本期內容來自劉潤讀書會嘉賓王可越老師的分享。由主筆萬青整理撰寫。
爲什麽說不要爲“情懷”而創業？如何判斷趨勢的變化？如何判斷某項生意的前景趨勢呢？
面對複雜問題或重要機會時，我們常常感到困惑、無助、焦慮，甚至因此錯失良機。
我們需要一種獨特的能力來看透事物的表象，洞察其本質，發現機會。
這種能力就是洞察力。
通過洞察，我們將打破理所當然的預設，看到未被滿足的用戶需求，用新的産品和服務打造開拓性的解決方案。
前段時間，劉潤直播間邀請到了王可越老師，他是中國傳媒大學副教授、美國波士頓愛默生學院訪問學者，同時也是設計思維創新領域的導師。
他與團隊一起率先將設計思維創新體系引入中國，致力于爲不同人群開啓創新之道，通過提供有針對性的培訓、咨詢，幫助企業、組織和個人實現創新轉型並取得成功。
希望他的經驗，能夠給你帶來啓發。
*情懷是個坑，盲目開店更是坑
如果你現在考慮創業，有沒有哪些事情是你特別想去做的？
經常聽到很多人滿懷憧憬地說，他們想開一家書店，或者一家咖啡館。
想象中的場景總是那麽美好：在陽光照耀的草坪上，悠閑地撸著貓、逗著狗，享受著甯靜美好的時光。
這不僅僅是一個小小的夢想，更是一種深藏心底的“情懷”。
創業需要情懷嗎？需要。
但只有情懷是遠遠不夠的，你還需要把情懷“翻譯”成商業邏輯。
什麽意思呢？
舉個例子。
大多數開書店的人都懷揣著情懷。
然而，結果卻大相徑庭：有的人成功將書店經營得非常出色，而有的人卻以失敗告終。
這是爲什麽呢？
原因在于，一些人能夠將他們的情懷轉化爲實用的商業邏輯，而其他人卻不能，或者根本沒意識到這一點。
例如，某人夢想開一家遠離城市喧鬧的書店。
于是，他果真在遠離市中心的郊區開了一家書店。
但正因爲這個位置偏僻，很少有人知道這家店，即便有人知道，也因爲交通不便而不願前往。
結果，這家書店經營得並不理想。
你看，他是有情懷的，初心也是好的，但開書店只是他感性的夢想，他沒有把這種情懷“翻譯”成商業模式。
也有人說，我的夢想是開一家書店，但他關注的是用戶需求。
比如，通過做市場調研，了解市場上還有哪些未被滿足的需求。
比如，關注選址問題，了解書店適合開在哪裏。
比如，找到自己的核心競爭力，爲什麽大家要選擇你，你的優勢是什麽。
然後你會發現，他的書店就經營的很好，因爲他把情懷“翻譯”成了商業模式。
情懷可能是你最初的動力，但它不是最後支撐你落地的東西。
最後支撐你落地的一定是優秀的商業模式，是讓消費者獲益，是幫助用戶解決問題，是滿足了人們更新的需求。
王可越老師舉了個例子。
有次他和身邊一位開書店的老板聊天。
老板說：“我開的書店，一定要純粹，書的品類要齊全，不搞那些花裏胡哨的，要體現專業性。”
我說：“這不是重點。書店也是一門生意，開店做生意，站在用戶角度，你書店的差異化是什麽？你爲用戶解決了什麽痛點？所謂的專業性如何體現呢？”
這些，其實並沒有標准答案，因時間、空間、經濟環境、人群的變化而變化。
從書店老板的角度來看，有情懷是好事。
但是，從商品銷售來看，各大電商平台書籍品類更齊全，價格也更優惠，物流時效也更快。
簡而言之：多、快、好、省。
如果你的書店提供的都是一些標准化的産品，商品價格又比網店的高一些，那麽消費者爲什麽要在你的書店買書呢？
如果消費者進入你的書店，只是看看書，但不産生任何消費，你的商業模式如何正常運轉下去？
*情懷是個坑，盲目開店更是坑。
開店不是空想，真到落地的時候，房屋租金、水電、員工工資等各項開支都是實打實的硬成本。
