企業所有的資產，本質上都是信息資產，離開了信息，資產就變成了負資產，只有附着在信息上的資產才能保值增值；人是信息的攜帶者、創造者、傳播者和處理者，離開了人，信息就失去了源頭。由此可以肯定，人是企業的核心資產，企業經營業務的本質，是經營人。
01.企業家的核心工作是締造事業
企業家的時間不值錢，企業不可能值錢，企業家多忙，員工必多閒。企業堪比是企業家的鴻篇巨製，企業家扮演的是「出品人」和「製片人」角色，不是監製，不是導演，更不是演員，不能集各種角色於一身、事必躬親。可現實恰恰相反，中國的企業家普遍很辛苦，很多企業家堪稱是工作狂人，大小顆粒的決策都落在企業家頭上，各種應酬更是應接不暇。企業家像一個陀螺，不能停下來，員工習慣於從他那裡接受工作指令，一旦停下來，很多工作就陷入了停頓。一些企業家其實是一種習得性忙碌，只有這樣他們才感覺充實和有掌控感，姑且不論企業家未必在各個領域都專業，僅在時間分配上，企業家就成了企業發展事實上的瓶頸。
一般而言，時間被太多事務性事情填滿了的人，較難生長出智慧，因為他沒有給自己留時間去思考。根據觀察，企業家很少思考和計算企業因自己太忙而造成的如下損失：
如果把企業家的時間和精力當成投資的話，顯然這筆投資的回報率是很差的，好比打牌，人家不管出什麼牌，我們都甩出大王，那這牌咋贏？人是企業的核心資產，企業家更是企業最寶貴、最稀缺的資產，無論如何，企業家都不應將自己投放到一些價值不高的事務上，更不能長期用來作為一種員工能力不足的代償模式存在。要儘可能把自己的工作分散出去，因為企業家的時間是企業所有人當中最值錢的。企業家資產和員工資產都要「綁定」到那些高價值的資本項目上去，讓資本項目的價值最大化，這些資本項目，就是我們說的事業。企業家的主業，是締造事業。
在一些人眼裡，締造事業似乎是一件遙不可及的事兒，但當我們近距離觀察一些成功的企業家，我們發現締造事業並非想象中那麼難。成功企業家有一個共通的特質：他們喜歡分析和讀取身邊正在發生的事情的意義，並從中獲得靈感，找到放大這些事情價值的規律和模式，當他們認為一個事情可以讓更多人從中受益時，這個事情就不再是一個孤立的事情了，它就完全可以上升成為一項事業。打個未必恰當的比喻，企業家精神更像是一個能成功地把事情放大成事業的運算放大器，只要放大的倍率足夠，事情就成了事業。
事實上很多企業都是從一些企業家有體感的、看上去不起眼的事情上起步，然後一步一步地創造商機，逐步放大為一項事業。福耀玻璃的創始人，開始時在一家異形玻璃廠當採購員，1983年，他承包了這家連年虧損的鄉鎮小廠，將主業迅速轉向汽車玻璃，徹底改變了中國汽車玻璃100%依賴進口的歷史，成為名副其實的汽車玻璃大王。京東的創始人，早期從賣光盤到賣刻錄機，2003年在SARS疫情的衝擊下，從線下發展到了線上，絕處逢生，最後發展成了現在的京東商城。很多人苦於找不到創業項目，天天冥思苦想，殊不知事業並不緣起於人的邏輯思考，事業往往潛藏在人們的煩惱之中，煩惱的背後是剛性需求，剛性需求的背後是客戶選擇。凡能解決人們的煩惱，都可成為一項事業。人類的煩惱可以說無處不在，因此創業項目也必然無處不在，就看你有沒有代入感和利他之心。
