02.數字化如何促進組織升級
儘管現實中組織有很多種形態，但大致可以用三個原型來囊括（如下圖）
第一類組織是基於農業文明的分封式組織。
很多企業的組織形式，看似很現代，但其實是分封式的封建組織。上面只有一個老闆，垂直匯報和控制很強，橫向協作很少，主要是向老闆匯報。這種結構被稱為筒倉式組織，它具有自上而下的控制，橫向協同非常弱，主要依靠上下級之間的關係，如血緣關係或經過長期考驗的關係。有些人可能有很多老同學、老同事，但並不是每個人都能與他們建立良好的合作關係。
這種關係可能經過長期的考驗，幾乎所有人都被這種關系所束縛。這種關係很難通過簡單的控制手段取得，需要採用與現代管理相悖的方式，如神話權威、密探等等。我們進入一家企業，老闆被說得神乎其神，企業的所有成功都被固化到老闆身上，老闆就被神話了，並且擁有了無限的控制權。這種權威建立在被神化的基礎上，其中包含許多控制方式，其中有一種方式是不能讓這種權威被打破。當然，這種權威以封建王朝的軍政分離原則為指導，這種分離有利於自上而下的控制。在企業中，我們可以看到營銷和研發兩個部門是完全獨立的。對於老闆來說，如果你一個人離開，可以減少對整個公司的傷害。還有一些重要的線人，他們知道很多秘密，可以向老闆交代一些事情。很多人都會與老闆建立這種特殊的關係。這類組織從外形看，不管多麼先進，也都是農業組織。這些組織從來沒有被寫入教科書中，但是在現實生活中，卻經常可以看到。
所以，當我們建立一個組織結構時，關鍵是要看內部的文化特徵。在這種組織結構下，他使用的是農業社會的運行原理，很難建立起大協作，這就是農業時代的組織形式。這種組織形態，如果老闆真地和每個人之間發生了扁平化的聯繫，乍一看，還有點像現在的扁平化組織，有點像互聯網形態的組織，但實際上他是農業社會的組織形態，上限就擺在那兒，就是老闆的認知和時間。所以我們看到很多企業家都有天花板，一旦達到一定程度，就無法控制組織了。
第二類組織被稱之為大協作組織。
現代教科書中講的直線職能制、事業部制、矩陣制，都是大協作組織，這類組織是以工業文明為基礎的。直線職能制是福特時代開創的，它實際上是大規模協作的核心。在直線職能制中，最關鍵的是職能部門具有強大的專業化能力。在福特模式下，工人們被職能部門充分管理，比如我們的設計部門為他們制定工作標準和規範。只要工人按照這些規範進行工作，他們的設計就會變得非常簡單。在你的工序中，你只需要採用簡單的操作。不同的工序遵循不同的作業標準，就能夠橫向協作並產生結果。工程部門為這些工人提供工裝工具，人事部門為他們提供培訓和訓練標準。每個工人通過簡單的工作協作，實際上核心還是大規模協作。
事業部制，好像是分成若干獨立的業務單元，但通過垂直控制的方式使組織成為一個整體，通過六大控制手段（信息管控、戰略管控、財務管控、人事管控、審計管控和平台管控）來保持各個離散的事業部的整體性。而矩陣制被稱為流程化組織，用流程化來解決多頭領導的局限，實現大協作。這些組織協作的基礎是，橫向以為客戶創造價值為基礎，縱向以總體戰略目標為基礎。
大協作組織的運作原理建立在契約關係之上，法制權威是其中的核心。權力的合法性不是建立在個人的神話之上，而是建立在公司制度體系和程序體系的基礎上。例如，基於總體價值最大化的控制系統。在組織中，每個人根據自己的角色承擔責任，責權利要明確。但是如何分工、如何分離、如何控制是以總體價值最大化來分解的，這就是大協作組織的運作原理。控制的關鍵點是信息透明，包括戰略、資源、人員和平台等方面的控制，以確保整體的橫向協同，並圍繞着顧客價值最大化進行分工協作。最終的目標是實現顧客價值的最大化，面向顧客的部門和人員應該做哪些事情，各個能力部門分別承擔什麼任務。這種橫向協同以顧客價值最大化驅動。在大協作組織下，無論是市場機制還是內部管理，都是平等互利的。
第三種組織被稱之為敏捷性組織。
