本期內容來自劉潤讀書會嘉賓邱昭良老師的分享。由主筆萬青整理撰寫。
馬上就到年底了，很多公司都要開始准備年度複盤了。
可是，該盤些什麽？怎麽盤？盤完後，要落實些什麽？
如何做好複盤？複盤經常踩進的誤區都有哪些？
前段時間，劉潤讀書會直播間邀請到了邱昭良老師。他是《複盤+：把經驗轉化爲能力 （第3版）》作者，管理學博士，曾任聯想控股董事長業務助理，萬達學院副院長，北京學而管理咨詢有限公司總裁、首席顧問，爲中石化、中國航天、中糧集團、中國移動、西南水泥等數百家公司提供學習型組織、知識管理、組織能力提升、流程優化等方面的咨詢與培訓服務。
希望他的經驗能夠給你啓發。
爲什麽會在一個地方重複犯錯？
在日常工作中，你的公司有沒有遇到過這樣的情況？
周一早上，大家聚在一起開周例會。
各個業務部門的負責人一個接一個地開始彙報他們最近的項目進展。
可是，隨著彙報的進行，你能看到老板的眉頭越皺越緊。
“怎麽回事兒？”老板忍不住問。
首先，是某個項目組。
他們上次項目延期又超預算，可他們似乎就是沒花時間去挖掘背後的原因。
結果呢？在新的項目中，他們又掉進了同樣的坑。
同樣的問題，一遍又一遍。
接著，是技術團隊的彙報。
他們在開發新産品時，明明有用戶反饋了關鍵問題，可他們好像根本就沒當回事。
結果，新産品一上市，用戶們又開始抱怨。
然後，輪到了人力資源部。
他們在招新人時，完全沒吸取以前的教訓，還是用那套不太對路的標准和方法。
結果呢？
新來的員工根本就不適合這工作，整個團隊的效率和士氣都受了影響。
最後，是客戶服務部的情況。
他們處理客戶投訴時，總是只停留在表面，從來不去深挖客戶真正不滿的原因。
結果公司接到的投訴越來越多，錯誤一次又一次地出現。
“怎麽大家都不長記性，老是在同一個地方犯錯，反複交學費呢？”
老板歎了口氣，仿佛在說：“我們得改改這種狀況了。”
各個部門的業務負責人也表示，我們一定深刻的反思這件事情，並給出具體的解決方案。
誰知道沒過多久，相同的問題還是出現了。
老板氣憤的把上次的會議決議扔到桌子上，說：你們看看，我們上次剛剛發生了同樣的事故，就在上個月。
這件事情剛過去沒多久，你們當時一個個表態的樣子，我都還記得。我們也嚴肅處理過了。
爲什麽還是反複發生？
答案其實就是：複盤。
沒有複盤，就不知道到底錯在哪裏。
不知道錯在哪裏，你就很難去進行更深入的改進。
那麽，什麽是複盤？
複盤本來是一個圍棋術語，就是你下完一盤棋之後，重新在棋盤上把對弈的過程“擺”一遍，看看哪些地方下的好，哪些下的不好，哪些地方可以有不同，甚至是更好的下法。
複盤的實質其實就是從經驗中學習，把經驗和教訓轉化爲能力。
在VUCA時代，變化越來越快。
誰的學習能力強，誰善于複盤，誰就能脫穎而出，否則就有可能面臨著被淘汰的危險。
無論是個人還是企業，均是如此。
但是，爲什麽很多人知道了複盤的重要性，卻還是做不好複盤呢？
因爲很多人在複盤時常常進入一些誤區，導致複盤失敗。
那麽，都有哪些誤區呢？
在複盤的過程中，人們常常會踩進這些誤區
邱昭良老師說：在複盤的過程中，人們常常會踩進這些誤區。
你也可以看一下自己的團隊，是否存在類似的情況。
第一：爲了證明自己對
Q1（第一季度）剛結束，你和團隊成員圍坐在會議室裏，准備開始複盤。
本來，複盤是爲了讓我們從行動中學習，但你看看，有些人的態度完全不對勁。