有些書店老板開店時並沒有想那麽多，把生意這件事想的太簡單，最後虧得血本無歸。
于是一些爲了情懷開店的書店老板，忍不住抱怨：這麽大的一個城市，怎麽就容不下一個書店呢？
書店歸根結底還是一種商業活動，而且對于“書店是什麽”的問題，並沒有一個標准答案。
用戶關心的問題是：你提供了什麽商品？它有什麽獨特的價值？爲什麽我要在這裏消費？
但很多想開書店的老板卻更喜歡從自身角度思考：我擅長什麽，我應該提供什麽？
這兩種提問方式的差異，決定了他們在何處尋找答案。
王可越老師說：在開書店前，我們可以思考幾個問題。
第一，書的價值是什麽？
當談論書的價值時，我們不僅要考慮書的意義，還要關注人們如何使用書。
有的人讀書是爲了學習，有的爲了好玩；
有的找點安慰，有的找點實用的東西，比如怎麽升職或者學點戀愛、做飯的小竅門。
還有人讀書是爲了想些深奧的事情，探究哲學之類的，但也有人只是爲了拍照好看。
有些人家裏書架上的書，其實就是擺設，用來裝點房間的。
買書的人不一定都愛讀，而且讀了的書也不見得都懂。
第二，書是剛需嗎？
對一些人來說，書是他們精神生活的重要部分，他們認爲書是無可替代的。
但現代社會中，實體書的地位不再像以前那樣獨一無二了。
畢竟，現在獲取信息的途徑非常多，而且如果單論傳播知識的速度，實體書可能是最慢的方式之一。
就像書店老板堅持實體書和書店不可替代，這可能更多是出于他們的個人偏好。
同樣地，開公司租用寫字樓曾被認爲是必需的，但現在很多公司已經不再需要那麽多固定的工位。
公司需要的是能夠讓員工集中辦公的空間，所以寫字樓的競爭對手不僅僅是其他辦公樓，還包括共享空間、咖啡店甚至遠程工作軟件和虛擬會議室這樣的新型工作環境。
那麽，書店的價值是什麽呢？
你需要有“場景化體驗思維”。
*場景化體驗思維
王可越老師說：書店以前主要是賣書的地方，但現在不只是這樣了。
現在的書店不光是賣書，還提供了很多其他的東西。
書店現在和咖啡館差不多，都是人們放松的好地方。
在大學裏，學生們會去書店學習，聚會，或者就是打發時間。
在市中心，人們會在書店見面談事情；
遊客們去書店了解這個城市，買些紀念品。
在住宅區附近的書店，主要是給家庭服務的，爸爸媽媽或者爺爺奶奶會帶孩子去書店。
對這些家庭來說，書店就像是課外輔導班或者遊樂場。
所以書店老板要想想怎麽讓不同的客人都在書店有個好體驗，而且還願意爲這個體驗付錢。
那如果顧客只是想在書店打發時間，我們怎麽讓他們願意爲這個時間付錢呢？
如果書店是給帶孩子的家長們用的，那書店應該怎麽設計，讓孩子們在這裏學習成長，給家長和孩子一起提供好的體驗？
每家書店的地點和顧客都不一樣，所以面對的問題也不同。
做生意的時候，不能只想著自己的想法，得真正了解顧客想什麽、需要什麽，不光考慮産品本身，還要想想用戶在什麽情況下用這個産品，怎麽讓他們用得更舒心、更有感覺。
所謂場景化體驗思維，找准定位，就是要在提供産品或服務和顧客需求之間找到一個平衡點。
我們還得思考，我們的産品核心價值是什麽，這種價值有什麽特別的地方，能不能持續。
比如很多網紅店，一開始挺火的，但過一段時間就關門了。
他們可能一直在追求新奇的東西，但沒辦法持續提供這種新奇。
如果一個網紅店的賣點就是“新鮮潮流”，那就得不停地推出新的東西，超越以前的“新鮮潮流”。
但現在的潮流變化太快，流行的東西一會兒就過時了。
一旦這種店不新鮮了，顧客就不來了。
所以，如果只靠“新鮮”來吸引顧客，可能不是長久之計。
