最近兩年，中概股一片哀鴻。 大廠市值相比峰頂不止腰斬；快手股價從高點更是跌去八成；美團市值也比頂峰時縮減大半；其他上市獨角獸同樣元氣大傷。
但在中概股裏，有兩家公司例外——一是，其市值一度超越電商一哥阿裏巴巴，股價相比今年6月的低點已經翻倍有余；二是，其美股股價從去年9月的不到6美元，一路飙漲高點到近30美元。
與收縮手腳、降本增效的大部分公司不同，和都在大張旗鼓，猛攻全球化。
早在創辦之初，黃峥就在其公衆號中表露過全球化野心，要“把資本主義倒過來”。今年4月，黃峥欽定的接班人、董事長陳磊轉崗，主抓全球化。
2023年，創始人葉國富的海外行程，也排得密密麻麻，從紐約的第五大道，到英國倫敦的牛津街，再到印尼的雅加達。葉國富親自主抓的全球化，已是的“一號工程”。
猛攻之下，業績喜人——和，海內外業務兩條增長曲線都在狂飙。
據《晚點 LatePost》報導，Temu 2023年GMV有望飙升至140億美金，還將2024年GMV目標鎖定爲300億美元，上線兩三年，已經追平對手Shein面世15年成績單。
的海外成績單，同樣不俗——截至2023年9月底的2024財年Q1財季，營收37.9億元，同比增長37%。其中國內營收超24.9億元，同比增長35%，海外營收13億元，同比增長41%。
“這是公司曆史上迄今爲止最好的一個季度”，葉國富透露。
在中概股集體萎靡之下，、的逆襲故事，具有哪些底層共性，可以給行業帶來哪些啓示？
01 中國性價比，貨通全球化
無論是還是，其市值的飙漲，都賴于其海內外齊頭並漲的業績。
本季度，營收688.4億元，同比增長93.9%，接近翻倍，遠超分析師預期，“沒算到Temu這麽好”。
而在2024財年Q1財季，海外市場GMV同比增長了48%，其中直營市場同比增長80%，代理市場同比增長39%，海外營收則同比增長了41%。
與中國企業出海更多聚焦不發達市場不同，Temu和的全球化，同步強攻發達國家市場。
Temu一路突襲，已經上線了全球47個國家，而其一半用戶都來自美國。
比Temu起步更早的，從2015年出海至今，已進入全球107個國家和地區，在發達市場也是勢如破竹，本財季，北美市場收入增長160%，拉美增長60%，歐洲增長85%。
而且，海外板塊的增長質量也在提升，單店GMV同比增長超過27%，平均門店數增長約13%。
從表象來看，Temu和似乎不具有可比性——在海外市場，前者盤踞線上，後者主攻門店，前者覆蓋全品類，則聚焦“好看、好玩、好用”的生活潮流産品。
但兩者的底層邏輯，其實如出一轍——都依托于在全球具備最高性價比的中國供應鏈優勢。
在財報會議上，拼多多高管解讀了Temu的競爭邏輯，“我們試圖開創有別于Amazon的新一代柔性供應鏈體系的平台模式，來自具有不同文化背景國家的消費者可以通過我們的服務直接從高質量的工廠購買商品。”
極致性價比下，Temu某些品類的價格可以比Shein、亞馬遜便宜一半甚至更多。
同樣如此，“隨著我們的體量（變得）越來越大，我們（和）供應鏈議價的能力也越來越大”，葉國富透露。
與此同時，葉國富也在有意克制對短期高利潤的欲望，“全球所有優秀的零售企業都不賺快錢，只有高性價比，才能保持高門檻，競爭對手才進不來。”
其實，就連亞馬遜，對于中國供應鏈也是極爲看重——2022 年，中國供應商的産品占亞馬遜商品的70%-80% ，貢獻的GMV則高達26%。
和Temu淩厲的攻勢，甚至讓海外市場的本土玩家也損兵折戟。
根據GWS的數據，在Temu等中國玩家的衝擊下，從1月到6月，亞馬遜每日移動應用端的英國用戶流失超過100萬，而美國用戶則從3月底的5400萬日活大幅跌落至4600萬。
在歐美市場，則讓美國本土的1美元店Dollar General（達樂）壓力陡增。
剛剛發布的最新財季裏，達樂營收陷入滯脹，同比僅僅增長3.96%，歸母淨利潤更是同比大跌了三成以上——疫情之後，隨著物流通航，過去達樂引以爲傲的性價比優勢，被來自中國的玩家逐漸擊穿。
當然，在發達和不發達市場，中國供應鏈的比較優勢，其實有所不同。
在非發達國家，比如拉美及東南亞地區， 本土供應鏈效率偏低，憑借一體化的流通模式，再疊加中國較低成本的商品，競爭優勢顯著。
而以美國、歐洲爲代表的發達國家市場，雖然其零售系統較爲高效，但成本優勢遠遠遜色于中國供應鏈，因此，在價格帶和産品結構上，中國玩家依然優勢凸顯。
