數字化轉型與升級的話題，已經被廣泛討論了很久。與我們討論的其他管理話題不同，大多數其他話題都有大量的企業實踐基礎。例如績效管理，企業界已經有上百年的實踐，並並且有多場景的驗證，討論起來很容易言之有物，也容易引起共鳴，討論的價值在於傳播成功實踐，或者相互參照做出改善。對於管理諮詢從業者來說，把大量企業的成功實踐萃取成理論、方法、工具，在企業之間傳播和複製，幫助更多的企業獲取可靠的管理知識，是我們的價值。
數字化轉型這個話題則不同，儘管很多先行企業已經做了有益的嘗試和實踐，但這些實踐仍然是零散的，或者說是有鮮明的案例特殊性，尚不能有連貫、相對完整的理論和方法。儘管這個話題已經不時髦，但是在導入上並沒有形成廣泛的共識。
現實中，企業在推行數字化過程中面臨許多難題。
首先，最常遇到的問題是，討論數字化轉型的語境通常是在 CTO 層面，而不是 CEO 層面，這會導致企業在決策上的困難。當我們參加一些公司的數字化項目立項會議時，會發現從事數字化的專業人員所說的話，充滿了大量的術語。另一面，缺乏數字化知識訓練的 CEO 與業務人員如聽天書、很難共鳴。數字化專業人員通常會提出龐大的規劃，涉及的領域包括人力資源管理、客戶關係的數字化、各種關鍵職能的數字化以及基礎平台的數字化等等，這種語言讓 CEO 或業務部門的人聽起來一頭霧水，不知道該如何採取行動。
這種巨大的鴻溝會讓企業的決策者猶豫不決，很難下決心去推動這樣一場變革。儘管在其他領域也存在專業人士與業務管理人員在認識上的巨大鴻溝，但在數字化這個領域要嚴重得多。對於從事數字化工作的人來說，他們常常感到困擾。儘管他們在許多企業中積累了經驗，但在新的環境中推動數字化轉型仍然是一個艱巨的任務，因為他們無法與業務層面的人進行實質性的對話。要想加快企業的數字化進程，必須把討論的語境從CTO視角轉化成CEO視角。
其次，數字化從業者傾向於將歷史、現實與未來割裂開來，並認為自己正在定義一個全新的未來，這些很容易被業務人員認為是恐嚇，或者是製造焦慮。在過去的幾年裡，我們聽到很多關於數字化的說法，比如如果不學會數字化，就無法生存，企業將會倒閉，個人將被社會淘汰等等。這些說法造成許多管理人員因為這些言論而感到焦慮。這種說法既不準確，也過於簡單粗暴。近些年，職場人已經被製造了太多的焦慮，這種恐嚇的說法除了製造反感，並不能促進決策。事實上，數字化與大多數商業組織過去和現在正在做的事情，是一種連續的演進，並不是斷裂的。數字化是一種連續的躍遷，類似於進化。需要正視的問題是，除了那些誕生於數字化環境中的互聯網企業，大多數傳統企業的企業家和管理人員沒有經過數字化的薰陶，缺乏對數字化及其成效的體感。如何讓他們弄清楚數字化的經營意義，建立起數字化的信念、信心，才是數字化進程中繞不過去的命題。
第三，對於大多數中國的企業家來說，幾十年中經歷過太多的環境變化的洗禮，諸如改革開放、入市、互聯網衝擊、中美貿易戰等等，他們並不是不願意在數字化方面投入，而是不知道如何投入。有一位著名的企業家曾經講，在數字化建設中，最困難的決策是，明明知道數字化是一個方向，卻不知道「投入大量資源後，能否取得匹配的回報」。這位企業家的困擾具有普遍性，很多企業家並不缺乏眼光和格局，障礙他們做出決策的是面對數字化這一需要巨大投資的新生事物，無法評估其中商業價值和風險。數字化從業人員口若懸河的說服，讓他們感受到的只是壓迫式銷售。
為了走出上述困境，我們需要在CEO視角下討論數字化，或者說是從經營的視角討論數字化。對於CEO來說，數字化、信息化、智能化這些高大上的詞彙沒有吸引力，有吸引力的是如何改善企業的商業模式、改善企業的組織能力與管理有效性。以下我們就分別談一談，數字化在何種意義上能夠改善企業的商業模式、組織能力和管理有效性。