舉例來說，一些企業每年招聘大量的應屆生，這些應屆生沒有相關工作經驗，起薪還不低，今後誰能快速適應崗位要求都是個未知數。少了實踐檢驗環節，企業僅靠短暫面試，很難識別誰是企業真正需要的人才，企業為此付出了很多沉沒成本，數量上招了不少人，卻未必找到了對的人，如何精準招聘是一些企業的長期痛點。有的企業卻從中獲得靈感，把應屆生招聘作為企業大學的一項人才發展服務事業來做，與學校洽談合作，把企業當作應屆生畢業前的實踐基地，有計劃地分批組織應屆生到企業實習，在實習過程中既能考察應屆生真實的能力，精準識別和保留人才，又能增進企業和學生之間的相互了解，降低應屆生入職後的離職率，還節省了應屆生上崗前的成本開銷。企業與學校建立長期的業務合作關係，同時帶來了額外驚喜：藉由學校的推薦，企業在一些對口專業上，可以有針對性地事先鎖定一些急缺的人才。企業從被動招聘人才，變成了主動發現人才，把應屆生招聘這個孤立的事情，變成了服務應屆生實習的一項事業，應屆生招聘，則成了其中附帶的一個成果，一石多鳥，實現了企業、學校、應屆生的共贏。
一位企業家患上新冠後住院，親自體驗了高端醫療資源與高消費人群之間存在巨大的信息不對稱：一方面高消費人群不掌握高端醫療資源信息，導致急時求助無門；另一方面高端醫療資源很多時候對接不到目標消費人群，資源價值遠未最大化。該企業家馬上想到，完全可以打造一個高端醫療資源服務事業，為企業高管這樣的高消費人群提供高價值的服務，既保證了高管健康，間接為企業增加了價值；又可以讓高端醫療資源最大化利用，增加醫院營收。看！企業家即便躺在病榻之上，也能從自己所經歷的煩心事中創造出商機！這種利他之心，已融入這些企業家的血液之中，足見哪裡有企業家精神，哪裡就有人類的福音！對一位將軍來說，周邊一切，都可能是戰機；對企業家來說，周邊一切，都可能是商機。
從投資角度看，締造事業就是發現社會供需失衡的信息，以此形成紅利事業和資本項目，並通過戰略投入，儘快構築利潤護城河，以最大限度地保護投資價值，避免市場過快進入飽和狀態。
02.企業家最該花時間的地方是組織人事安排
事業因人才而興，人才因事業而聚。企業留人不外乎三種方式：一種是事業留人，一種是利益留人，一種是感情留人。三種留人方式中，感情留人永遠只能是開胃菜，不能當正餐；利益留人是根本，因為利益是每個人的生存機會；事業留人是企業的目標，沒有事業，共利和共情都無法持久。事業留人不等於企業是全體員工共同的事業，至少員工的感知並非如此，員工普遍的心理默契是，一項有前途的事業值得員工持續跟進，員工會認為這是他們最可靠的利益保障，所以事業留人說到底還是利益留人，優秀的企業，就應該做到談利益不會傷感情。事業是企業家的事業，事業也是員工的利益所系，事業更容易成為企業家和員工之間建立共識的橋梁，事業發展就是企業家「集眾人之私，成一己之公」的一個過程，這個公，是指事業所內涵的人類價值。
企業家締造事業，不是要把自己變成「十項全能」。企業家是使能者，不是能者，重點在出想法和概念設計，然後找到對的人來出辦法，讓專業的人做專業的事，否則有想法沒辦法還是白搭。換言之，企業家是發明思想、提出原創信息的人，企業家消除或減少了事業上的不確定性，就應該找人輔佐他，幫助他消除或減少事業執行中的不確定性。
事業有序化運動，需要有序化能量，積累、組織和調動有序化能量，需要信息負熵，這些信息負熵大致可以分為三個層次：系統整合層面的信息負熵，擁有這方面信息負熵的是帥才；領域管理層面的信息負熵，擁有這方面信息負熵的是將才；角色作業層面的信息負熵，擁有這方面信息負熵的是專才。
