2024年初，廣州以一場漫天璀璨的煙花迎接了龍年的到來。這是時隔十二年之後新年煙花的回歸，燃放地點位于頗具曆史意義的白鵝潭——在其江畔，是中國第一家中外合作的五星級賓館，白天鵝賓館。
如果說1990年代是一個繁花似錦的“黃金時代”，那麽，廣州則是那一時代的“黃金之城”。
“那些年的煙花特別多。”看著煙花落幕，我心生感慨。
“增量市場確實沒有了，但存量市場還在啊，這個市場也足夠大了。”
D是服裝行業的連續創業者。服裝業作爲最傳統且也最內卷的行業代表之一，與我設想中的哀鴻遍野形成鮮明對比的是，他對服裝市場的前景與信心。
或許是受到了小米集團的啓發，D也采取了“用戶聚焦”的戰略——月入5000元，身高155～165cm，20～30歲的女性。這一年齡段的女生，大多尚未有家庭負擔，且還持有少女時期的悅己消費心態，盡管客單價不算高，但勝在下單量與複購率驚人，市場規模依然巨大。
如此清晰的客戶畫像，瞄准了最龐大且具有一定消費力的客群，但問題也隨之而來，面向這一客群的競爭也是最激烈的。
如何脫穎而出？
“靠高質量與低價格的二合一優勢。”當然，這兩者是相對的，D的策略是，質量對標某一國際大牌的超級單品，但價格卻只有其1/3甚至更低。“比如我們去年推出了一款‘鲨魚褲’，就憑借這一策略獲得了巨大成功。”
聚焦策略的可行之處在于，D將産品的SKU做到最小化的同時，將單一産品的數量做到最大化，憑借規模優勢從而大幅降低了單位成本，最終走通了“高質且低價”的破卷之路。
D對“競爭力”的理解也獨具一格，它分爲絕對競爭力與相對競爭力兩類。
前者以華爲爲代表。華爲每年投入數百億巨資研發下一個時代的前沿科技，日積月累，持之以恒，當5G尚未全面普及時，它就在著手6G的研發了。在這種以無上限的金錢與不可逆的時間爲雙重投入所構建的競爭力面前，其他同行幾乎只剩兩條路可走：要麽跟隨，開發一些功能遠不如華爲的産品，以低價迎合市場；要麽附庸，向華爲支付專利費或服務費而使用其産品，或幹脆成爲華爲生意圈的一部分。
而服裝行業則屬于後者，“愛馬仕的包包整體比香奈兒的貴，但你不能說愛馬仕的衣服就一定比香奈兒的好。無論LV，或是迪奧，每一家的服裝都有自己的特色，即使面料一樣，但款式一定不同。每一家都有自己的風格之美。”
在D看來，服裝行業並無絕對競爭力一說，“消費者並不是非得要買哪一件衣服。在消費決策過程中，我用的面料好一點，款式美一點，價格低一點，購買渠道通暢一點，直播間展示高級一點，甚至主播的親和力強一點，笑容甜一點，售後服務客氣一點……等等，這些微不足道的一點點累積起來，就整體構成了我的競爭力。”
在一片“出海”的風潮中，D也不爲所動。“做生意千萬不要隨波逐流，爲什麽要去東南亞建廠與銷售？難道國內市場不夠大嗎？自己眼皮底下的市場都做不好，就別跑去別人的地盤瞎折騰了。”
買地建廠，成了D今年的戰略規劃之一，也映襯了其生意的逐步高升。
而今，D所在的行業圈子的風氣也變了，“以前我們聚會交流時，都是羨慕那些（銷售額）做得大的，誰賣得最多誰就是老大，哪怕他的産品單價很低、質量很差；但現在，我們只羨慕那些能以更低成本做出最好品質的同行，紛紛請教他是怎麽做到的。”
從將營業額奉爲圭臬，到以質量爲榮，D及同行朋友圈爲廣州的服裝行業打了一個高質量發展的新樣板。
“我現在沒有信用卡，只做自己能做的事。”
Y是餐飲業老板。當他跟我說出這一句話時，我挺詫異的，“這年代竟然還有不用信用卡的老板？！”他卻反問我，“爲何要用信用卡？”
他變了。
曾經的他，可是刷卡如流水的金主。一方面，是因爲餐飲生意的現金流很良好，既可以向上遊供應商賒賬（月付甚至季付是常態），又可以向終端消費者預售儲值卡（先把錢揣在自己手裏），大量的現金沈澱在銀行賬戶裏；
另一方面，則是出身貧寒卻又迅速暴富之後的報複性心態使然，大宅、豪車、名表、華服……“反正今天花出去的錢，過兩天又回來了。明朝的酒我都敢在今朝開了一醉方休。”這就是他曾經的口頭禅。
但過去三年的封閉期，給他上了一課。
“閉門不出的日子，我時常發呆思索，我開了那麽多家店又怎麽樣呢？大門緊閉；我投資了那麽多生意有回報嗎？竹籃打水；我喝了那麽多頓酒有用嗎？孤身一人。”痛定思痛，他做出了一個反向的決定。
在過去這一年，他關掉了業績不佳且中長期無望的門店，精簡了供應商體系，也優化了團隊，主動從二十多家餐飲機構的霸道總裁“降級”爲僅有數家門店的創業者。
而在個人消費層面，他賣掉了豪車，也注銷了信用卡，甚至主動從餐飲同行社交圈消失了。
神奇的事情發生了——“以前，我總是想通過各種途徑來證明自己很強，奢侈消費，豪爽請客，出于朋友面子而肆意投資，盡管餐飲業的現金流不錯，但只有我自己知道，我在玩一場拆東牆補西牆的擊鼓傳花遊戲，時常會覺得心累，但唯有強撐著，怕被人看不起；而今，我杜絕了一切浮誇的、虛無的行爲，卻反而覺得內心踏實了，也覺得自己更有能量了。”
