“可口可樂、百事可樂和所有其他汽水就是未來的香煙。偉大的營銷，糟糕的産品。”
今天的我們很難想象，這句話一度被作爲品牌宣言，印在所有lululemon的購物袋上，最終送到了幾百萬用戶手中 - 無辜躺槍的兩大巨頭，曾憤怒地派出法務團隊與其纏鬥多年[1]。
這種囂張的個性仿佛有無窮的魔力，讓lululemon從一個加拿大的街邊店成長爲橫跨全球的服裝巨頭。
不過，就在lululemon市值創曆史新高之際，10年前隱退的創始人威爾森（Chip Wilson）卻公然跳出來打臉：“lululemon正試圖變得像Gap一樣，爲所有人做所有事。而我認爲，品牌的定義恰恰是你不能面面俱到……你必須明確，你不希望某些顧客光顧。”[2]
他不止一次表示，高速擴張會讓品牌迷失自我 - lululemon這家曾經偉大的公司，正在變得平庸。
在我們看來，且不評價lululemon成功與否，這背後反映的矛盾其實是所有企業管理者都在關注的難題：品牌破圈。
當品牌從小衆走向主流，如何在保留品牌獨特性的同時，把貨賣給更多人？
盡管市面上已經有很多關于lululemon的研究和分析了，但我們還是決定將它作爲標杆去探索品牌破圈的邏輯和策略。曆經兩個月時間，我們進行了大量用戶調研、門店探訪、數據挖掘等工作，最終獲得了一些顛覆常識的認知。
接下來，本文會逐個破解lululemon的五大謎題，爲你帶來新的思考：
.邏輯之謎：lululemon的破圈爲何與衆不同？
.下沈之謎：高端品牌形象怎麽做到向下兼容？
.規模之謎：去中心化零售如何走向中心化？
.增量之謎：去哪裏找到更多的消費者？
.翻車之謎：lululemon曾經的失敗教訓是什麽？
邏輯之謎：lululemon的破圈爲何與衆不同？
要研究lululemon的破圈路徑，得先回答一個商業模式的問題：lululemon到底在賺誰的錢？
大家或許聽過lululemon的發家史：創造一個讓中産女性爲之狂熱的生活方式，這群高消費能力的人就會源源不斷爲之買單 - 按照威爾森自己的說法，lululemon的顧客就是年入10-15萬美金、未婚、高學曆的32歲的“超級女孩（super girls）”。
不過，我們用常識想想，自己身邊能有幾個年入百萬的女性精英？
根據數據推算，在lululemon最大的北美市場僅有400萬人符合上述條件。也就是說，哪怕在100%滲透率的前提下，每人每年都買10條100美金的瑜伽褲，lululemon只能賺40億美金。事實上，lululemon在2023年的營收接近100億美金。
對于品質的高要求，注定了lululemon無法像快時尚品牌一樣不斷拓展SKU。其早年的品類和款式非常單一，就算顧客的複購率再高，圍繞一小波有錢人做生意的天花板並不高。
所以只有一種可能：lululemon根本不靠“超級女孩”賺錢。
十幾年之前，時任CEO克裏斯汀（Christine Day）道出了背後的秘密[3]。其實lululemon一直都有兩類完全不同的用戶：
首先，lululemon最忠誠的客戶的確是“超級女孩”，被稱爲目標顧客（target customer）。整個品牌文化就是圍繞她們去構建的，也是品牌最先滲透的人群。雖然這些人在參與活動、口碑傳播上非常積極，用大量的行動爲lululemon投票，但這些白領精英有更多的品牌選擇空間，對lululemon銷售額貢獻不是最大的。
她們真正的角色是誘餌（attractor），也就是行走的”廣告牌“。作爲瑜伽愛好者、鐵人三項運動員、跑步者等，她們自身就是當地社區中的運動潮流引領者，自然吸引了另一類核心顧客（core customer）的追隨。
核心顧客年齡通常在40-45歲，或許沒有目標顧客那麽喜歡運動、追求時尚，但對于生活品質的要求卻很高，比普通中産更加富有。她們真正用錢爲lululemon投票，舍得花大價錢去買産品，從而構成了lululemon主要的收入來源。