開店快，關店也快。
做任何生意，都沒有標准答案。
*洞察某個生意，需要盯著它的關聯性因素。
比如，你的用戶處在什麽消費場景？如何識別産品或服務的價值？用戶會拿這個産品或服務做什麽？用戶有什麽需求和痛點？
如果跟風模仿別人做生意，以爲自己找到了門道，其實缺少可信且獨特的洞察，這門生意也就沒什麽獨特價值。
換個角度來說，真正有獨特價值的生意，不僅占位獨特，價值還很難被挪用、模仿。
關于用戶需求和痛點的挖掘，你可以嘗試用NABC模型。
N，Need（需求）。沒有需求，情懷和創新都只是空中樓閣。所以，你想創業，想做一件事，首先要解決的問題是，需求。你必須清楚你想做的這個事情，在市場上未被滿足但又急需滿足的需求是什麽？
A，Approach（方法）。解決了需求的問題，接下來需要考慮的問題是，用什麽方法和手段去滿足需求。
B，Benefit Per Cost （單位成本收益）。産品性價比，使用成本等。
C，Competition (競爭)。爲什麽你可以做這件事。和競爭對手相比，你的優勢是什麽，可替代性高嗎？
有情懷是好事，但一定要用理性的商業模式支撐起感性的夢想。
把情懷，“翻譯”成商業模式。
除此之外，你還要看趨勢。
那麽，如何判斷趨勢的變化呢？
*如何判斷趨勢的變化？
談到趨勢，很多人下意識的會想到：數據。
王可越老師說，曾經有些經理人告訴我: “我們擁有大數據，掌握海量數據，就可以清楚把握趨勢。”
但其實大數據也有它的局限。
我們期望的那種全面、精准、實時、多樣的數據很難收集到。
就算收集到了，數據畢竟是抽象的，很容易讓人忽視複雜的細節和具體的迹象，最後可能導致錯誤的結論。
如果想知道某個業態在某個地域真實的發展情況，最好的辦法可能是親自去那兒溜達溜達，和當地司機或居民聊聊天，而不是光看數據報告。
那如何判斷某項生意的前景趨勢呢？
王可越老師舉了個例子。
曾經有位投資人告訴我，爲了准確判斷某個熏醬連鎖項目的生意，他要挑幾家門店看數據，再選幾個時間段考察幾天，計算客單價、銷量、銷售利潤。
他也特別注意消費者反饋細節。
比如有一次，消費者的一句話打動了他：“穿著睡衣就能吃！”
他看了看周圍人吃東西的樣子，就決定要投資了。這種熏醬品牌，可能看起來不怎麽高檔，但是它迎合了大量中小城市的市場。
有了一定的群衆基礎，這種食品還可以得到進一步的開發，有機會開拓更多的消費場景。
如何識別用戶未被滿足的需求？如何預測一種商品的未來？
投資的機會不是那種一眼就能看到，放在桌子上讓大家都看得見的東西。
也別只是看著什麽“盡調報告”就覺得自己啥都懂了。
市場的數據再詳細，也只能告訴你現在的情況，可是裏面沒啥新鮮靈感。
消費者的每一個小動作都藏著他們的喜好、擔憂、偏見。
洞察的關鍵，就是從這些看似不重要的小細節裏發現一些能帶來變化的線索。
細節裏，隱藏著趨勢。
王可越老師說：假設現在你看到了一組數據，數據表明老年人並非科技創新産品的典型用戶，他們買這類東西的次數很少，似乎對科技産品不感興趣。
于是，你因此得出一個結論：老年人並不是新銳科技家電的目標用戶。
聽起來似乎很有道理。
有人因此下了結論：年齡大的用戶不喜歡“華而不實”的科技産品。
嗯，很符合邏輯推導。
但是，事實真的是這樣嗎？
還真不一定。
可能你在研究了大量老年用戶的消費習慣之後，通過觀察細節，你會發現高收入、高文化背景的老年人群體，其實非常有可能購買新潮的家用電器。
只不過，他們的消費決策需要一些先決條件。
哪些先決條件?