這類組織以數字時代的商業文明為基礎。在阿里巴巴這樣的公司中，重點強調報告關係，很少提及組織結構。在組織中，你要回報誰，誰給你提供支持，這就是一堆一堆的聯繫。大部分的互聯網公司也是這樣的狀態。他們更強調團隊和人與人之間的聯繫方式。這種特徵中有局部團隊和總體團隊的原則，組織鏈路複雜多樣。這類組織運行的前提是共享觀念、理念和思想，共享具體目標和目的，共享顧客、共享信息、共享系統、共享經營成果，離開了這些原則，敏捷性組織就無法維繫。
andycai521ox
這類組織的控制和協同不再分成兩個體系，而是合二為一（如下圖）。
敏捷性組織的核心是圍繞市場變化快速調節，當組織的一部分人體察到市場的變化時，迅速做出調整，組織里的其他人向其對齊、靠攏，從而實現組織目標的遷移和自發協同。總體控制的合法性來自於什麼？如何讓別人尊重你的權威？這裡的合法性來自於大家共同遵循的價值觀。如果企業的價值觀對組織成員的吸引力不夠，那麼你就無法控制他們。例如責任體系，每個人都要清楚自己在總體目標中的責任，包括專業目標。他實際上是在完成總體目標的同時，相互調解和共享。共享理念、共享目標和夢想以及信息都是核心。因此，他的控制不再是自上而下的，而是多維的，不只是向上，也向右，有時間和空間的順序。這是一個多迴路、多視角的系統。
對於這種複雜的敏捷性組織，我們應該如何理解呢？硅谷的企業，一個組織分解為三個維度要素，他們稱之為硬件、軟件和濕件（如下圖）。
硬件指的是企業內部的固定資產，如廠房、設備和資金。軟件則包括流程、模板、產品、品牌、工具和文化等。濕件是指員工的頭腦中的實踐經驗、知識、智慧和創造力。那麼，一個企業的組織應該建立在哪個要素上呢？這取決於什麼是核心競爭力。核心競爭力定義為競爭對手無法從市場上獲得的能力。那麼，是建立在硬件上、軟件上還是頭腦上呢？硅谷的企業認為一定是建立在軟件上。為什麼呢？因為硬件和人的頭腦競爭對手都可以從市場上獲得。
而企業的軟件系統怎麼建立？如何把組織所產生的知識經驗萃取出來，形成流程、模板、產品、品牌、工具、文化和管理體系，是企業在進行組織建設的根本問題，數字化顯然為這種努力提供了更大的可能性。
03.數字化如何促進管理升級
（一）戴明環
在管理上有一個特別重要的概念，就是戴明環（PDCA）。由美國管理學家戴明提出，豐田將其發揚光大。有了戴明環，管理就變得非常明確、容易理解。管理的原理很簡單，無論對於任何事情，你首先制定計劃，然後執行計劃，執行過程是一個驗證的過程（如下圖）。在執行過程中，如果發生偏差，我們進行糾偏，再根據經驗進行改進，並持續複製成功的經驗。
這樣，隨着外部驗證不斷加強，你的能力也會不斷提高，變得越來越好。這個邏輯很清楚，但是你會發現，實際上這個閉環中的很多事情是不可控的。為什麼不可控？因為評價手段受到限制，比如，很多人在工作中的價值觀無法被管理。我安排一個人去完成某項任務，讓他取得客戶的訂單。但是，當他拿到訂單時，可能使用了違反價值觀的手段，比如賄賂。那麼，我如何評價他呢？我只能根據結果評價，但是他用不同的價值觀展示出來的方式與我最初設想的不一樣。如果他用正當的價值觀取得客戶，我們可能能夠積累訂單並建立良好的聲譽。但是，如果他採用錯誤的方式，那就意味着他只是賺了一筆錢，可能會損害到企業的商業根基。然而，我們無法評價他，我們如何評價他在過程中的行為呢？這是一個困難點，還有就是復盤的困難。
管理需要進行復盤，然而，你會發現這很難，因為很多人都不願意承認自己過去犯過錯誤。所以，對於同一個事件，可能會有 100 種不同的復盤認識，認為問題完全是別人的錯而不是自己的錯。這是一個局限性。另外，管理面臨決策能力的限制。當我們面臨決策時，對未來的判斷不準確，信息能力不足，這可能導致無法做出正確的決策。雖然管理的理論閉環很清晰，但在現實中有很大的限制。
（二）有效管理基於可靠而持久的記錄