因爲，核心顧客們認定這種生活方式“讓自己看起來更像32歲”。lululemon先通過一群人的生活方式“建圈”，再讓它“破圈”成爲另一群人的夢想。
這個路徑不僅沿用至今，還擴展出一類興趣圈層，即青少年和Z世代。相當于在“超級女孩”的成長之路上就提前做了布局，他們現在沒錢不代表未來沒錢。lululemon今天的戰略早就不是聚焦瑜伽運動，而是範圍更大的潮流時尚，所以會瞄准對時尚最敏感的人群。順便一提，lululemon已經是美國青少年第三喜愛的服裝品牌了[4]。
（資料來源：lululemon investor day）
在中國市場，我們同樣觀察到lululemon的客戶有兩種明顯的分層：
一類是普通客戶，購買頻次高，單次消費金額低，年消費萬元以內；普遍是一線白領、金領人群，同時包含興趣和目標圈層。她們有運動需求、注重時尚和審美，大部分沒有財務自由，但喜歡小資生活精致感。
一類是VIP客戶，購買頻次低，單次消費金額高，年消費能夠高達5-10萬元；普遍是更加下沈的、年齡更大的企業家及家屬、商務政務人士。這些核心顧客事業有成，但運動不頻繁，生活低調，消費lululemon相當于把一部分奢侈品的預算轉移過來。
在部分地區門店，普通客戶能夠占到用戶量的8成以上；但從實際消費的角度來看，VIP客戶占了總銷售額的3-5成。
先建圈，後破圈似乎也不是什麽新鮮事，爲什麽說lululemon與衆不同呢？
在我們看來，lululemon的邏輯更應該被稱作“品牌套圈”。
常規破圈思路是先打透一個精准的人群，然後再攻克下一個有潛力的。這就造成不同圈層之間相互割裂、聯系很弱。每打一個新人群，就要推出新的産品和營銷體系，甚至推出子品牌來適配，必然多花錢到廣告上。圈層之間更像是“平行疊加”的關系。
比如我們之前研究過珀萊雅，在年輕化市場破圈非常成功。但前提是專門爲新人群定制了新成分、新渠道，重新去滿足他們的需求。年輕人並不會因爲自己媽媽在用珀萊雅，所以自己覺得很酷也想用。
而lululemon各個圈層是不斷“嵌套”到超級女孩身上的，初始的圈層與擴展的圈層有很強的關聯性，第一個圈層在日常生活中自然帶動了後面圈層的消費決策。盡管圈子變大了，但一套産品和營銷體系可以包容所有人。得益于圈層連帶的“複利”，lululemon的營銷費率一直保持在2-5%，遠低于服裝行業10%。
lululemon中國區1號員工Flora，在完成整個中國市場從0到1後總結了心得：“人和社群是品牌的基石。當形成了這個社群，找到了核心的客群，並且和大家産生共鳴，忠實的客群又進一步産生裂變。有了這樣的基石，後續就只需要複制和加速。”[12]
我們用雪花結晶的形成來打個比方：先有一粒塵埃作爲穩定的內核，周圍遊離的水蒸氣就會主動凝聚過來，與內核産生鏈接，從而讓結晶慢慢生長，比原來大出數百倍。
回顧lululemon早年發家的曆史，就是依靠房地産的模型去“套圈”[3]：
首先進入一個城市最富裕的市區（urban affluent），在目標顧客最密集的地方構建起品牌忠誠度的基石。由于目標顧客的畫像與星巴克高度重合，所以只需要跟著前三家星巴克的軌迹開店即可[1]。
其次進入普通市區（urban），這裏往往是目標顧客和核心顧客的混合體，從而産生凝聚效應擴大影響。
最後進入富裕的郊區（suburban affluent），可以觸達更廣泛的核心顧客&其它類型受衆，真正打開銷路。
下沈之謎：高端品牌形象怎麽做到向下兼容？
lululemon的破圈具備上下兼容的特性，算是用一群比較有錢的人，同時帶動了一群很有錢的人和普通人。
從lululemon用戶抽樣調研整體上看，64%月收入在15000元以上，62%購買金額每年超過3000元。但是，我們將不同年份入坑（首次購買）的用戶拆開看，就能發現月收入15000以下的用戶占比在變高、年購買金額3000以下的占比在提升，向下兼容的程度更高了。