“我就是對的！”你可以聽到有人這樣說。
他們複盤的時候，心裏只有一個目的：證明自己沒錯。
可你想想，這其實是在自欺欺人，對吧？
這根本就不是學習的正確態度。
你能想象嗎？
在這種心態下，複盤就變成了一場自我辯護的遊戲。
他們在資料中只找對自己有利的，把那些支持自己觀點的信息放大，其他的信息呢？
完全被忽略了。
這就像是戴上了有色眼鏡，只看到自己想看的，卻忘了複盤真正的目的是什麽。
所以，我們在複盤的時候，需要摘下這些有色眼鏡，客觀地看待問題，這樣我們才能真正地從中學習，讓團隊變得更強。
第二：流于形式，走過場
又過了一個月，團隊聚集在會議室裏，准備開始複盤會議。
陽光從窗戶斜射進來，灑在大家臉上，大家都准備著各自的筆記本和文件。
突然有人說：“對了，別忘了拿出那個聯想的模板，我們得按步驟來做。”
于是，大家都開始翻閱手中的那一頁紙模板，上面密密麻麻地列著步驟和要點。
但你可以看到，有些人只是機械地翻看，然後開始按部就班地報告，完全沒有投入感情。
有人甚至不時看看手表，顯然是急著結束會議。
這時，你可以感覺到一種浮躁和敷衍的氣氛。
複盤變成了一場走過場的表演，沒有人真正投入，也沒有人真正關心結果。
大家只是爲了完成這個“任務”，並沒有真正理解複盤的意義和價值。
然後，你想：“這樣真的有用嗎？我們爲什麽不能更認真地對待複盤呢？”
所以，我們在複盤時，不能只是機械地遵循模板，也不能僅僅把它當作一個任務來應付。
我們需要的是認真和真誠的態度，這樣複盤才能真正幫助我們團隊學習、成長。
第三：追究責任，開批鬥會
Q2（第二季度）結束了，公司准備開複盤會議，會議室裏的空氣幾乎能感覺到緊張和預期的不安。
團隊成員陸續走進會議室，有的人交換著擔憂的眼神，有的則低頭快速翻閱著手中的報告。
會議室的空氣似乎凝固了，大家都知道，這不會是一次輕松的會議。
“好了，我們開始吧。”
老板的聲音打破了沈默，他的眼神掃過每一個人，好像在尋找某個錯誤的源頭。
首先，是項目經理的彙報。
他的聲音有些顫抖，彙報著項目中遇到的問題。
但話音剛落，領導就開始追問：“這是誰的責任？爲什麽會出這樣的錯？”氣氛一下子變得更加緊張。
接著，一位技術負責人開始彙報他的部分。
他試圖解釋技術上的困難，但領導顯然不滿足于這些解釋，開始嚴厲地指出問題和責任所在。
你可以看到其他團隊成員的肩膀越來越緊繃，他們也開始擔心自己會成爲下一個被批評的對象。
這樣的複盤會，更像是一場責任追究的批鬥會。
原本應該是團隊共同學習和進步的機會，卻變成了一場緊張和恐懼的展示。
大家不再是爲了找到解決方案，而是爲了躲避責任和批評。
“這樣真的有助于我們的成長嗎？”你在心裏問自己。
顯然，這種充滿指責和批評的複盤方式，不僅無助于團隊的進步，反而可能破壞團隊的士氣和信任。
我們需要的是一個更加安全和支持性的環境，讓每個人都能坦誠地分享和學習，這才是複盤的正確方式。
第四：推卸責任，歸罪于外
Q3（第三季度）的複盤會議剛開始，已經有些團隊成員顯得心神不甯。
“問題出在哪裏？”領導的問題像是點燃了導火線。
一位銷售經理站起來，語氣有些激動：“這完全是因爲客戶突然改變需求，我們根本沒辦法！”
他的手在桌子上重重一拍，試圖證明自己的無辜。
緊接著，市場部的一位負責人也快速接話：“對，對，我們的策略是對的，但是競爭對手的價格戰我們怎麽預料得到？”她的聲音中滿是辯解，仿佛在說“這不是我的錯”。
