”的缺失，貪欲是各種不好的、過度的欲望。
所謂心性的修煉就像在斜坡上發生的博弈，用“五個一”的修煉方法來對抗和消解各種不利的因素，用“讀一本經”對治“不明”，用“日行一善”“改一次過”“行一次孝”來對治貪欲，其結果就決定了心性成長的高度與速度。
三、“五個一”方法論如何推廣？
方太作爲中國式管理模式的範本，極爲少見地將高質量發展與中國企業文化緊密融合。
從2008年以來基于傳統文化開展企業經營與管理的探索取得了突出成就，其系統性、思考深度與實施的規模、徹底性令人歎爲觀止，並且很早就成爲了中國高端廚電的領導品牌，因此，也難怪那麽多全國兩會代表將其視爲標杆，並希望通過它來總結提煉並推而廣之。
實際上方太很早就在做這樣的事情了，2018年3月成立方太文化研究院，爲企業家到方太參訪學習提供一個平台，共同研討如何應用中國傳統文化來推動企業經營管理，推動文化創新、管理創新，目前已經吸引了超過五萬多名企業家和管理高層走進學習。
在我看來，這當然是非常值得探索的方向，但並不意味著其他企業照搬“五個一”方法可以輕易獲得方太一樣的成功。實際上，遠非如此，有三個問題需要考慮，也可以理解爲當其他中國企業學習借鑒方太能否取得成功的關鍵：創始人的心性成長、文化與業務的融合、與西方思想、方法及實踐的結合問題。
1. 創始人的心性成長
一種比較複雜的管理模式的引入，創始人的認知和態度至關重要，他必須能夠深刻理解背後的邏輯，發自內心地認同和接受，並采用強有力的方式來推進它。
一個非常好的例子，就是華爲1998年引入IPD（集成産品開發）的故事。
在前一年，任正非帶領高管團隊拜訪美國各大科技公司，大開眼界，深感差距巨大，遂決定向美國企業學習，首先從IBM引入IPD，但是華爲經過十多年的發展已經有了一套在內部很多人看來很好的體系，並且非常適應它，他們覺得IPD太僵化，不如原來的體系靈活，明裏暗裏抵制，但任正非非常堅決，凡是不支持、不配合IBM顧問的人或調離，或開除，並且提出了一個聽起來很不合理的口號“先僵化，再固化，後優化”。
正是這樣的堅持，才成就了華爲令人羨慕的、強大的産品開發能力。
回顧方太的文化管理模式的發展過程，茅忠群是最大的推動者和貢獻者，帶頭施行“五個一”。于他來說，因爲他自身的思考和理解在先，所有這些都是發自內心來做的。
領導者的第一力量就是身體力行、德行垂範，正是在他的帶動和組織下，方太形成了濃厚的氛圍，吸引（而非強制）讓更多人加入其中，並通過踐行“五個一”而得到正反饋，從而持續推進，但是其他的企業、企業家呢？能否做到這一點？
這也引出了一個老問題，那就是優秀的企業到底能不能學：爲什麽海底撈很早就被人研究，卻被感歎爲“海底撈，你學不會”？爲何華爲、海爾、胖東來如此優秀，參觀學習者甚衆，卻也很難“學得會”？最難的地方在哪裏？在我看來，不是可見的行爲、規範、做法，也不僅僅是認知，實際上理性層面的邏輯非常清晰可見，但在心性上做不到——有哪位大股東願意花費如此多的資源來照顧員工，或者把股份分出來、利潤讓出來，分給員工？
所以，從這個角度看，恐怕不是每個企業都適合學習方太，能夠學好方太，除非企業的創始人真地認同並願意投入極大精力，率先實踐，並創造良好的組織氛圍，才有可能。
2. 文化與業務的融合
關于“五個一”方法，必然會有人提出疑問，“讀一本經”“日行一善”“行一次孝”和企業的業務開展有什麽關系？如果一定要說有關系，是否過于遙遠了？即使是方太，也不斷有人會提出疑問，是否過于強調文化，而有可能輕忽了對業務的關注？
2024年初，茅忠群發表新年致辭“心性即文化，文化即業務”的演講，應該說是對這些疑問做出了自己的解答：
文化是做業務的發心和方式，而業務是文化的呈現和結果；“發心”和“方式”是因，“呈現”是緣，“結果”是果。“發心”又是一切的根因，決定了“方式”“呈現”和“結果”。發心是做一件事的初衷、初心、心念。怎樣的發心，決定怎樣的方式和呈現，又決定怎樣的結果。
“利他”是方太人一切發心的共同底色。方太人的總發心是：幫助顧客得安心，幫助員工得成長，幫助社會得正氣，幫助經營可持續。
方太洗碗機的研發就是“文化即業務”的範例樣本。方太早在2011年就創建了研發團隊，深入25個城市的1000多個家庭了解客戶需求，花費5年時間，創新高能氣泡洗技術取代純水洗技術，終于推出世界上第一台水槽式洗碗機。
正如張連起所說，這不是簡單的技術創新，背後是方太讓廚房更溫暖、更優雅，讓億萬家庭更幸福的仁愛之心，生動體現了中華優秀傳統文化對企業實踐的引領作用。
對于學習方太的企業來說，它面臨的一大挑戰就是在文化和業務之間找到恰當的結合方式，讓文化爲業務賦能，創造優質的産品，形成正向循環，從而吸引更多人投入其中，逐步接近“心性即文化，文化即業務”的理想狀態。
3. 與西方思想、方法與實踐的結合
中國、日本、新加坡等同樣作爲儒家文化圈的成員，在近現代的一兩百年的歷史中，經歷了大量的沖撞與融合，爲我們在國家、企業等不同的層次上理解中國和西方的思想、方法與實踐的結合提供了大量優秀的案例。
總的來看，是本土與西方優秀要素的創造性融合更有利于一個組織的發展。我非常贊賞方太在將傳統文化與現代企業管理體系的創造性融合上做出的努力，但它並不是建立在排斥西方先進的管理理論、方法和工具之上的，而是要博采衆長、兼容並蓄的。
方太的一些做法非常有創意，比如“兩透五心IPD”，將讓顧客動心、放心、省心、舒心、安心，引領很多新産品的開發更好地匹配客戶需求，乃至超出其預期。
接下來，對于方太以及其他公司來說，推行“五個一”還要考慮一個問題，即當企業國際化時，國際化的員工如何操作“五個一”？如果生硬地推，想必效果不佳。
我的建議是，實際上當今世界人們越來越重視心性的修煉，“正念”及“正念”管理在西方世界的流行就說明了這一點，這對于推行“五個一”是很好的條件，我們要做的是能夠結合各種思想與方法，包括基督教、佛教等，找到適合當地人的方式。
四、結語 : 這是一個歷史性時點，中國企業須攻堅克難，蛻變升級，方能實現高質量發展。
爲此，中國企業要有時不我待的緊迫感，非我莫屬的使命感。更要充分地吸收和利用人類思想的精華，爲我所用，創造性轉化。
于中國企業來說，有一個獨有優勢，從中國傳統優秀文化中汲取思想精華，將其與百年來發展的西方管理工具與方法相融合，“中西合璧，以道禦術“。
方太提供了一個優秀的範本，也希望更多企業加入進來，不斷探索和完善中國式現代化管理模式，助力從中國制造到中國品牌和中國創造的跨越，推動具有中國特色、世界一流的企業群體的崛起。
[排版 : 沈望望*編輯 : 正風 *輪值主編 : 夏昆/作 者：程兆謙 浙江工商大學工商管理學院 管理案例中心主任/來 源：正和島]