但收入更高（大于25000元）、購買力更強（大于10000元）的用戶占比基本穩定。
根據公司內部的預估，品牌在中國的市場容量就有上億級別，但目前的客戶體量只有千萬級別，市場潛力足夠挖掘好幾年。
雖然lululemon向上破圈的路徑早就跑通了，但在中國市場顯然是走大衆路線、向下兼容的增量會更大。因此近期lululemon無論是線上還是線下，都在往更加下沈的渠道在走。
不過，拒絕“下探”似乎成爲了高端品牌的共識。因爲高端品牌一旦降低門檻，勢必會稀釋品牌的獨特形象，降低品牌在老客戶心中的價值。高端品牌就是要”端著“，賣的更貴而不是適應更多人。
比如很多年前，Burberry、Tiffany、Gucci都嘗試過推出廉價的“引流款”産品，從而吸引更多的新用戶入坑。這在短期內顯著的提升了銷售額，卻也使得品牌logo普遍到“爛大街”。在輿論的批評之下，品牌不得已停止了這種下探策略。
lululemon走向大衆的過程難道不會讓品牌形象被稀釋嗎？
2014年，哈佛商學院在研究中提出了一個截然不同的觀點：在某些條件下，品牌下探反倒會讓品牌升值。品牌的獨特性不一定要通過設置門檻來實現[13]。
該研究首次提出了“品牌遊客（brand tourist）”理論，認爲品牌就像國家一樣，大量移民的湧入可能會引起國家公民的不滿，但是大量的遊客湧入 - 那些欣賞當地但不打算長期居留的訪問者，通常會提升一個國家的地位。
舉例來說明公民、移民、遊客的關系：
我買了一個愛馬仕的經典款包，並且我是愛馬仕的忠實粉絲，那麽我是品牌公民；
我只買了一個愛馬仕的鑰匙扣，就覺得自己能融入愛馬仕的圈子了，那我是品牌移民；反之，我不認爲自己的身份和愛馬仕有什麽關系，但依然欣賞這個品牌，那我就是品牌遊客。
論文作者通過奢侈品、教育、互聯網、體育等多個品牌用戶調研，驗證了“品牌遊客”會對品牌形象産生積極作用 - 將非公民定位爲品牌遊客，會在公民中産生積極的感受。當一個品牌的新用戶中遊客的占比越多，就對品牌下探型破圈越有利。
對于公民來說，內心其實希望遊客變多。邏輯可以這樣理解：假設你是個追星族，你肯定會不遺余力將自己的idol推薦給身邊的人。idol越有名，欣賞的人越多，才越凸顯自己作爲粉絲的地位。當你跟別人提起自己的idol，自然希望對方回答一句：我聽說過這個明星，很出名、很優秀 - 這就是對你間接的誇獎。
我們嘗試將這個理論應用到了lululemon用戶的調研中。
首先，lululemon有一個規律：所有最新款、核心款産品從來不打折，反而是用限量來做饑餓營銷。平時打折的産品幾乎都是非核心款、周邊品類。
那麽這個模型就可以簡化成：只觀察“新增用戶”的靜態情況，通過非打折産品（核心款）入坑的就是公民，而通過打折産品（周邊款）入坑的就是非公民。
我們據此用場景假設的方法調研了公民在面對兩種非公民的態度：
移民：購買了半價折扣的産品，並且認爲自己是lululemon社區中的一員 遊客：購買了半價折扣的産品，不認爲自己是lululemon社區中的一員，但是欣賞&仰慕這個品牌
（對照組：公民不知道新用戶的身份）
結果顯示，從品牌自豪感、獨特性、高端地位、威望四個角度來看，公民在面對遊客時都展現了比移民更積極的態度- 這與論文中的結論高度一致，lululemon這個國家的遊客越多，公民就對國家的形象越認可。
實際上，抽樣顯示lululemon的遊客占比高達36.5%，同時高于公民（36.1%）和移民（27.4%）。這代表品牌下探破圈的過程中的確有更多“路人粉”加入，讓品牌形象在“腦殘粉”心中更上一層樓。
那爲什麽lululemon有如此高比例的品牌遊客呢？