01.數字化如何促進商業模式升級
筆者曾經用了三年時間來研究商業模式的進化史。在研究中，沒有從商業模式的理論概念出發，而是採用案例研究法：首先把100年來在商業上有代表性意義的企業找出來，然後對這些企業成功的背景和商業模式做分析，最後在尋找其中的規律性。
研究顯示出讓人興奮的結論：100多年來，企業採用的商業模式大致可以分為四種基本形式，項目模式、產品模式、平台模式和生態模式。而這四種商業模式產生的時間軸和時代背景很清晰：1910 年之前，是馬車作為主要交通工具的時代，企業採用商業模式主要以項目模式為主；1910～1980年代，以福特汽車的崛起為標誌，汽車工業成為這一時期最亮眼的產業，產品模式是這一時期主流商業模式，並且至今仍然被廣泛採用；從 1980 年到 2010 年之間是電腦時代，以微軟、谷歌等企業為代表的平台模式成為最具商業價值的商業模式；而到了 2010年之後，隨着智能手機的興起，我們看到生態模式成為最具商業價值的商業模式，蘋果、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊等企業都在這一模式下發展壯大。這些商業模式的誕生和崛起與時代特徵密切相關。
（一）項目模式
讓我們先來看看項目模式，即 1910 年之前的主流商業模式。在建築行業和房地產行業等領域，項目模式是常見的商業模式。下圖為早期汽車製造企業典型的商業模式示意圖：
1910 年之前的汽車企業，採用單件生產的方式。這些企業首先找到有購車需求的高端客戶，向他們推薦購買汽車，並提供定製化的選項，例如顏色、座椅材質等。然後根據客戶的要求進行設計和開發，最終達成合同並交付訂單。這種模式也是定製化的。在 1910 年之前，這是當時商業界最主流的商業模式。項目模式的主要特點是需求個性化，價值定位強調定製化，銷售與設計過程二位一體，向客戶銷售時，設計同時參與，在這種模式下，深諳設計原理和熟悉材料性能的能工巧匠是最稀缺的人才。
更早期的美國棉花加工企業也是採用這種模式。這些棉花加工企業通過從事銷售貿易的貿易商，從英國的紡織企業獲得訂單。一旦接到訂單，他們就去找從事棉花生產的農場主，採購符合訂單要求的籽棉，然後進行加工、交付給貿易商，由貿易商完成交易。這個交易圍繞訂單展開，一旦訂單完成，企業之間的合作就等待下一個訂單的到來。訂單之間存在很大差異，主要是英國的紡織企業依據其下游的要求來確定。
現在的房地產公司、建築公司、諮詢公司仍然普遍採用項目模式。以房地產企業為例。他們拿到的每個地塊都是特殊的，無論是地質、位置、可及的目標客戶群都存在很大的差異，他們必須依據地塊的特點成立不同的項目，每個項目都是獨立的，會進行針對性的設計，並進行獨立的營銷，確定分步開發的計劃，並控制供給量，以促使土地價值不斷升值，從中獲得更多利潤。因此，房地產公司是典型的項目導向型公司。
在這種項目模式下，關鍵資源是具備綜合能力的多面手，他們既懂技術又能理解客戶需求，同時還了解上游材料和製造過程。這些人通常是早期合伙人，例如早期的汽車企業，同一個品牌下的有很多位工廠主，他們共享品牌，並按照每輛車或每個客戶盈利的方式運營。這就是項目模式的特點。