接著，又有人開始說起了內部溝通問題、預算不足，甚至是天氣變化。
你可以看到，大家都在使勁地爲自己辯護，試圖把責任推到別人身上，或者歸咎于外部因素。
這樣的複盤會議，更像是一場互相推诿責任的比賽。
原本應該是團隊共同學習的機會，卻變成了一場互相指責和辯解的戰場。
你可以感覺到，這樣的氛圍只會破壞團隊的信任和合作，加劇內部的矛盾和衝突。
這種充滿推卸責任和歸咎于外的態度，對于團隊的學習和進步毫無幫助。
我們需要的是一個更加開放和坦誠的環境，讓每個人都能共同面對問題，一起尋找解決方案。
只有這樣，我們的團隊才能真正地向前發展。
第五：快速下結論
Q4（第四季度）的複盤會議進行沒多久，你發現複盤的過程並沒有想象中那麽深入。
一些同事似乎很快就對問題下了結論，把偶然性的因果關系，當成規律。
比如銷售團隊在上個季度的銷售額低于預期。
在複盤會議上，一些團隊成員迅速得出結論：“這完全是因爲我們的廣告投放不足。”
他們看到銷售額下降的表面現象，立刻將其歸咎于廣告策略。
然而，僅僅關注廣告投放忽視了可能的深層次原因。
實際上，可能是市場需求發生了變化，或者是競爭對手推出了更具吸引力的産品，甚至可能是我們的銷售策略並不適應當前的市場環境。
在這種情況下，僅僅總結“廣告不足”是一種急于下結論的表現。
它忽略了需要深入分析的其他關鍵因素，比如客戶反饋、市場趨勢分析、競爭對手行爲等。
這樣的快速結論可能導致我們未來的行動方向錯誤，錯過真正提高銷售額的機會。
以上五點就是複盤中常見的5個誤區。
很多公司看似一年時間裏，都在進行所謂的“複盤會議”，希望總結經驗和教訓，下一次能夠規避掉風險。
但其實最終的結果往往是：團隊從錯誤裏學到的唯一教訓，就是學不到任何教訓。
爲什麽呢？
要麽歸因錯誤，要麽踩進誤區，要麽把流程漏洞導致的失誤，懲罰給了個人。
無效的複盤會議，還不如不開。
管理者累，員工也累，白白浪費了時間。
那怎麽避開這些誤區，組織一次有效的複盤呢？
邱昭良老師說：你需要找到有效複盤的7個要素。
高效複盤，是有關鍵要素的
哪7個要素呢？
第一，開放心態。
一個組織是否能形成接受不同意見的氛圍？
一個公司開會的時候，有沒有人願意表達觀點？
會議時，大家是保持沈默，還是積極踴躍的發言？
如果一個組織的管理者永遠是一種：“我永遠正確，誰都不如我”的樣子，那麽就永遠無法聽見不同的聲音。
就像你給杯子換水一樣，如果你的杯子一直都是滿的，新水怎麽加進去呢？
但如果你願意把舊水倒掉，新鮮的水就能加進來了。
第二，坦誠表達。
所謂複盤，其實就是團隊成員聚在一起，共同回顧和分析，這需要大家聚焦合力。
但關鍵是，這種合作是建立在相互信任和坦誠溝通的基礎上的。
當面不說，背後說。
話繞著彎子說，藏著掖著，這都是不坦誠的表現。
一旦形成不坦誠的氛圍，組織就無法形成信任的溝通閉環。
大家都會想著，我說這話，他不會回頭賣我吧？
我表達了態度，會不會在背後捅我刀子呢？
于是溝通的成本開始大幅增長，大家每天都在防範。
有話說話，好好說話，看似簡單，其實非常複雜。
老板說歡迎大家提出不同的意見，結果有人壯著膽子提出了不同意見，直接被叫去和人事談話…
什麽話能說，什麽話不能說，什麽話該在什麽場合說，說什麽都要考慮老板的臉色......