我們認爲第一點原因是：折扣活動本身就是一種招攬新用戶入坑的手段。與其他服裝品牌不同，其主要目的並不是清庫存，而是給路人提供了一次嘗試的機會，更像市場教育。
我們觀察到，2023年lululemon的折扣活動頻率比前一年要高出20-30%，這包括了國外的WMTM（we made too much）和國內的熱汗回饋等。不過，lululemon打折的方式有個很大特點：折扣廣度很大，參與折扣的SKU數量很多；但折扣深度不高，每件商品的折扣力度都很小。
左圖顯示，國際市場折扣廣度從2018年到2023年提升了10%以上，而右圖中折扣深度幾乎沒有變化。
而在國內市場，lululemon在官網、門店等核心渠道的平均折扣率都在九折甚至九五折，非活動期間根本不打折。其原本用于打折的預算實際上轉移到了零售體驗、社群等成本中，但限時限量的打折活動越來越多 - 通過數據監測，我們發現12月熱汗回饋活動帶來了一波GMV暴漲。
第二點原因是：lululemon強大的産品創新能力，讓好産品成爲不同圈層用戶通用的價值准則。即使新用戶不去狂熱的追隨品牌文化，也會欣賞産品質量。
調研顯示，lululemon更吸引用戶的是産品本身，比如面料材質和款式造型，其次才是社交傳播和品牌效應。而從滿意度評分來看，産品質量和舒適度超過了其他所有選項。或許，並沒有那麽多新用戶看重lululemon的品牌文化和圈層感，就是因爲穿著舒服、時尚感在線才來入坑，産品的價值大于意識形態。
這也從側面說明了，品牌破圈不能只依靠營銷包裝能力刻意營造獨特性，最終要回歸到能否做出真正滿足消費者需求的産品。想要高端品牌形象在市場下探中不被稀釋，還要靠過硬的産品設計和質量。
而lululemon持續做産品創新的驅動力，是DTC模式下的用戶洞察能力。
10年前，《華爾街日報》形容lululemon就像服裝行業的“異類”：不做焦點小組訪談、不做大數據分析、甚至連CRM工具都沒買。
公司對于客戶的洞察，全部來自一線店員的觀察：通過記錄老客戶的喜好、特點、産品反饋，從而像真的朋友那樣了解他們，堪稱“人肉CRM”。比如，公司特意將衣服折疊桌放在試衣間附近，而不是後面的房間，以便員工可以“偷聽”用戶的抱怨和投訴[6]。
那麽在核心的瑜伽産品之外，lululemon究竟打造出了哪些切中消費者需求的周邊品類？
根據久謙中台的數據，我們發現首先是性別的跨越，lululemon不再有女性專屬的標簽，電商渠道男性産品的銷售額占比一直在上升，同時産品線也變的更加豐富、男女通用，標志性的align瑜伽褲産品線並不占大頭。而我們也了解到從2019年到2023年，男性消費者的占比從個位數一路上升超過了30%。
其次是場景和品類的拓展。lululemon的産品場景從單一的瑜伽轉向跑步、戶外、訓練等，滿足了用戶更加多元的需求，也契合了國內市場當前的潮流。
lululemon更加大衆的運動休閑産品已經成爲最大、增長最快的品類，全面超越瑜伽。
規模之謎：去中心化零售如何走向中心化？
我們之前的研究顯示：lululemon之所以能夠靠power of three戰略驅動增長（即社群營銷、産品創新、客戶體驗），最關鍵的基礎是在DTC模式+去中心化的組織架構。每家門店如同一個獨立的BU，有著極大的自治權和高人才密度，可以自由的制定從戰略到戰術的規劃。
而其它頭部鞋服品牌以經銷主導，更重視規模化擴張，零售體系都是中心化、標准化的。總部才是大腦，區域門店只是總部政策的執行者。
不難理解，當一個品牌規模較小的時候，還是靠人來構建零售體系，一切都可以個性化、自治化。雖然這種模式可以把坪效做到很高，卻是“規模不經濟”的：首先是公司人才供給跟不上，其次是觸點、服務的承載能力跟不上。
在以往的認知中，lululemon最擅長社群營銷，比如在中國區就簽約了上千名“品牌大使”來組織線下活動，給門店拉新和促活起到了巨大作用。然而調研顯示，在今天用戶往往選擇以小紅書、天貓爲代表的線上渠道來獲取品牌信息，去中心化的線下模式效率並不高。