至于如何籠絡上遊供應鏈，徹底釋放中國供應鏈的優勢，Temu和的舉措，有共性，也有差異。
在招商時，Temu對中國産業帶抛出的誘惑一是其GMV高增長的紅利，二是其全托管模式，大幅壓低了出海門檻。不會說外語、不懂跨境電商的中國産業帶商家們，可以把運營、物流環節交給Temu，輕松入場全球化。
而除了依托于高增長帶來的穩定訂單，實現以量壓價外，又疊加了買斷制帶來的安全感，以及快速回款的短賬期等，供應商願意以更低價格，去做産品開發與柔性供應鏈，保證産品上新速度，以此降低庫存壓力，提升流通速度，保障了終端售價的高性價比。
因此，縱然Temu與的賽道看似並不重合，但在底層發展邏輯上，二者具有高度的相通性——充分釋放了中國供應鏈的比較優勢。
而放眼全球，還沒有其他國家和地區，可以匹敵中國供應鏈優勢。以越南爲例，雖然在人力成本的單一變量上具備優勢，但在供應鏈的完整度和豐富性上，與中國不可同日而語。
這也意味著，Temu和的這一底層優勢，具備長期可持續性。
02 Temu卷低價，名創優品要“三好”
雖然都依托于中國供應鏈優勢，但Temu和在對供應鏈的介入深度上，以及核心競爭優勢的把控上，大有不同。
2022年剛剛啓動全球化的Temu，核心競爭力是“極致低價”，作爲平台，其對所售産品的把控，多控價而少控貨。
爲此，Temu持續升級其比價系統。
根據晚點報道，Temu平台每周舉行一次商品競價，同款中價低者勝出，獲得更多流量支持，競價失敗的商品則會被平台限制備貨與上新。一旦商家持續競價不成功，即便已入倉的貨物，也會被Temu 退回。
在全球化試水期的Temu，只控價不控貨也容易理解——無論是人力還是系統，都難以支撐對海量全品類商品，科學精准地既控價又控品、控貨。
而作爲“産品+品牌+渠道”三合一的自有品牌，既控價、也控貨、控品，這一點上，與Shein的路徑類似。
葉國富並不想只卷低價，他給劃定的標尺，既要性價比，還要滿足“三好”指標——“好看、好玩、好用”。
尤爲體現其“三好”理念的是IP潮流産品。
IP産品的優勢顯而易見，一是讓其在全球化時，可以迅速“混個臉熟”。
初來乍到美國、歐洲、東南亞等市場時，是陌生品牌，但其可以借勢名冠全球的迪士尼、三麗鷗等超級IP，通過聯名産品快速與當地目標用戶，建立熟悉度和親切感。
二是提升毛利率。
低價戰略雖然奏效，但可能會拖累毛利率走低。財大氣粗如，Temu並不著急賺快錢，計劃先虧三年。
而的商品因爲疊加了IP，在保證性價比的同時，還有溢價空間，得以持續提升毛利率，“很多IP新品的價格，比非IP同類産品提高了 30%以上，依然受到追捧”。
最新財季裏，再度刷新單季度紀錄，毛利率首次突破40%，達到41.8%，較去年同期上升6.1個百分點；調整後淨利潤爲6.4億元，同比增長54%。
只卷低價的Temu，與謀求“三好”的，在核心競爭力上也出現了分野。
低價是Temu的核心競爭力，因此，其策略是爆品思路，一盤低價貨，通達全球化。
當然，我們認爲，這只是Temu的階段性舉措——正如拼多多從五環外起家，如今猛攻五環內，還把iPhone等高價值商品作爲低價標杆一般，未來Temu靠極致低價敲開大門之後，必然也會上攻中高客單價品類。
而葉國富則認爲，消費的本質是開心。
基于這一思路，的核心競爭力，除了以性價比滿足基本的功能價值之外，還迎合興趣消費，提供“情緒價值”。
這一戰略定位，也適配其核心品類——大美妝、大玩具，大IP等，上述品類，很大程度上屬于悅己消費。
當然，進入的全球100多個國家，文化環境、興趣消費、審美偏好大有不同，因此，在本地化上，也必須深度介入。
爲了達成全球本土化（Glocalization），在多雨高溫的東南亞，強化了美妝産品的防水防汗功能；歐美的大House，適配體積大、價格高的大公仔；在中東，女性們的黑袍普遍沒有口袋，小包裝的濕巾更受青睐；來到西方世界的DUNDUN雞，變裝爲聖誕雞、複活節雞等節慶公仔；而在印度，留香時間長的厚重香型更受追捧等。
Temu和在重點品類、品牌定位、核心競爭力上的分野與分歧，其實並無高下之分，只是適配其當前發展階段的最優解。
03 戰略分野：平台輕騎VS品牌負重
盡管都在全球化上一路狂飙，但Temu和的增長路徑，卻存在顯著差異。