更有能量的一個直接體現，是他獲得了供應商的更多支持。“之前是顧及合作關系，很多供應商對我拖欠款項的行爲敢怒不敢言，那時的我需要大量用錢，以至于找各種理由來拖欠甚至拒不支付他們的貨款，甚至還報讀各種商業培訓班，學習各種利用供應商資金的套路，來發展自己的生意或支撐個人消費，妄想空手套白狼。但任憑我怎麽努力，我時常覺得錢不夠用，捉襟見肘；而現在，只要我說想開個新店，從未感覺到錢會欠缺，甚至有很多供應商願意借錢支持我。”
這一變化，源自Y的改變。他現在的生活很簡單，將心思重返餐廳的運營中，精選上好的食材，改進烹饪的技藝，提升就餐的服務，同時，還優化流程以保持相對低價的人均消費水准。“這些都是老生常談的生意之道，但在我之前的喧鬧狀態中，我是迷失的，也根本不會去關注這些常識。從某種程度上看，注銷信用卡，其實就是注銷了我自己的過多欲望。”
欲望少了，賬上的錢卻多了；生意規模做小了，經濟效益卻提升了；交際圈子窄了，但獲得的支持卻更廣泛了。之前那位總希望通過煙花式閃耀登場來吸人眼球的Y，在煙花落幕之際，主動隱身于喧鬧人潮中。
“不是非得要上市敲鐘、改變世界才叫創業的，就做小而美的生意不好嗎？”
W是美容及健康服務機構創業者。看過了太多財經媒體關于現象級創業者的傳奇式經曆報道，我似乎也落入了一個俗套：高光開局，橫空出世，顛覆業界，上市敲鍾，唯有如此，方可稱之爲“創業”。
當W反問我這一句時，我沈默了。
曾經，W也是這麽設想的。她堅定地看好消費升級的趨勢，也堅定地將公司定位于高端品牌級別，憑借著十數年在美妝行業摸爬滾打的經驗，以及坐擁大灣區的地利之便，她曾爲公司制定了中期規劃：在第一個五年內，在大灣區開設30家門店；在第二個五年內，全國完成100家布局，成爲國內高端市場的行業領軍者之一。
一邊是高端産品與服務，另一邊是高端客群，若運用社群與私域運營的思路再展開，這裏面充滿著巨大的商業想象空間——它本身是一個美康生意平台，但又不僅是美康生意平台，因爲網羅了數量龐大的高端客群，從而對各大高端品牌都構成了強大的吸引力。
這也意味著，它從産品的銷售邏輯變成了人脈的經營邏輯。從理論上看，它是成立的；但在實際運營中，W卻舉步維艱，特別是在後疫情時代——她發現新客戶越來越難找了，且老客戶也逐漸遠去。
W一度很困惑，便找許久不上門的VIP逐一溝通，“我終于意識到，是我忽略了‘人’。再牛的算法，都算不過平台；再好的套路，也留不住人心。當我一心追求規模與速度時，卻忽視了本質。”
自兩年前開始，W帶領團隊開始轉換經營策略，並將KPI從量的考核調整爲對質的講究，“這一過程還是挺痛苦的，主要來自兩個層面，一是不主動追求新客的到店率之後，門店收入大幅下降，再加上疫情帶來的不確定影響，更是讓公司現金流緊繃；二是當真正想要深入了解客戶的需求時，又會遭遇到客戶的不信任，甚至對個人隱私的侵犯，工作進展受挫之際，隨之而來的是股東與員工的埋怨與質疑。”
無數次想要放棄探索，而重返電商拓客、“收割韭菜”的老路，但W最終還是堅持下來了，“既然已經意識到了老路不可持續，且實際的運營數據也越來越難看，爲何不堅持更符合創造正向價值的新途呢？”
而今，曙光已經出現。W不再對門店新增數量進行硬性要求，且優化了一批思想上抗拒、行爲上抵觸的員工，團隊規模小了，客戶數量也少了，但相反經濟效益卻提升了。
“去年三季度我們做了一個大單，爲一個家庭提供組合式美容及身體調理服務，金額高達數百萬。能成單的關鍵，就在于客戶感受到了我們的專業與誠意。”
此類客戶的數量正逐步增加。“我們的團隊將自己當作客戶家庭中的一員，我們了解客戶的生活作息與身體狀況，甚至家族成員的情感關系，從而設身處地爲客戶提出個性化的美康方案。在這一過程中，客戶也對我們越發信任，成爲其家庭繼保姆、司機之後的又一位家人級成員。”而這份信任，遠比經濟效益讓W更感安心，也更有成就感。
W不再迷戀速度與規模，甚至連全國拓展計劃都變成了待定。“深耕珠三角市場也挺好的，任意兩個城市的車程皆在3小時之內，能充分調動總分部之間的資源，快速響應客戶的各項訴求。”
創業本是一場毫無標准答案的單向旅程。有人爲了賺錢而實現躍遷，有人爲了理想而證明自己，有人只是爲了經歷一場人生體驗。
高歌猛進的時代或許過去了，但高質量發展時代的到來，也爲規模巨大的存量市場提供了大量的結構性改善的增量機會。經濟大勢的動蕩固然帶來了窘迫的一面，但披荊斬棘的變革，也埋下了前所未有的希望。
創業者不怕苦，只怕沒有希望。只要希望在，信心就在；信心在，國運就在。
---作者 歐家錦*作者簡介：財經作家，資深財經媒體人；專注于創作“奢侈品在中國”書系。---來源: 秦朔朋友圈 -