國外有忠實粉絲觀察到，公司的資源正在從品牌大使模式（sweat collective）向社交媒體創作者網絡（content creator network）傾斜，甚至在去年削減了品牌大使的福利 - 這明顯是爲了追求更大的規模效應[14]。
既然走向中心化是擴張的必經之路，lululemon如何才能保留去中心化的獨特優勢呢？
公司CEO在2023年Q1的財報電話會上表示過：爲了加強中國市場的品牌心智，除了靠傳統品牌營銷campaign外，lululemon還會持續加大投資：
數字化傳播渠道建設
微信生態，特別是用企業微信強化社區建設
于是我們立刻去監控了lululemon上百個私域社群和公域渠道，結果發現了幾個讓人震驚的數字：一個月時間裏，平均每天每個群要發送超過60條消息，其中35條是圖片 - 即私域每天要發布4000張圖片，總計超過11萬張！
爲什麽會有這麽多營銷素材？通過AI算法的識別發現：私域的圖片大多屬于日常穿搭照，而它們來自2000多個小紅書的賬號 - 即小紅書源源不斷爲私域提供銷售物料。
此時我們有了一個大膽的假設：內容體系才是關鍵所在 - 將導購能力數字化，借助內容鏈接消費者和全域零售場景。通過去中心化生産和分發內容，再經由中心化管理監督，從而解決個性與規模的矛盾。
經過多方面調研，我們最終還原出了一套線上線下、公域私域聯動的“組合拳”：依托門店導購打造KOS，通過小紅書傳播內容並引流線下，再利用企業微信拉動線上增量。這不僅保留了導購的個性化元素，還能夠通過規模化的方式線上傳播，同時在總部的管理下減少風險、提升運作效率。
我們先看第一層：用去中心化的方式生産海量內容，聯動線上線下。
lululemon每個門店都鼓勵員工自行開設小紅書賬號，並作爲一個普通消費者身份定期曬出新品穿搭、生活分享等筆記。同時，門店也會開設官方賬號，以員工身份推送筆記。
2000多個KOS賬號絕大多數是“用愛發電”的模式，員工憑借興趣在運營，總部並不會額外付出成本；而10-20%的賬號會由小紅書提供的KOS系統集中管理，導購生産內容但總部中心化管理，並考核引流到店等指標。
門店內會有專門的空間（試衣間附近）供員工每天試穿新品、拍攝圖片和視頻，從而不斷爲小紅書賬號提供內容更新 - 這往往被員工稱爲“帶薪試衣服”。
小紅書KOS賬號發布的內容，能夠産生大量用戶互動。我們預估，全國100+門店每天能夠産生上千條賬號私信，通過引流進店額外帶來10%以上的客流增量。也經常會有用戶拿著小紅書的筆記，進店問是否有同款。
那麽，這些去中心化內容帶來了哪些規模化的價值？我們根據數據推算：在近2-3年，lululemon所有KOS賬號生産了37萬條內容，帶來了450萬粉絲、近千萬互動。如果按照小紅書大盤CPE來估算，這些內容相當于白嫖了3個億的廣告費 - 幾乎相當于lululemon中國全年的總營銷費用了。
隨後來看第二層：讓內容産生複利效應，聯動公域私域。
lululemon每個門店僅配備一個企業微信號，由店內員工輪流管理、回複私信消息。通過筆記中露出二維碼、手機號，直接引流微信號。新用戶在經過朋友圈、私信等一系列孵化後，就會加入社群，進而到店下單。
社群是lululemon私域最主要的運營形式，總部會有專人管理各個門店的企業微信群，每天在社群中推送大量的圖片、小程序、視頻等，活躍度極高。而小紅書KOS賬號産出的內容，會被作爲每天社群運營的內容素材，二次複用。
當用戶在社群中看到KOS的穿搭圖片後，會産生進一步了解的需求，從而到小紅書再次搜索lululemon相關內容，回流KOS賬號並提升了權重。
社群中推送的小程序、海報，是通過渠道碼直接歸因到門店業績的，私域的價值可以被有效衡量。我們預估lululemon私域的GMV占比在10%左右（約7億）。