小企業和創業企業普遍採用這種模式，他們通常從定製化開始，但很難實現大規模發展。只有在單一項目體量較大的行業，例如房地產和建築行業，才能產生較大規模的企業。這種模式的規模容易受限，主要原因是很難複製，尤其是高端綜合人才在不同項目之間的成功複製經驗較少。在項目模式的演進中存在一些瓶頸，例如環境標準化。每個施工項目的環境和標準都不相同，包括小區周邊環境和土壤特性，以及不同地區的氣候差異。特別是在諮詢行業，企業在同一個項目中面臨的挑戰是不同客戶領導者的領導力、人力資源基礎以及經營狀態等都會影響到項目的成功，但這些因素很難被標準化。環境的不可標準化也導致過程標準化困難。更突出的是，項目運營中的大部分資源，尤其是人力資源，是分散的，企業大部分的資源被分散到各個項目中。一旦資源分散，調度和管理就變得困難，其中存在巨大的浪費。此外，知識管理的積累也難以在項目中實現，項目之間的複製與共享都很難進行。
項目模式下企業要想突破規模的限制，進化的方向有兩個：一是提高標準化和知識管理的能力，在成果標準化、過程標準化、人員技能標準化三個方面下功夫，將項目中形成的知識轉化為三類標準；二是向產品模式進化，很多大企業在初創時期都採用項目模式，隨着對市場與客戶價值理解的增加，逐步將千差萬別的客戶需求，以產品的形式統一起來，完成企業進化的縱身一躍，衝破舊有模式的天花板。
（二）產品模式
我們再來看看由福特汽車發揚光大的產品模式。1910年後的大約70年間 ，汽車產業是現代社會的前沿產業。1955 年財富雜誌發布的第一份世界五百強排行榜中，通用汽車排名第一，銷售額達到 120億美元，而當年中國的 GDP 僅為 350 億美元，日本的 GDP 為 230億美元，英國、德國、法國當年的GDP也走在400～500 億美元之間。那時候的通用汽車，可用「富可敵國」來形容。2018年，全球五百強的總收入約為 30 萬億美元，接近於美國和中國GDP的總和。這些公司幾乎都是在汽車時代中崛起的。汽車時代催生了這些富可敵國的公司，而這些公司創造最常採用的商業模式，就是產品模式。可以說，產品模式為大型企業的產生和持續發展奠定了基礎。
福特汽車的創始人亨利·福特是最早成功採用產品模式的典範。像通用汽車和奔馳一樣，福特最早採用了汽車時代的早期邏輯。然而，福特認為生產量太少，每年只生產四五百輛汽車沒有太大意義，他構建了一個向更多人銷售汽車的商業邏輯，如下圖：
為了實現向最大多數的人銷售汽車的目標，他提出了一個前提條件：如果大多數人都能買得起汽車，那麼成本就必須最低，性價比必須最優。而要實現最佳性價比，需要生產的品種儘可能少，生產過程必須足夠標準化，採用流水線作業。福特認為，只有通過大規模生產才能實現最佳性價比。為了滿足大規模生產，只有在大規模銷售的情況下，商業邏輯才能成功。因此，他致力於大規模銷售，確保汽車銷售到大多數人能夠購買的地方。這就是福特的經營邏輯，他相信只有實現了這一點，革命性的模式才能實現。
為了實現自己的商業理想，福特提出了匹配的經營理念：極致品種少、維修簡單、工作極致標準化。福特提出了這個理念，並以此取得了成功。福特只生產一款名為「T型車」的汽車，這是我們在電影中常見的老爺車。曾有顧客向福特提出增加款式的要求，福特偏執地回答：「沒關係，只要你買黑色的就行。」 這種極致思想體現了福特在自己所設想的商業道路上的激進。福特要求員工每日提高工作效率，給予他們 5 美元的日薪。與當時其他優秀企業支付給員工的平均工資相比（大約是每日 2.37 美元），福特的獎勵高出一倍以上。這使得福特對員工的管理權力更大。當時，主流員工大多來自南方解放後的教育背景，但福特在招聘時要求，如果你想掙到 5 美元，就必須遵守不酗酒、不賭博、不離婚的規定。如果違反規定，就取消獎勵。福特認為，一個生活狀態惡劣的員工無法在高效的流水線上表現良好。如果員工分神，可能會導致流水線停止運行，因此福特對員工的要求非常嚴格。