如果每天都在考慮這些東西，那組織怎麽形成有效複盤的氛圍呢？
第三，實事求是。
我們常說當一個錯誤犯下時，我們一定要秉持一種態度：對事不對人。
然後從實踐中學習和改進。
對事不對人，是一個非常基本的公司管理邏輯。
但是這一點卻很難做到。
我們往往在複盤時，會忍不住逐漸的把矛頭轉向了犯下錯誤的這個人。
然後被情緒綁架，戴上有色眼鏡，對員工進行暴力溝通。
你怎麽能犯這樣的錯？
你怎麽這樣不小心？
你怎麽還能夠重複的在這個地方犯錯？
你犯的這個錯誤可太低級了。
你這個態度可不對，再這樣子，公司可要重重的罰你了……
但是，這樣問題真的能解決嗎？
很顯然，是不能的。
因爲這只解決了管理者的情緒問題。
真正的複盤是要把經驗和教訓轉化爲能力，我們應該把這些錯誤進行歸因。
是流程上出現了問題？是意識上出現了問題？是管理上出現了漏洞？把一項一項可能的風險列出來，逐級排除審核。
我們不是要聯合錯誤來懲罰一個人，而是要聯合人來把錯誤給規避掉。
怎麽一起規避？怎麽幫助？怎麽排查風險？
只有這樣，我們才是在真正的針對事，而不是對人。
第四，集思廣益。
複盤的過程，不是一個人領導，一個人自說自話，一個人來進行總結。
複盤需要發動群衆的力量，讓整個團隊進行頭腦風暴，積極的建言獻策，它是一種集體的智慧湧現，而不是個人的秀場。
永遠不要做房間裏最聰明的那個人。
第五，反思自我。
失敗了怎麽辦？既要考慮客觀因素，也不能忽略主觀因素。
尤其對待失敗，管理者，要帶頭從自我反思做起，敢于否定自己，主動認錯。
成功了，多從外部找原因，推功攬過，列舉客觀因素。
失敗了，多從自身找原因，狠挑不足補短板，行有不得，反求諸己。
第六，刨根問底。不要把一時一地的認識當成普遍的客觀規律。
第七，重在改進。
複盤的目的，不是爲了懲罰。
複盤的核心是吸收經驗教訓，並實現後續行動的改善。
哪些地方是做得好的？
原先制定的目標在中間執行的過程中出現了什麽問題？
是什麽情況導致了這些問題？
哪些關鍵節點是可以優化的？
哪些錯誤下次再做的時候可以規避？
複盤的目的不是證明自己對，也不是找出一時一事的責任歸屬，而是從行動中學習到經驗教訓，並實現後續行動的改善。
改進。改進。改進。
複盤時，請牢記這兩個字。
現在你知道了複盤時經常踩的坑和複盤的關鍵要素。
但盡管如此，想要真正進行深入而有效的複盤，尤其是團隊複盤，並不是一件簡單的事兒。
人，是企業最大的資産；
團隊，是公司的基本盤。
沒有團隊，什麽戰略規劃，什麽戰略執行都是虛的。
飄在空中，無法落地。
團隊複盤，是值得做的一件事情。
那麽，如何進行一次有效的團隊複盤呢？
邱昭良老師說：專業、到位的引導，是團隊複盤成敗的關鍵。
怎麽引導呢？
你可以試試“三階九步法”。
三階九步法
什麽是“三階九步法”呢？
邱昭良老師說，複盤的一般步驟是：回顧評估、分析反思，萃取提煉，轉化應用。
這四個步驟又分爲一些關鍵活動和主要問題。
回顧評估的關鍵活動是什麽呢？
主要是目標、策略、計劃、過程、評估結果。
比如快年底了，2024年你們公司想要達成的目標是什麽？實現這個目標的策略是什麽？制定的計劃是什麽？
分析反思的關鍵活動是什麽呢？
主要是對2023年業務完成的亮點與不足，進行根本原因的分析，深入反思。
比如針對本年度業務完成的亮點，做對了什麽，采取了什麽核心策略？成功的客觀原因是什麽？
針對不足之處，失敗的原因是什麽？核心歸因是什麽？
萃取和提煉的關鍵活動是什麽呢？
針對今年的業務情況，舉一反三，找出一些經驗和教訓。
做得好的，提煉出可以複制的方法論。
做的不好的，吸取教訓，改進優化。
轉化和應用的關鍵活動是什麽呢？
將今年提煉的這些經驗教訓應用到後續的工作中。
有沒有一些可以改善的方法論，建議創新的舉措等等。
犯過的錯，明年不再犯。
有用的方法，明年繼續用，並具體情況具體分析，快速叠代。