那麽，群裏推了這麽多內容，對于用戶到底有價值嗎？
通過消費者走訪，我們發現一個有趣的例子：由于lululemon是個非常“政治正確”的品牌，所以大量産品圖的模特會用黑人、胖子等。然而，國內許多消費者無法接受這種審美，經常能夠看到用戶吐槽模特醜。
但是，如果要重新定制一套本土化的産品主圖體系，從拍攝到上架的時間很長，甚至會耽誤上新節奏 - 這些幾分鍾就能拍好的KOS穿搭照，就成爲了最好的替代品，且不影響官方調性。
如果用戶不習慣政治正確的審美，就會去微信群和小紅書找KOS的非官方照。這顯然對于轉化成交有著很大的促進作用。
內容上的“組合拳”能夠讓品牌保留個性的同時，具備服務上億人的能力。從lululemon的用戶行爲中，也可以觀察到鞋服零售一個普遍的趨勢：今天消費者購買決策的鏈路更依賴全渠道，而不是通過單一的觸點完成。所以，全域聯動的內容體系才是零售場景的最優解。
增量之謎：去哪裏找到更多的消費者？
對于lululemon來說，最有價值、最稀缺的其實是人群資産 - 這個破圈的系統必須遠遠不斷地注入高消費力人群作爲燃料，作爲新增量的驅動力。
消費者在哪裏，品牌就要去哪裏，海外市場和電商渠道就成爲了新的金礦。
首先，lululemon曾經做過一次全球用戶調研，數據顯示北美市場的品牌認知度已經非常高了，而中國大陸僅有7%，這其中“地緣套利”的機會不言而喻。有小道消息稱，早在2019年lululemon內部業務大會上，CEO就要花四分之一篇幅來講中國市場。
（資料來源：lululemon investor day）
現任CEO提到，lululemon的國際化拓展並非盲目出擊，而是有一套完整的決策邏輯：通過名爲“汗水指數（Sweat Index）”的公式來計算數據，以衡量當地市場容量、高端運動服裝潛力水平以及消費者積極健康的生活態度。因此lululemon不僅能以居民收入水平來看待市場空間，還可以評估入場的最佳時機[16]。
有人推測這套高度機密的算法，原理是篩選出獲客成本低、LTV高的市場區域[17]。
我們發現lululemon在中國市場不僅達到了70億規模，占比生意超過10%，還保持了全球各區域最高增速。
根據久謙中台的零售數據，中國地區的門店坪效、店效依然保持強勁增長；在門店數量不斷擴張的情況下，同店增長率可以高達30%，比北美地區高出2-3倍。
其次，既然lululemon每年的營收都在增長，那不妨看看增長是由什麽驅動的，即：每年營收多出來的這部分新增量（與前一年的營收差值），到底是從哪來的？爲什麽它總能比前一年多賺錢？
按照年度來拆分渠道類型對于新增量的貢獻，就能發現：電商的貢獻程度每年都在上升，從2011年的17%到了2022年的50%。lululemon每年比去年多賺到的錢，有一半都是靠電商。而從總營收角度來看，當前ululemon的電商占比已經超過了線下門店。
早在2010年之前，lululemon就在創始人威爾森的帶領下布局電商了。但受限于當年的互聯網技術，網站的用戶體驗無法滿足品牌調性，只能作爲清庫存的渠道。威爾森堅持要把電商做下去，一直熬到2013年之後技術成熟，lululemon官網最終成長爲真正的“超級門店”。
中國市場上，在頭部運動品牌普遍增長乏力的情況下，lululemon中的增長速度依然是TOP級別。
威爾森一直認爲，能夠趕上電商的浪潮，還是靠線下零售打下的基礎 - “沒有門店去做電商必然會失敗”。lululemon的門店數量恰好能夠讓用戶建立足夠的認知，卻不至于像快時尚品牌一樣遍地都是。在提升電商的交易效率的同時，也保證了品牌高端調性[11]。
綜上來看，出海和電商給lululemon提供了更大的“人群包”資源，押中了更強的紅利。
翻車之謎：lululemon曾經的失敗教訓是什麽？