福特還採用了垂直一體化的經銷政策，他將這種政策應用於他的車輛。比如，他計劃一年銷售 20 萬輛汽車，然後根據這個銷量來確定成本和定價。福特還向購車者承諾，如果他的銷量超出預期，例如賣出了 35 萬輛汽車，他將進一步降低成本，並返還現金給購車者。福特的這種策略在當時的市場上取得了成功，使他在北美市場上占據了汽車產業的 60%份額。福特通過只生產一款車輛來占領市場，其開創的商業模式，成為 20 世紀80年代之前，最主流的商業模式。
福特的商業模式中還包含一些創新的原則。例如，市場可以通過合理的價格和產品創造出來。只要提供滿足需求的產品，並且價格合適，市場是可以創造的，而不僅僅是被動響應。產品作為連接大市場和大規模生產的支點，通過標準化的需求和製造過程，創造了這種商業邏輯。因此，福特的核心理念是標準化。福特開創了大企業需要遵循的商業原理：只有大企業和大市場才能實現規模化，沒有專業化就無法實現規模化。
福特模式獲得了巨大成功，被同時代的企業紛紛效仿。但福特模式也存在致命缺陷：一是如果銷售通路被競爭對手阻斷，大規模生產所進行的前置投入就會讓企業不堪重負；二是當市場容量不夠時，大規模的效率就出不來；三是高度集權的模式會造成高層過載，無法適應市場的多元化發展趨勢。
福特模式的這三大缺陷，成為後來採用產品模式的企業重點解決的問題。
寶潔公司是最早採用「掌控終端策略」的公司。通過市場細分，為每個細分市場設計相應的產品，極大擴充產品線，利用產品線優勢，充分占領終端賣場有限的貨架，這種策略旨在阻斷競爭對手與顧客接觸的界面，通過界面占領，阻止競爭對手和顧客的互動，使競爭對手無法順利銷售，從而干擾競爭對手的業務流。
通用汽車則通過組織創新來解決福特模式的「高層封頂」問題。通用汽車依據市場的分層，設立不同的產品線，在組織上設立相應的事業部，賦予事業部獨立的經營權，由總部解決資源協調、事業部的邊界等戰略事項，事業部則專注於產品競爭力和盈利問題，既保持了「策略單元」的完整性，又在整體上保留了相互協同的優勢。通用汽車吸取了福特模式的精華，同時適應了市場分層和組織內部的分權。這些措施幫助通用汽車在1920～1930十年時間內實現了對福特汽車的翻盤，在競爭中取得了相對於福特的巨大優勢。
另一個在產品模式上取得巨大突破的公司是豐田。1933年豐田開始造車時，福特、通用、奔馳等企業已經在這個領域取得了巨大成功，豐田需要在一個成熟的行業、狹小的日本本土市場裡，用弱勢的品牌去參與競爭。豐田最終用幾十年的努力，開創了「豐田生產方式」，大大縮小了大規模生產所需要的最小規模，解決了小批量下同時實現低成本高質量的難題。從而成為汽車時代繞不過去的代表性企業。
產品模式的關鍵點（如上圖）包括：1.前端建立必要的規模化市場；2.依據市場需求定義產品；3.圍繞產品建立起內部價值創造過程，包括研發、供應鏈、交付、服務和客戶關係管理等；4.為了保持業務流的暢通，還需要獲得關鍵的資源或能力，如品牌、供應商、關鍵技術人員、有效率的渠道等等。
要取得更大的商業成功，採用產品模式的企業要在如下五個方面付出努力，並不斷取得進展：一是一體化關係的深化，一體化關係是指在顧客、合作夥伴和供應商之間建立連續的業務流，以應對顧客需求的變化並改善產品和服務的能力；二是系統效率的提升，包括庫存管理、研發改進和信息的一致性；三是生產系統的柔性化與敏捷化，產品是在顧客需求多樣性與供應鏈能力有限性之間的妥協結果，企業必須以提升客戶價值為努力方向，而努力成果最直接的體現就是生產系統的柔性化與敏捷化；四是客戶關係的長期化，企業最大的隱蔽成本是獲客成本，而要降低獲客成本，最終極的做法是關係長期化；五是上下游合作關係一體化，合作者之間價值鏈打通對產品模式的企業至關重要，這裡面涉及到目標、信息、利益的共享與共有。