在長期的實踐經驗中，邱老師發現團隊複盤的具體操作又可以分爲3個階段和9個步驟。
3個階段是什麽呢？
第一階段是：精心准備。
在這個階段，主要包含3步工作。
第1步：策劃團隊複盤方案。
假設你們公司下個月中旬就要進行複盤。
首先，得挑個合適的主題，比如說一個重大項目，或者最近一段時間部門的業績和戰略方向。
就像拿著放大鏡，細致地審視每一個細節。
你拿起白板筆，輕輕在白板上勾勒：接下來，得看咱們的複盤內容是啥。
是集中討論一個具體事件，還是評估一段時間的整體表現？這會決定會議的形式。
是不是需要面對面開個大會，還是線上快速彙報呢？這個會議要多久？議程怎麽排？
選人也很關鍵。誰參與？誰來彙報？誰負責記錄和跟進？每個人的角色和職責得明明白白。
最後，得清楚複盤的目標是什麽，期望得到什麽樣的結果
這樣，一切的努力和討論，才能確保真正對公司有價值。
第2步：組織團隊複盤會議。
實際操作中，如果條件允許，最好還是面對面開團隊複盤會。這樣效果更好。
首先，咱們得明確每個人的職責，這樣會議才能有條不紊。
然後，就是提前鎖定時間，跟大家確認，特別是那些關鍵的利益相關者，一定要讓他們准時到。
提前確認時間，要快，但也不能急于求成，要不然，少了哪個關鍵角色，這複盤就像是缺了一塊拼圖。
至于會議地點嘛，得選個方便學習的地方。最好是近一點的，這樣大家都容易到。
還有，根據複盤的目標，精心設計會議的流程和討論方式。
這樣一來，每一次複盤，都能真正讓團隊有所收獲。
第3步：提前准備。
複盤會，首要任務得指定個人，負責把所有需要的資料都准備齊全。
就像搜集寶貝一樣，找到與那個事件或項目，甚至是公司戰略相關的所有文件，比如計劃方案、執行過程的文檔、工作總結報告，還有其他重要的參考資料。
這些資料，要麽提前發給參會的同事們，讓他們先過目，要麽就打印出來，放在會議室或者工作場所，方便大家隨時查閱。
如果領導這次會議的是外面請的專家，或者是跟這個項目不太熟悉的同事，他們就更得提前弄清楚所有的背景信息。這樣才能引導得遊刃有余。
此外，如果有需要，還得提前告訴相關的同事或部門，讓他們也做做個人或小團隊的複盤，思考一下，做好准備。
當然，別忘了行政和後勤的安排，這些小事也很重要。
第二階段是：有效引導。
這一步是非常關鍵的，因爲是複盤的核心過程。
在這個階段也有3項工作。
第4步：開場。
複盤會馬上要開始了，公司的寬敞明亮的會議室裏，周圍坐滿了同事，大家交頭接耳，氣氛還算輕松。
你站在前面，手裏拿著遙控器，輕輕點擊著幻燈片，開始跟大家聊起來：
“各位，咱們今天的複盤會，可能每個人對流程和規則的了解不太一樣。
所以，首先，讓我來簡單說明一下複盤的目的、程序和規則，確保大家都清楚注意事項。”
你指向屏幕上的一張幻燈片：“看看這個，我們會議的主題、範圍，還有這次要複盤的事件、活動或項目的背景、分工、進度，我都會簡單介紹一下，這樣信息就能統一，方便我們接下來的討論。”
你環視會議室，看到一些新面孔，說：“我看到有些新同事，先來個簡短的自我介紹吧。而且，爲了讓大家更好地融入，我准備了一些小遊戲和活動，來點預熱，讓咱們的對話氛圍更加和諧。”
這樣一來，大家都能更好地參與進來，對這次複盤會也更有信心和承諾。
第5步：順序研討，深入挖掘。
雖然不同類型的複盤流程各異，但其實它們的內在邏輯都是一樣的。
複盤應按照之前設計好的議程，一步步引導大家進行研討。
無論我們有多少時間，目標都是要確保團隊能夠完整地經曆這四個複盤步驟：
回顧、評估；反思、分析；萃取、提煉；轉化、應用。
在引導大家交流的時候，以這幾個步驟中的關鍵問題爲基礎提問。
而且，根據目標和對象，靈活運用各種方法和工具，比如說話棒、頭腦風暴法之類的。
順序研討並不意味著平鋪直敘，在每個階段，對于那些關鍵問題或有學習價值的點，我們都應該深入討論。