我們有必要提醒一下大家：lululemon的破圈之路並非一帆風順，而是有一段不爲人知的“黑曆史”，比去年花西子的翻車還要慘。
那麽，lululemon掉入的陷阱是什麽呢？
它最終還是踏上了鞋服行業的老路：瘋狂開店、壓庫存。
從零售角度來看：2005-2010，lululemon用六年才開出87家門店。而2011-12兩年就開了87家，開店速度提升了3倍！
但是，速度與lululemon“品牌套圈”的特點是違背的，無法匹配其最初的零售模型。
早年lululemon開店的秘訣很簡單：區域開店之前的12-18個月，通過建造showroom來構建品牌認知度。showroom並不是正式門店，只用一周三天來賣貨，剩下時間做社區活動、拓展品牌大使等，從而刺激消費需求。等正式開店時，起步銷售就能拉到很高的水平，所以現金流回報周期很短。在單店模型高度可控的情況下，就能准確測算現金流，也能拿到更多的貸款去開新店[3]。
lululemon的員工與顧客的畫像高度相似，而且95%都是女性。這就帶來了一個問題：其中大多數人都會生育兩名孩子，而且每次都會休一年産假。爲了不讓高素質員工斷檔，lululemon經過多年才摸索出一套機制，必須提前6個月開始儲備新人才[1]。
part1提到，既然lululemon開店存在一個“套圈”的序列，那選址就有嚴格的要求和節奏控制。
如果拔苗助長，一方面造成了管理混亂，另一方面就是零售體驗的下降 - 短時間裏哪有這麽多合適的選址？去哪找這麽多高素質的店員？作爲基石的精營人群又如何積累？“套圈”的節奏就被打亂了。
可以看到，雖然lululemon門店增加了很多，但同店增長率卻創下曆史新低，坪效也進入了下滑的狀態，整整持續了5年。在北美，作爲曾經坪效僅次于蘋果的零售標杆，這個表現只能用糟糕來形容。
從庫存的角度來看：由于要給接下來的擴張做准備，lululemon必須儲備大量庫存。2011-12接連幾個季度，公司的庫存增長率都在50%以上。
但問題是Lululemon不擁有任何生産設施，到今天都是純OEM模式。它從50多家供應商那裏采購必要的面料，然後交給20多家工廠去生産。而最核心的luon面料占公司總用量30%，十年來卻只有中國台灣Eclat Textile Co這一家供應商。
如果外包公司遠離國外制造中心，質量監控能力就有很大阻礙。lululemon當年的供應鏈管理能力還未達到一流水准，短時間內交給上遊這麽多訂單壓力，誰能保證工廠不出問題？
lululemon的庫存從2011年就開始大量積壓，2016年後才逐步恢複正常，給財務帶來了很大壓力。
“因爲對自己創立的lululemon失去了信心，我竟然靠著買賣nike和under armour的股票大賺一筆，這真是莫大的諷刺！”
威爾森在自傳中寫道，2013-2017年是lululemon“失去的五年”，投資任何一家競品的股票，都會比自己創辦的公司更賺錢[1]。
2013年，lululemon已經創造了股價4年翻18倍的巅峰。然而，從當年1月開始，公司突然接到大量用戶投訴：其經典款的瑜伽褲太“透”了，如果去做俯身的瑜伽動作，那就相當于沒穿褲子。
麻煩的是，所有采用Luon材質的褲子都有問題 - 而這批貨占到所有女士下裝庫存的17%！爲了挽回用戶口碑，lululemon不得不花費6500萬美金的代價，在2013年3月召回了所有存在問題的産品[6]。
本來用戶們都期待著一個真誠的道歉，不料創始人威爾森在采訪中神補刀：“坦白說，有些女性的身體實際上並不適合瑜伽褲......更重要的是對大腿的摩擦，一段時間內有多少壓力。”[7]
整個輿論立刻炸了鍋：褲子質量不行，反倒是用戶自己身材的問題？
回想一下去年某頭部主播的翻車，可謂是驚人的相似：“有的時候找找自己原因,這麽多年了工資漲沒漲, 有沒有認真工作?”