相對來說，聚焦線上的Temu，身段靈活，增長模式更輕便。
爲了快速打開美國市場，今年2月，Temu豪擲1400萬美元，創下了該賽事廣告的曆史最高價，也成爲了有史以來在“超級碗”投放廣告的最年輕品牌，以此傳遞其低價心智。
根據最新消息，Temu計劃在2024年2月11日舉辦的美國超級碗比賽中，再次投放30秒的廣告，這將是Temu連續第二年在美國超級碗亮相。
而卻主動幹起了重活，依靠看似笨重的線下門店展業。
截至 2023 年 9 月 30 日，已遍布全球 107 個國家和地區，全球門店數達 6115 家，其中，國內門店數達 3802 家，海外門店數 2313 家。
不過，在線下門店的選址上，頗費心機——插旗全球著名地標和頂級商圈。
11月10日，英國旗艦店在倫敦牛津街正式開業，占地近3000平方英尺；而在今年5月，成爲了首個入駐美國紐約時代廣場的中國品牌，後者有著世界十字路口的盛名。
而在紐約曼哈頓第五大道、巴黎繁華的老佛爺百貨旁邊、倫敦頂級商圈韋斯特菲爾德（Westfield）購物中心、迪拜的迪拜購物中心（Dubai Mall）等等海外寸土寸金之地，都陸續亮起了招牌，在其一些門店的旁邊，還盤踞著全球最爲知名的大牌，如愛馬仕、LV等。
爲何要重金砸向門店？
其一，過去這些頂級商圈，鮮少甚至壓根沒有中國品牌入駐，因此，名創優品一旦入駐，就具有很強的衝擊性，以看似悖于常識的出場方式，迅速占領用戶心智；
其二，與全球大牌比鄰而居，同時又疊加極致的性價比，可以打破中國商品“低質低價” 的傳統偏見，讓的三好屬性脫穎而出；
其三，這也與的定位有關。其商品不止滿足基本的“好用”功能需求，好玩、好看的屬性，必須通過門店的面對面場景，才能充分釋放。
其四，歐美等國家的物流費用較爲昂貴，而在美國聚焦在“10美元”上下區間，因此，相對來說，門店售賣，反而能保障成本和定價優勢。
其五，門店可以建立排他性壁壘——比如類似購物中心這樣的商圈，爲了提升整體業態的豐富性，通常只會引入一家同類型的商家，一旦搶先入駐，同類型的品牌很難跟風入駐。
因此，盡管上述地段，看似價格高昂，但的ROI卻相當可觀。
據CMO劉曉彬透露，的美國時代廣場全球旗艦店，雖然月租金高達35萬美金，但在開業後，紐約時代廣場店首月業績接近1000萬元，刷新了美國單店銷售記錄，所以不僅能輕松覆蓋高昂的租金，還能帶來可觀收益。
而未來將在紐約曼哈頓第五大道上，開設的三層獨棟1000平方米大店，月銷售額則有望衝擊時代廣場店的兩倍以上。
當然，除了地標門店之外，在海外的其他門店，也在有意控制成本。比如美國單店的平均月租金，力圖控制在每月10萬美元之下。
雖然以線下門店擴張，看似增長模式更笨重，但其直營門店趟路跑通之後，後續可以利用代理人、合夥人模式爲杠杆撬動增長。
財報數據顯示，無論國內國外，的直營門店占比都很小，合夥人和代理門店都占據絕對大頭。
尤其在海外市場，合夥人和代理模式，更爲必要——後者掌握充裕的本地資源，可以拿到更好的地段、更低的租金。
比如在墨西哥的代理商公司，有三分之一的股權屬于當地最大的連鎖超市Grupo Sanborns，而這家集團的老板是墨西哥首富Carlos Slim，手握著海量的用戶資源以及線下業態，且零售經驗豐富，可以助攻快速在此打開局面。
歸根結底，Temu和的渠道布局、增長路徑大有不同，是因爲Temu的定位是超級平台，而的目標則是超級品牌。
超級平台模式下，Temu通過高效極致的控價模式，引導其海量供應商互相內卷，讓高性價比商品在激勵厮殺中脫穎而出。
在這場博弈中，商家進進出出，産品來回更換，是個動態博弈的過程，用戶只認Temu，不熟商家，也無需忠于某個單一品牌。
超級品牌模式下，産品雖然持續叠代，但産品承載的價值符號，滿足的目標群體，卻有相對的一致性和延續性。
于而言，無論是IP聯名産品，還是“三好”標尺，以及盤踞在全球頂級商圈的旗艦門店，都承載了其打造全球化品牌的重任。
回望中國企業的漫漫出海征程中，過去無論是零售品牌還是互聯網大廠，其業務還是以國內大盤爲主，在海外市場多局限于小打小鬧。而，TEMU以及Tiktok，則突破了前述桎梏，未來其海外大盤，大概率會比肩甚至超越國內業績。
它們既有共性，又有個性的出海方法論，也能給後續中企出海帶來諸多啓示和信心。-(文 : 財經故事荟/钛媒體)