（三）平台模式
1980年代以後，個人電腦行業作為最具生產力象徵的行業，這時期也產生了新的商業模式，即平台模式。在個人電腦時代，英特爾和微軟占據了主導地位。這兩家公司在發展初期，也採用典型的產品模式，在競爭演變中逐步利用其產品優勢建立其平台模式。
以英特爾為例。英特爾商業模式如下圖。
首先，英特爾通過將品牌打造到用戶層面，建立用戶價值主導權。現在，我們用英特爾芯片來定義電腦，並通過奔三、奔四和迅馳等芯片來界定電腦的性能。這樣，英特爾成功地將影響力推向了用戶端。如果下游企業不使用他們的芯片，用戶會認為其整機電腦落後或不合時宜。通過升級芯片，英特爾不斷影響用戶價值觀念，從而保持對產業鏈的影響力。
其次，英特爾還設立了一個架構實驗室，實驗室的任務是設計整體電腦結構。他們通過設計電腦的構成方式，如關鍵技術突破和標準制定，影響了下游硬件的實現。英特爾與微軟等軟件企業還結成了標準戰略聯盟，共同制定軟硬件標準，並遵循相同的標準進行研發。這樣，英特爾可以控制使用他們芯片的廠商，通過向他們開放專利吸引他們採用自己的標準。如果廠商採用他們的標準，在涉及到英特爾專利的時候，可以提供知識支持。如果廠商不使用英特爾的芯片，但使用了其專利，那麼需要支付巨額專利費用。這種策略使得英特爾能夠維持市場份額，並通過摩爾定律不斷升級芯片，推動整個產業的升級和淘汰。
通過不斷升級芯片，英特爾促使用戶淘汰過時的電腦。因此，我們可以看到電腦和電子產品通常不是因為損壞而被淘汰，而是因為過時而被淘汰。英特爾推動了整個產業的升級和淘汰，維持了自身的增長。這種模式對於用戶和平台內的企業來說都是有利的。
總結來說，英特爾的成功經驗表明，平台是基於共同商業利益的策略聯盟。平台的核心是建立標準。正如一句話所說，三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準。這意味着你的標準背後暗含着你建立的平台。
平台模式並非個人電腦行業所獨有。讓我們再來看看 7-Eleven 這個例子。在7-Eleven的門店裡，我們可以看到它不僅僅是一個便利店，還經營咖啡、保險、考試報名和照片沖印、ATM機等多種業務。7-Eleven 的便利之處不僅僅在於提供日常用品，而是在於為顧客提供總體解決方案。在日本，街上幾乎沒有垃圾箱，人們甚至可以把垃圾放到便利店。然而，7-Eleven 自身的員工卻很少，大部分店鋪都是加盟店，大部分產品的製造工廠和物流配送車也不是他們自己的。然而，他們卻從這個體系中獲得了 50%的利潤。7-Eleven在這個體系只做兩件事情：一是產品策劃，門店中要陳列什麼產品是由7-Eleven來定義的；二是整個體系運營規則及運營標準的制定。
從英特爾和7-Eleven兩個企業的案例中，我們看到平台模式的實質是基於客戶價值的策略聯盟，建立平台模式的企業需要從顧客的核心價值點出發，集聚起顧客社區，形成與顧客的深度連接；深度走進顧客的價值鏈和生活方式，開發顧客價值；從顧客價值出發，倒逼整合價值網；提煉價值網交易標準和規則，成為規則的制定者。
採取平台模式的企業，要突破規模的限制，需要在三個方面做出努力：首先是顧客主導權。如果你想建立一個平台，你必須擁有顧客主導權，顧客的主導權由你來決定，如果沒有顧客主導權，你就無法建立平台；其次是價值鏈中的標準，標準必須符合顧客的利益，而不是讓核心企業自由來定，必須真正了解顧客的價值並忠實地尊重顧客價值，才能建立起產生競爭力的標準；第三是平台內部的進化機制，平台不是一成不變的，必須圍繞顧客價值持續進化平台規則，不斷更新整個平台創造價值的水平和能力。