對企業來說，事業單元的總經理好比是帥才，事業單元的各部門負責人好比是將才，部門內的崗位或角色承擔者好比是專才。企業家最該花時間的地方是組織人事安排，確保帥才、將才和專才各得其位，既不要放錯了人，也不要把人放錯了位置。通用汽車公司傑出的首席執行官斯隆就十分注重人事安排這一環節，他所領導的管理層把較多時間用在人事討論上，他說：「如果我們不用四個小時好好安排一個職位，讓最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子。」很多企業家都有收拾爛攤子的慘痛教訓，斯隆可謂一語道破，直指爛攤子產生的根源。放錯了人或把人放錯了位置，這個位置就失去了信息負熵，不能產生有序化能量，進而影響事業進程。爛攤子多了，企業家就不得不頻繁跳進去當救火隊長，可見知人善任對企業有多重要。
企業要給帥才以舞台，給將才以戰場，給專才以空間。諸葛亮為什麼會選擇劉備陣營？諸葛亮志存高遠，「每自比管仲、樂毅」，像這樣的人物，怎麼可能因為劉備的「三顧茅廬」而成為劉備感情留人的俘獲對象？其核心原因是，選擇劉備陣營在戰略上是可行的，劉備急於扭轉危局，對帥才有迫切需求，諸葛亮可以因此迅速上位，有機會施展自己的才幹，實現其一鳴驚人的個人抱負，三顧茅廬不過是諸葛亮設的局，為了讓劉備在自己身上追加籌碼罷了。龐統也是劉備陣營的帥才，臥龍、鳳雛，得一可安天下。龐統起初被任命到耒陽縣令位置上，卻因不理縣務而被撤職，龐統當時就是放錯了位置的帥才。可見帥才需要舞台，沒舞台，再好的事業也吸引不了帥才，更發揮不了帥才的作用。
企業里的帥才不是要去經天緯地，他們只需要對事業的商業成功負責，是企業不可或缺的戰略性人才。企業急需時可以從外部找帥才，但更現實的方式是企業在內部建立自下而上的帥才發展機制，方法是儘可能劃小事業單元，讓每個小事業單元直接承擔盈虧責任，讓更多的人參與到企業經營活動中來，通過經營拉通，發揮各專業的整合效益。例如：項目可以是企業最小的事業單元，華為公司就把項目作為經營管理的基本單元和細胞，大的項目都有項目財務（PFC，Project Finance Controller）；負責區域、產品或大客戶的銷售團隊可以是按虛擬銷售公司模式來管理的小事業單元；研發按產品線運作，形成按產品經營的小事業單元；供應鏈、企業大學、行政服務部門等，可以按服務型事業單元來管理。「麻雀雖小，五臟俱全」，這些小事業單元，都是相對獨立的經營主體，具有完整的計劃、預算、核算機制，可以大幅提升企業的經營效益和運作效率，增長管理者的經營意識和經營才幹，增添組織活力，並為小事業發展成大事業創造了可能。
以新能源企業產品測試部門為例。一些新能源企業都有專門的產品測試部門，測試設備是企業一筆不小的資產。如果把產品測試部門作為功能部門來定位，產品測試部門壓根兒就不去想如何讓資產保值增值，只想如何完成測試任務；產品部門提交過來的測試任務多了，他們還有意見，認為人手不夠，要進行任務排隊，產品部門和產品測試部門經常因此鬧矛盾。現在換一種思維，企業定位產品測試部門是承擔盈虧責任的服務事業單元，情況馬上就不一樣了：產品部門成了產品測試部門的客戶，提交的測試任務越多，意味着產品測試部門創收越多；產品測試部門從被動接受任務變成了主動承接任務，業務響應更加快捷了，內部矛盾也少了；產品測試任務多了，產品測試部門就會去想如何改善測試方法、提高測試效率；遇到忙閒不均的情況，產品測試部門還主動走出去，承接外部客戶的測試任務。這就是劃小事業單元帶來的好處。所以經營性人才是牽引出來的，沒有人才的土壤，長不出企業期望的人才。
