講故事是一項重要的領導能力，優秀的領導者往往很擅長用故事來取悅、教育和激勵人們。領導者要動員團隊做出改變，最重要的任務不是打動理智，而是打動情感。在今天的文章裏，劉瀾老師總結了打動情感兩大要素，幫助你更好地發揮領導力，建立團隊信任，鼓舞團隊成員。
[來源 : 得到課程*劉瀾·領導力30講*作者 : 劉瀾，正道領導力中心創始人，北京大學彙豐商學院副教授]。- 劉潤-
我曾提到，我對領導力的定義是：領導力是動員群衆解決難題。怎麽動員群衆呢？除了最基本的方法，要建立關系。今天我要講一個更高級的方法，叫做：講故事。
今天的主題是領導力故事的兩大要素。這兩大要素很重要，如果掌握了這兩大要素，關于如何通過講故事來發揮領導力，你就已經掌握了一半了。
爲什麽領導者要講故事
在講這兩大要素是什麽之前，我先講一講爲什麽要用講故事來發揮領導力。
你想一想，領導力是動員群衆解決難題，如果不講故事，還可以講什麽？
在現實生活中，我們經常使用另一種方式——講道理。我們覺得，只要讓別人懂得了道理，他們就會行動起來。實際上，只懂道理，人們往往是不行動的。
我給你舉個例子。你覺得堅持每周鍛煉身體至少一次的人有多少？你堅持了嗎？我做過很多次小調查，發現大概有三分之一的人會舉手，說我每周至少鍛煉一次身體。你說另外三分之二的人，懂不懂得鍛煉身體很重要這個道理呢？道理他們懂，但是他們不行動。
爲什麽懂道理他們不行動呢？因爲要讓我們行動，尤其是要讓我們行動起來，作出艱難的改變，最重要的不是打動我們的理智，而是打動我們的情感。
那爲什麽打動情感比打動理智更能讓我們行動？這個原因就很古老了，這個原因來自我們人類的本性。
因爲我們人是從猿進化而來的，你知道，猿沒有理智，但是有本能、有情感，猿的行動不是因爲理智，而是因爲本能和情感。
人跟猿不一樣，有了理智來指導行動，當然很偉大，但是，猿變成人，不是說理智代替了情感，而是在大腦裏的情感系統依然存在，只是在上面新增加了一個理智系統。但是，這個新的理智系統往往戰勝不了情感。
首先情感系統更古老，理智系統是新長出來的，遇到問題，大腦首先啓動的還是情感系統。即使大腦有時候啓動了理智系統，但是因爲理智系統是最後進化出來的，是比較新的系統，大腦使用起來也不夠熟練。
所以，因爲進化的原因，盡管理智也可以讓我們行動，讓我們改變，但是情感更能夠讓我們行動，讓我們改變。如果理智和情感發生沖突，你說誰會是贏家？一般說來，是情感。
我給你舉一個例子。有個心理學家叫喬納森·海特，寫過一本非常好的心理學的書，叫《象與騎象人》。這本書的主題之一就是理智和情感的沖突。
海特舉了一個發生在他自己身上的例子。他讀研究生的時候，讀了一本書，這本書提到一個觀點，就是大規模的畜牧養殖對動物來說是不道德的。海特從理智上完全被這本書說服了。他認同大規模的畜牧養殖是不道德的。但是他也發現，自己道德上反對，行爲上沒有改變，還是很喜歡吃肉。
但是，有一天，他看到了一段屠宰場宰殺動物的影片。我給你讀一下海特的原話，他這樣說他的感受：“當我看到成群的牛走向滴著鮮血的肢解傳送帶，先是受到重擊，然後被鈎子勾起，最後被切成一片又一片，我內心的恐懼達到最高點。”看完影片之後，他徹底變成了一個素食主義者。
你看，盡管海特的理智被說服了，但是他沒有改變行動；只有當海特的情感被打動之後，他才改變了行動。
打動情感的兩大要素
所以，領導者要動員群衆改變，最重要的任務不是打動理智，而是打動情感。我所說的領導力故事的兩大要素，其實就是打動情感的兩大要素。
打動情感的要素貌似很多，如果讓你提煉爲兩個，你覺得會是哪兩個？我給你說一說我提煉出來的兩大要素。這兩大要素，也都來自于我們人類進化而來的本性。
第一大要素是形象，越形象的事物越打動我們的情感。
爲什麽呢？還是回到進化上。人是猿變過來的，猿是不懂抽象的東西的。你跟它說香蕉，它不知道你在說什麽，但是如果你給它看香蕉的圖片，你就能喚起它的本能，打動它的情感。
比如說，我動員你給希望工程捐款。我給你說鄉村有多少失學兒童，或者正在上學的山區孩子有多少人買不起學習用品，當然也能打動你的情感。但是，這些話可能就不如一張形象的照片更能夠打動你的情感。
你一定記得希望工程有張著名的照片，“大眼睛女孩”。那個大眼睛女孩的形象，起到了勝過千言萬語的作用。爲什麽？因爲形象打動情感。
打動情感的第一大要素是形象，第二大要素是距離。離我們越近的事物越打動我們的情感。這個距離包括物理上的距離，但主要是心理上的距離。