（四）生態模式
2010年之後，隨着智能手機的興起，進化出了更加強悍的商業模式——生態模式。成功做成生態模式的企業，如蘋果、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊等等，它們的業務非常強大，盈利能力特別強，它們的企業就像印鈔機，盈利能力讓其他企業遙不可及。我們看亞馬遜的業務（如下圖）。
從表層來看，亞馬遜的業務非常離散。因為亞馬遜做圖書、媒體、零售、雲服務、能源交通等許多業務，甚至還做硬件。似乎背離了很多商業嘗試，屬於嚴重的多元化。然而，如果仔細分析亞馬遜背後的邏輯，就會發現在其表層之外，存在着一些基礎設施，比如大數據、雲計算、金融和物流系統。這些基礎設施為其上層業務提供了規模性和不可替代性的基礎。
限於篇幅，在這裡我們不討論亞馬遜是如何通過幾十年的努力建立起這些基礎設施的。但我們知道，正是這些基礎設施決定了它的業務的不可替代性。例如，在亞馬遜上做生意的商家幾乎沒有其他的選擇空間。亞馬遜擁有巨大的流量。如果不在這些平台上銷售產品，你很難找到其他更有效率的場景和渠道來銷售你的產品。一旦你的產品在這些平台上銷售，你需要遵循平台規則來裝飾和推廣你的產品。這些平台通過基礎設施的支持，使你無法離開它們。
我們可以看到，阿里巴巴也是建立在底層基礎設施之上的。它們的電商平台、物流平台以及螞蟻金服（支付寶）等系統都是基礎設施的一部分。以支付寶為例，它不僅被個人用戶廣泛使用，大量的商業企業也在使用。如果現在要去除支付寶，將會給企業的計算系統帶來很大不便。大家都高度依賴這個系統。類似的，微信也是如此，現在幾乎所有人都依賴它。我們將自己的社交圈都建立在基礎設施上。
生態模式需要建立在基礎設施上。如果你沒有基礎設施性質的產品，建立起可持續的生態模式將非常困難。如果你修建一條從北京到廣州的高速公路。修建這條道路被稱為基礎設施建設，因為你需要進行拆遷和修路，並且一開始你可能沒有足夠的資金，需要花費很長時間來建設這個基礎設施。然而，一旦建成，它幾乎就成為了一個印鈔機。如果北京到上海到廣州這條路是唯一的，那麼你的企業可能通過各種方式賺錢。例如，使用這條路的人需要支付高速費，運輸車輛需要拍照並獲得相應的牌照。如果他們沒有這些資格，你甚至可以不讓他們上你的路。此外，如果這條路上有餐館，你甚至可以要求 20%的分紅權。因為基礎設施具有消費的剛性特徵，盈利就有極大的空間，就像阿里巴巴和微信一樣。
舉個例子，如果微信每天向你收取兩毛錢的使用費，最大的可能你還是要交，因為你要脫離微信很困難。一旦有了基礎設施，其他人就會在上面發展，就像一個大運河，裡面有船隻、碼頭、漁民，有運輸和旅遊，上面會跑很多業務，形成生態模式。生態模式通過構建基礎設施與平台模式形成區分。在區分平台模式和生態模式時，我們要認清，平台模式是圍繞客戶利益和價值構建的策略聯盟，而生態模式需要基礎設施作為支撐。
基礎設施產品具有多個特徵。首先，規模效應是其中之一。要成為基礎設施，必須達到一定規模。缺乏規模的話，很難成為基礎設施。舉個例子，修建一條從北京到廣州的公路，人越多，成本就越低。此外，基礎設施具有排他性。一旦修建完成，其他人很難再修建一條公路。公共行政為公眾帶來的利益往往超過個人收益，例如高速公路收費。儘管普通人可能無法承受高收費，但很難不使用高速公路，因為增加一個人的使用對於高速公路的成本幾乎沒有影響。這些都是基礎設施的特性。