劃小事業單元為專業人才提供了目標導航，讓專業有了更多想象和發揮的空間，有助於他們實現有價值的成長。在基數龐大的專業從業人員中，為什麼不可勝數的專業人員職業生涯一直原地打轉？原因是他們走入了一個認知誤區，簡單地把「知道什麼」和「會做什麼」當成了專業性，無數次地重複一些事務性工作而沒有質的突變，因而很難進入企業的價值發現系統。「知道什麼」代表擁有某方面的知識，「會做什麼」代表擁有某方面的技能，毫無疑問，這些要素是專業性的基礎，但它們遠不是專業性。專業性不是以專業的自然屬性「擅長什麼」來衡量，而要以專業的社會屬性「帶來什麼」來衡量，沒有目標引領的專業學習，如同沒有羅盤的人生航行，知識和技能一盤散沙，無法做到集成化應用。在企業看來，構成專業性的要素至少有4點：
下面的例子，可以說明什麼是真正的專業性。20世紀初，美國福特公司正處於高速發展時期，一個個車間一片片廠房迅速建成並投入使用。客戶訂單快把福特公司銷售處的辦公室塞滿了。每一輛剛剛下線的福特汽車都有許多人等着購買。這個時候，福特公司一台電機出了毛病，幾乎整個車間都不能運轉了，相關的生產工作也被迫停了下來。公司調來大批檢修工人反覆檢修，又請了許多專家來察看，可怎麼也找不到問題出在哪兒，更談不上維修了。福特公司為此頭疼不已，別說停一天，就是停一分鐘，對福特來講也是巨大的經濟損失。這時有人提議去請著名的物理學家、電機專家斯坦門茨幫助，大家一聽有理，急忙派專人把斯坦門茨請來。斯坦門茨要了一張蓆子鋪在電機旁，聚精會神地聽了3天，然後又要了梯子，爬上爬下忙了多時，最後在電機的一個部位用粉筆劃了一道線，寫下了「這裡的線圈多繞了16圈。」人們照辦了，令人驚異的是，故障竟然排除了！生產立刻恢復了！福特公司經理問斯坦門茨要多少酬金，斯坦門茨說：「不多，只需要1萬美元。」1萬美元？就只簡簡單單畫了一條線！當時福特公司最著名的薪酬口號就是「月薪5美元」，這在當時是很高的工資待遇，以至於全美國許許多多經驗豐富的技術工人和優秀的工程師為了這5美元月薪從各地紛紛湧來。畫1條線，要1萬美元，是一個普通職員100多年的收入總和！斯坦門茨看大家迷惑不解，轉身開了個賬單：畫一條線，1美元；知道在哪兒畫線，9999美元。福特公司經理看了之後，不僅照價付酬，還重金聘用了斯坦門茨。斯坦門茨就是專業性方面的典型代表，不僅能有效解決問題，還具有不可替代的稀缺性，提出的解決方案可複製，且具備新場景下的適應性。
為什麼企業劃小事業單元有助於專業人員有價值地成長？以行政服務部門為例，行政服務部門按照服務事業單元來定位，行政服務部門就會主動去找工作的問題並加以解決；就會重視與員工的每一次互動，讓員工感受到價值增加值和認可其價值；就會制訂SLA（Service Level Agreement，服務水平承諾）確保服務質量，防止服務時好時壞；就會關注業務和員工人群的需求變化，與時俱進地對服務進行量身定製和推陳出新。行政服務人員只有在創造性地開展他們手上的工作時，才稱得上是行政服務方面的專業人才。
企業有了一批劃小的事業單元，好比是有了一個個戰場，在這些戰場上廝殺成功的就是將才；將才經過不同戰場的考驗和洗禮，可以晉升為帥才；戰場給了專才發揮的空間，戰鬥中表現出商業意識和能力的專才，可以晉升到將才行列。如此，企業就建立了一個良性且內生的人才發展機制。
03.企業要讓金錢找到它的主人
信息資產共同參與價值創造，實踐企業使命，趨向企業願景，並以實際貢獻，差異化地參與價值分配，讓金錢找到它的主人。企業常用的價值分配工具一般有薪酬、獎金、長期貢獻獎、股權激勵等，企業要做好價值分配，必須清楚這些工具的意義和作用。
一、薪酬是價格分配系統