比如說，非洲也有類似希望工程這樣的項目。讓你給非洲的希望工程捐款，就不如讓你給中國的希望工程捐款更容易。你說這是爲什麽？要解釋這一點，還是回到進化，回到人的本性。
我們最早的認同就是認同身邊的這個群體，這個部落。我們跟他們有更深厚的情感聯系。距離越近，往往意味著情感的共鳴會越大。
所以，好故事的第二個要素就是距離，離聽衆距離越近的故事越能打動情感，越能引起情感的共鳴。
案例：鷹的重生
我剛才講了打動情感的兩個要素，一是形象，二是距離。這也是領導力故事的兩大要素。
領導力是動員群衆解決難題，需要動員群衆改變，打動情感比打動理智更加重要。在這個過程中，需要講故事。
講故事的目的不是娛樂大家，所以故事的情節是不是一波三折不重要，只要打動情感就達到了目的。所以領導力故事的兩大要素之中不包括情節，而是形象和距離。
你有沒有聽過一個故事，叫做“鷹的重生”？這個故事在企業界流傳很廣，很多人都聽說過。這個故事流傳開來，要歸功于一個人，李東生。李東生是TCL集團的創始人，他在2006年講了這個故事，把這個故事講出名了。後來TCL成立30周年，出了一本企業史，就叫《鷹的重生》。顯然呢，TCL已經把這個故事看作了自己的象征。
這個故事的傳播效果貌似很好，但是你要注意，這其實不是一個好的領導力故事。這個故事不長，你在看的時候，想一想：這個故事的問題出在哪裏？
這是一個關于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那麽長的壽命，它在40歲時必須作出困難卻重要的決定。
這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沈重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要麽等死，要麽經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裏，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。
鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這個故事講完了。你用領導力故事的兩個要素來想一想，《鷹的重生》這個故事的問題在哪裏？你現在應該想到了，領導力故事有兩個要素，一是形象，二是距離。
《鷹的重生》盡管很形象，但是講的是動物的事情，離我們的距離很遠，很難讓李東生的聽衆，也就是TCL的員工，建立深層次的情感的共鳴。
動物寓言故事不是好故事
我提醒你注意，我下面要講一個新的要點。之前，我把講道理和講故事對立了起來，其實不完全是這樣的。
李東生在給TCL的員工講《鷹的重生》的時候，在故事後面加上了一句話，李東生說：這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
你有沒有看出來這句話其實很重要？這句話說明，李東生其實是用這個故事來講道理的。什麽道理呢？就是文化變革創新的必要性和緊迫性。
之前，我把講道理和講故事對立了起來，現在你發現了，講道理和講故事並不完全對立，道理當中盡管沒有故事，但是故事當中往往是有道理的。
故事之中有道理，所以講故事不僅打動情感，而且打動理智。而且，故事把道理隱藏在故事之中，讓你在不知不覺之中接受道理，比直接講道理可能更有效。你現在應該更理解講故事的重要性了。因爲故事當中有道理，它同時打動理智和情感。
《鷹的重生》這個故事，的確也在一定程度上同時打動理智和情感。但是，它因爲距離的問題，打動情感的力量其實不是特別強。而且，它還因爲距離的問題，打動理智的力量也不是那麽強。
你知道嗎，《鷹的重生》這個故事是編的，鷹不是這樣的。退一萬步說，即使這個故事是真的，也不能說明李東生想要說明的道路，也就是他所說的TCL文化變革創新的必要性和緊迫性。
爲什麽呢？因爲鷹是鷹，TCL是TCL，適合鷹的不一定適合TCL，這還是剛才說過的距離問題。你講個鷹的故事，說鷹要變革，所以TCL要變革，那我給你講個烏龜的故事呢，我說烏龜不變革，活得比鷹還長，那是不是TCL就不用變革了呢？
你現在可能發現了，形象和距離不僅幫助打動情感，而且幫助打動理智。越形象的故事，講的道理也更具體。離聽衆距離越近的故事，講的道理也越有說服力。
李東生講的《鷹的重生》，盡管形象，但是離聽衆的距離很遠。如果說領導力故事滿分是一百分，李東生只能得五十分。
*文章爲作者獨立觀點，僅供參考。