舉蘋果為例，為什麼它能夠構建生態系統？蘋果手機已經具備了這種特性，許多蘋果粉絲很少轉投其他品牌，但華為或小米，能否構建類似的生態系統，取決於它們的手機是否建立起基礎設施的特性。基礎設施的特性是生態系統模式中的關鍵。
基礎設施性質的產品除了提供一些功能外，還能為生態系統的參與者帶來利益。例如，對於沒有網絡經驗的賣家來說，一個基礎設施性質的平台如亞馬遜可以引導產品開發和市場推廣，為他們提供巨大的幫助。然而，基礎設施具有壟斷性，容易侵犯公共利益。如果微信每天向個人用戶收取費用，而且沒有什麼能約束它，它可能會收取更多費用，從而損害公共利益。基礎設施公司需要約束自己的利益衝動和價值觀，以保護顧客利益。許多國內生態系統的平台企業往往無法約束其流量，一旦取得成功，就會開始向用戶收費，這種行為是敲詐。如果這些平台企業不約束自己的價值觀，生態系統模式就很難穩定。這些企業面臨巨大的誘惑。
此外，創新對於企業來說是一個難題。一個被詬病的壟斷企業並不是因為其規模優勢或服務不好，而是因為它是否能夠持續創新。這是企業所面臨的難題。因此，美國對反壟斷的關注主要針對那些不再創新的壟斷企業。在任何社會中，這些企業都對該社會產生重要影響。如果你建立了一個生態系統模式，並利用自己的壟斷地位，很容易獲得成功。這些都是生態系統模式中的關鍵點。
在生態系統模式中，建立基礎設施是至關重要的。在過去，基礎設施很明顯，比如鐵路、電信設施和自來水等。這些都是基礎設施，如果你能控制這些行業，就容易建立生態系統。但這些行業，通常都被國家所控制。在互聯網和數字化產生之後，出現了一些新形態的基礎設施，這些基礎設施在產生之前，國家和政府無法識別其基礎設施性質。企業可以通過自身的力量，建立起這些新形態的基礎設施，從而建立起壟斷優勢。這相當於在市場經濟下建立了一個盈利能力更高的基礎設施。像微信支付、支付寶、京東電商平台，以及像滴滴這樣的企業，它們在數字化背景下發展出了新形態的基礎設施，從而建立起了生態模式。
在數字化時代，生態系統模式的發展為許多企業帶來了新的可能性，例如最近風靡全球的ChatGPT，註定會成為新時代的基礎設施，有極大可能成長為新的商業帝國。
在商業模式升級的過程中，項目模式可以向產品模式進化，產品模式也可以向平台模式進化。項目模式的公司，如果你能夠逐步將訂單從定製化提升到標準化，就有可能轉向產品模式。典型的例子如房地產行業中的萬科，他們儘量提升標準化水平，通過改造和磨合，逐步形成具有產品特徵的產品模式。
而產品型公司，像英特爾、微軟、7-eleven這樣的公司，可以將產品模式升級到平台模式，能否升級成功，關鍵在於是否具有顧客主導權。如果你擁有顧客主導權，就有可能利用顧客主導權整合供應鏈，形成供應鏈聯盟，從而升級為平台模式。哪些平台企業能夠進化為生態系統模式，這取決於你這個核心產品是否有基礎設施性質。如果核心產品帶有基礎設施性質，那麼就能夠實現向生態模式和升級。商業模式的升級和進化具有連續躍遷的可能，但有時候產品的質地不夠好，就很難實現。如果產品在產業鏈中處於低級位置，就無法占據顧客的主導地位，那麼很難成為平台模式。除了產品，進化還需要理念的升級。如果一家項目模式的公司，抱着對定製化的執念和一味向顧客妥協的執念就會導致無法升級為產品模式。有些產品模式的企業可能在產品上具備升級為平台模式的潛力，但它們對顧客主導權的認識不足，無法承擔與其他企業的利益協調，就無法實現向平台模式的升級，只能停滯不前。
數字化不僅為企業提升標準化的深度提供了手段，而且在企業與顧客之間的協調提供了更大的可能性。當然數字化的背後不僅是技術，更重要的是觀念。