第一，最好是讓老年人的朋友或家人來給他們介紹和推薦産品，這樣可以讓他們放心一些。
比如說，有個挺高級的榨汁機，用起來其實不難，學一下就會了。
但如果老年人自己一個人弄，他們可能就不太敢試，怕操作錯了，手忙腳亂的，覺得自己顯得笨。
如果有個熟悉的人在旁邊幫忙介紹，一起弄弄看，老年人就不那麽擔心尴尬了。
第二點，老年用戶更相信自己眼睛看到的。
如果他們在熟悉的環境裏親自看到産品怎麽工作，效果怎麽樣，這會大大促進他們的購買決定。
比如，有個掃地機器人，老人看到它能從家裏的櫃子底下、沙發角落掃出那麽多灰塵和雜物，他們就會很驚訝，因爲他們自己平時打掃都沒見過那麽多垃圾。
這些死角，對于老年人來說，太難清理了。
這樣一來，他們很快就會喜歡上這種新産品，可能還會買一台。
雖然數據顯示老年人買科技産品的比例不高，但這只是現狀，並沒有展示潛在的機會或者改變現狀的可能性。
數據沒法代替真實的細節，而這些細節裏面有用戶的情感，這是很微妙的部分。
所有的機會，都藏在麻煩背後。
用戶的痛點、癢點、爽點，用戶的每一次猶豫，都有可能意味著全新的商業機會。
再舉個例子。數據告訴我們現在城市裏養寵物的年輕人越來越多。
有個養貓的年輕人說，他覺得貓有時候像朋友，有時候像孩子。
我們發現，隨著城市裏的出生率下降，很多家庭把寵物，比如貓狗，當作孩子來養。
這是個事實，但對于投資人或者生意夥伴來說，這樣的趨勢判斷可能沒那麽直觀，沒那麽打動人。
我們做了調查，得到了更深入的用戶洞察。
比如有個養貓的年輕人張點點，他發現自己的貓有時候會吐，掉毛也多了，這讓他很擔心，想知道怎麽回事。
張點點到處找答案，但是每個平台上的信息都不一樣，他很困惑，不知道該信誰。
他去了寵物醫院，醫生說這是換季的正常現象，叫他再觀察觀察。
這期間張點點很焦慮，既希望得到准確的信息，又不想花不必要的錢。
這個例子告訴我們，我們看到的是一個“活的”用戶。
養貓的“張點點”有血有肉，他不是統計表格中的一個數據。
宏觀資料表明：寵物的食品、寵物美容、寵物家具、淨水器、寵物寄養、代喂等産品和服務，都有很好的投資前景。
更豐富的用戶細節，讓決策者對“養寵物”現象有更深入的理解：用戶在寵物身上消費，只是行爲表象，更值得我們關注的是年輕人在寵物身上傾注的時間、精力、感情。
要站在具體用戶的位置上，思考如何“像養孩子一樣”照顧寵物的一切。
還有一點，用戶的細節通常包含了人們心裏那些不怎麽變的傾向。
在複雜變化裏找到不變的東西，可能就是企業決策的關鍵所在。
就像在亞馬遜舉辦的一次行業大會上，貝佐斯說的：
“我常被問一個問題是，在接下來的10年裏，會有什麽樣的變化？
但我發現，很少有人問我另外一個問題，在接下來的10年裏，什麽是不變的？
我認爲第二個問題比第一個問題更加重要，因爲你需要將戰略建立在不變的事物上。”
雖然未來很難預測，但人心裏那些不變的東西是可以把握的。
在消費市場上，未來會發生什麽？
喬布斯有次說過，他不太相信市場調查。
他說，在他們向消費者展示産品之前，消費者根本不知道自己需要什麽。
這說明，真正懂消費者需要什麽和去問消費者他們需要什麽，是兩碼事。
當我們問消費者時，他們只會談現在的情況，不會去預測未來；
而我們也只能根據現有的信息去分析，挖掘消費現象背後微妙的地方。
爲什麽我們很難有更深入的洞察呢？
問題不是我們的信息太少，而是太多了，結果就是我們對用戶的研究很膚淺。
我們做了很多研究，但很難發現那些真正有意義的細節，比如老人買高科技産品的決策過程，或者貓主人的困惑。
我們需要思考這些細節到底意味著什麽。
細節的價值在于給我們啓發，而不是來證實我們已有的看法。
細節裏，隱藏著趨勢。
最後的話 : 小結一下。
很多厭倦了職場的人，心中有個情懷。
想著有天攢夠一些積蓄，去開家書店、咖啡店、餐飲店。
每天撸貓，曬太陽，從此過著“采菊東籬下，悠然見南山”的生活。
但是，情懷是個坑，盲目開店更是坑。
開店不是空想，真到落地的時候，房屋租金、水電、員工工資等各項開支都是實打實的硬成本。
有些老板開店時並沒有想那麽多，把生意這件事想的太簡單，最後虧得血本無歸。
情懷可能是你最初的動力，但它不是最後支撐你落地的東西。
最後支撐你落地的一定是優秀的商業模式，是讓消費者獲益，是幫助用戶解決問題，是滿足了人們更新的需求。
做任何生意，都沒有標准答案。
洞察某個生意，需要盯著它的關聯性因素。
比如，你的用戶處在什麽消費場景？如何識別産品或服務的價值？用戶會拿這個産品或服務做什麽？用戶有什麽需求和痛點？
消費者的每一個小動作都藏著他們的喜好、擔憂、偏見。
洞察的關鍵，就是從這些看似不重要的小細節裏發現一些能帶來變化的線索。
所有的機會，都藏在麻煩背後。
用戶的痛點、癢點、爽點，用戶的每一次猶豫，都有可能意味著全新的商業機會。
細節裏，隱藏著趨勢。
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