特別是對于大型事件或項目，更是要抓住關鍵，突出重點。
第6步：收尾。
很多會議最頭疼的問題就是沒有好的收尾，匆匆忙忙就結束了。
我們複盤的核心就是總結經驗教訓，提出後續的行動計劃。
但在結束前，應該簡短地總結一下今天的內容，聽聽大家的想法，對大家的貢獻表示衷心地感謝。
接下來，要明確後續的跟進措施。
就像中國傳統的文章結構“虎頭豹尾”，一個有效的複盤會議也需要一個強有力的結尾。”
複盤不僅僅是開個會那麽簡單。
我們需要把今天的學習和改進真正轉化爲行動，推動結果的落地。
這樣才能促進後續的工作改進、創新和績效提升。
第三個階段是：推進到位。
這一階段的3項工作分別是：
第7步：整理並分享複盤結果。
複盤會結束後，需要把今天討論的成果整理一下。
這包括對關鍵問題的分析、我們提煉出的經驗和教訓、反思中的發現，還有行動計劃和管理改進建議。
把這些整理好的資料先發給參加了複盤會議的同事們。
等大家都認可了，再發送給整個團隊，甚至是其他相關團隊。
如果通過複盤總結出了一些有價值的經驗和教訓，可以把它們做成微課或微內容，分享給相關團隊。
而且，如果公司有知識管理系統的話，只要大家同意，就可以把這些資料分享到系統裏，讓更多人受益。
此外，團隊自己也要建立個複盤資料的存檔系統，這樣以後想查什麽資料，或者重複使用，就方便多了。
這樣一來，複盤成果就不僅僅是會議的記錄，而是轉化成了團隊和公司的寶貴資産。
第8步：跟進實施，推動“落地”。
複盤會上定下的那些改進措施和行動計劃，需要跟負責這些事項的同事們保持聯系，定期查看這些計劃的實施情況。
如果在執行過程中遇到了什麽問題或困難，要會協調、推動解決。
必要時，要提供相關資源來協助。
要從兩個方面充分發揮複盤的威力：應用的廣度和深度。
這樣，我們就能確保複盤的價值得到最大化。
複盤的行動計劃不能僅僅停留在紙上，而是真正落實到工作中，帶來實際的改進和成效。
第9步：評估與改善。
團隊經過一段時間的努力後，要評估一下複盤的效果。
不僅要看看之前的行動計劃實施得怎樣，還要討論接下來的改善措施。
這些改善措施不只是複盤過程中確定的那些計劃，更是基于複盤和實施的效果，團隊還需要采取的措施。
這包括明確團隊下一步複盤的內容，以及創新和組織發展的方向。
當然，這只是一個總體框架和工作指引。
在實際操作中，我們會遇到各種具體問題，包括在會議引導過程中的挑戰。
爲了更好地完成複盤，我們需要掌握更多技巧，創造合適的條件。
但總體來說，通過以上的複盤方法，我們可以實現快速叠代與優化。
讓團隊少走彎路，少重複交學費。
年底了，如何帶領團隊高效複盤？
你可以使用邱老師的複盤方法回顧這一整年的策略和執行。
複盤，就是從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓。
想要達成任何目標，都需要不斷複盤。
人最大的進步，來自于日常工作的複盤總結、計劃、開放的心態。
沒有複盤，人就會在一個錯誤的地方，重複的犯錯，沒有經驗積累。
只有不斷複盤，你才能不斷進步。
但是我們都知道：知易難行。
邱昭良老師說：人想要真正學會一項技能，有三個境界。
第一層是知曉，也就是搞明白它是什麽，以及如何做，而不是一種似懂非懂的狀態。
第二層是會做，能夠獨立的完成運用自如。
第三層是活出狀態。這幾乎需要一生的修煉。
因爲如今的時代變化越來越快，複盤絕對不再是一次兩次的事情，而成爲了一個階段性的活動，甚至是一種下意識的生活狀態。
堅持複盤的狀態，形成習慣，並不斷擴大複盤的影響，繼而搭建起組織學習體系。
日積月累，威力巨大。
祝你活出複盤的狀態。
共勉 ! *文章爲作者獨立觀點，僅供參考。---[觀點 : 邱昭良 *主筆 : 萬青*編輯 : 馬俊 *版面 : 黃靜/劉潤公衆號]