到底是媒體惡意剪輯，還是他自己太囂張，真相不得而知。但可以確定的是，lululemon的業績因此大受影響。
數據顯示，在事件發生的一年內用戶對lululemon的購買意願，已經降低到原來的三分之一（紅線）；而關于品牌的認知，也從正面下降到負面（黑線）[8]。
這次事故帶來的不僅是當下的信譽和庫存受損。由于公司忙著去彌補産品召回帶來的庫存空缺，精力都在舊産品上，導致産品創新沒跟上，市場競爭力下降。而同時期under armor、nike甚至gap都表現優異。
另一方面，公司因此事件産生了巨大管理層變動，甚至威爾森本人都被踢出了董事會，導致延誤了Q4的銷售旺季。而lululemon40%的銷售額都來自于Q4。
到了2014年，lululemon的市值基本上已經腰斬了。幸虧lululemon有DTC模式支撐，利潤率比一些奢侈品還高，這才能夠在2018年走出低谷。
結語 : 至此，我們得以從lululemon身上看到一個頂級品牌不斷破圈的邏輯和路徑：
依托超級女孩群體“建圈”，用穩固的基礎不斷凝聚大齡和低齡人群實現“破圈”，從而在圈層之間産生聯動性，用“品牌套圈”來形容更貼切。
通過用戶洞察驅動産品創新能力+特殊的打折策略，大大提高了品牌遊客的占比。所以在高端市場下探的過程中，沒有過多稀釋自身的品牌形象。
用數字化內容作爲鏈接用戶和零售場景的紐帶，充分發揮去中心化的特長，同時在中心化管理下保證了規模化和標准化。從而能夠有條不紊的迎接新增量。
攻克海外和電商渠道，在飽和的線下零售市場之外找到更大的人群資産，成爲長期破圈的燃料。
lululemon在其中踩過的坑，也值得我們警惕：過快的擴張非但不能促進破圈，還會給品牌帶來巨大的打擊。
在服飾行業，我們能看到衆多品牌曾陷入死循環：通過開店、壓庫存來擴張-》誤判了市場趨勢&擴張過快-》擴張受阻，庫存積壓-》大幅降價清庫存-》品牌貶值
過去，lululemon在中國市場一直保持著慢節奏來打基礎。而最近3年，它明顯加快了商業化收割的節奏，試圖實現更大的野心。
我們認爲lululemon能否走的更遠，很大程度上取決于自己定了多高的指標。如果速度過快，恐怕又會陷入2013年的危機。
近期的調研顯示，雖然lululemon用戶淨推薦值(NPS)遠高于中國市場平均的17.6分[15]，但對照幾年前還是下降了。
真正偉大的品牌，總是需要時間來積累的。如創始人威爾森的名言：“Good is the enemy of great.”（優秀是偉大的敵人）。---來源: 钛媒體-