美國管理學家哈林頓·埃默森在1912年寫了一本書：《12個效率原則》，總結了科學管理革命中形成的共識性觀點。這些共識觀點在管理界被視為原則，並被廣泛採納。其中一個觀點是，有效的管理必須對各項工作進行可靠、及時、準確和持久的記錄。他認為，沒有記錄就沒有管理。
舉個例子，在一些公司的高管團隊管理中，評價高管是否合格存在一個很大的障礙。對高管來說，做決策是最重要的任務之一，但決策通常都是由團隊做出的。個人在其中的貢獻很難被評估。有些高管就採取「濫竽充數」的策略，老闆說啥他說啥，或者是隨大流。他們會察言觀色，看老闆的臉色行事，老闆需要反對時，他反對；老闆需要同意時，他同意。一個有效的高管管理的很多工作並不是在當下可以看到績效結果的。這些工作可能需要幾年的時間。為了解決高管評估的難題，如果你有文檔記錄，你可以記錄下高管在各項會議中的決策。等到一段時間過去後，比如三年任期結束時，你可以回顧高管參與的所有決策。如果一個高管在任職期間對所有的錯誤決策中都投了贊成票，即使他是跟着老闆一起投的，這個高管也沒有價值。
另一方面，如果一個高管在公司做出錯誤決策時投了反對票，那麼一旦你有了記錄，顯而易見他是稱職的。有了完整的記錄，就可以回溯的方式，評價一些無法定量評價的東西，以及在短期內無法評價的東西。因此，擁有記錄是非常重要的。西方的信息化建設很大程度上是為了滿足管理的要求而被推動的。與我們國家的企業不同，他們的數字化是基於對記錄、標準化和文檔的要求。因此，信息化不斷接近你的要求，早期的信息化建設應該着重於滿足這些管理需求。
華為在這方面就很成功。華為向IBM學習了很多，IBM內部管理文檔系統非常發達，對任何業務活動都儘可能地進行可靠、及時、準確和持久的記錄。華為也建立起了完善的文檔系統。我們很多時候學習華為，學不會，就是缺乏匹配的文檔系統。
（三）數字化使得管理有了更大的可能性
在工業時代，效率主要受到信息採集、信息流轉、信息處理和庫存水平的影響。例如，早期的信息化對效率的促進主要體現在數據的採集、流轉和處理方面。這可以提高出貨效率、促進研發和規範成本。數字化的厲害之處在於能夠對業務、管理活動做及時、準確、完整、可靠的記錄。與信息化不同，數字化能夠記錄行為。
比如，以過去的出租車公司為例，以前最大的難題之一是司機的分散作業。如果司機在工廠里，管理者可以監控他們與顧客的互動情況，了解他們是否有必要在這個過程中採取某些行為。然而，在出租車行業，這一直以來都是一個難題。沒有哪個城市的出租車服務態度好。出租車的管理者即便清楚自己的問題，也很難監控、改善。現在有了數字化的滴滴，可以記錄這些司機的行為。當你接到一個訂單時，可以記錄你花了多長時間到達顧客那裡，你採取了什麼動作，是否問候和幫忙搬運行李等。數字化記錄了這些行為和互動關係。那個顧客說了什麼？司機有何反饋？你說司機罵了顧客，你認為司機的行為是否正確？如果是司機先罵了乘客，那司機肯定是有問題的；如果乘客先罵了司機，那麼司機的反應是可以理解的。還有，如果正常情況下，從機場到高鐵站的行車費為200元，最終乘客卻花費了 300 元，怎麼判斷這是否合理？在傳統模式下，幾乎沒有評估的可能，但在數字化條件下，就可以還原行車過程，查明是過程中的交通擁堵或交通管制等原因導致費用增加。當我們有了這樣的場景、行為和關係記錄時，我們的管理能力和決策能力就得到了極大提升。數據處理能力的提高使得採集和流轉的數據完整性得到了解決。這些能力的提升也提高了決策的效率。
商業面臨的終極難題是需求的無限性和生產的有限性之間的矛盾。項目模式是效率最低的模式。有了數字化，我們的商業模式具備了更大的可能性，無論是在營銷、生產還是研發環節，都能夠實現平衡。這種矛盾的解決使得我們在精準化管理方面也具備了更大的可能性。而組織能力的核心是知識的萃取和積累，管理的要義是可復盤、可追溯。數字化，在這些方面，都提供了更大的可能性。-商界經營資本-