勞動攜帶的信息，消除或減少了企業在業務運作上的不確定性，企業為此支付薪酬。崗位薪酬本質上是員工的機會成本，即員工犧牲了其他崗位機會，企業為此支付的成本。不同崗位有不同的薪酬標準，這個標準是根據行業水平來擬定的，是一套價格分配系統，價格是圍繞市場行情波動的。企業一般用薪酬分位值來表示企業的薪酬競爭力水平，如：50分位代表企業薪酬處在行業平均水平，75分位代表薪酬跑贏了行業中75%的企業。
崗位薪酬定在什麼水平比較合適，取決於企業能不能以合適的價格「購買」到合適的人：人才不愁供給的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應提高；業績影響小的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應提高；效率不高的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應提高；人員流動小的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應適當提高；員工基數大的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應適當提高；行業穩定的崗位，薪酬水平可以適當放低，反之就應適當提高。一項事業處在市場進入期，不確定因素比較多，薪酬水平可以適當提高以吸引人才，到了事業穩健期，薪酬水平則可以調整到合適水平。對於企業急缺的特殊性人才，企業不能受薪酬框架的約束，貴的就是便宜的，行業頂級人才的薪酬必定不會在企業薪酬框架之內。
總體而言，薪酬總額不能太高也不能太低，太高了，可能削弱企業的成本競爭力；太低了，可能削弱企業的人才競爭力。企業須以ROI思維來管理薪酬水平，要根據行情和企業的具體情況，讓薪酬水平動態波動起來，切忌僵化；薪酬就是一崗一價，追求的是效率和制度公平，不是絕對公平，企業文化千萬別搞成了員工追求絕對公平的心理定勢，因為這是在給自己「挖坑」和埋下一個個炸彈，會不定時爆炸，造成組織內傷。
理論上員工如果在崗位上正常履責，就可以拿到對應的崗位薪酬，但實際上員工在崗位上的績效表現存在時好時壞的情況。為了牽引員工有效履責，企業可以將崗位薪酬分成固定和浮動兩部分。固定部分顧名思義，就是不與績效掛鈎的部分；浮動部分是根據員工在崗位上的績效表現彈性發放的部分。浮動薪酬總額可以下放到各部門，由部門對員工實施個人績效考核，並根據考核結果調節每個人的浮動部分。各部門情況不一樣，因此個人績效考核要實事求是，不宜一刀切地採用正態分布，要把考核權交給部門負責人。績效表現突出的，浮動部分就適當增加，反之就應減少，內部不管怎麼調節，部門薪酬總額不變，以此弱化薪酬的保健作用，強化薪酬的激勵作用。
二、獎金是價值共享系統
勞動攜帶的信息，如果為企業創造了超常規價值，企業就應通過獎金來認可。企業期望員工在崗位上做出超越常規責任的貢獻，因此企業還要有一套價值共享系統，鼓勵員工多勞多得。很多企業喜歡用個人提成制來達到這一目的，但效果並不好，原因是個人提成制有五個方面的弊端：
基於上述原因，除非特殊業務情形，不建議企業採用個人提成制，尤其是部門負責人一旦採用個人提成制，部門將一盤散沙，各自為戰。企業最好採用團隊工作模式，根據組織業績來計提獎金。針對團隊的常規產出，企業已實施了薪酬激勵；針對團隊的超額產出，企業可以拿出團隊「多勞」的一部分作為獎金，鼓勵團隊「多得」。
合理設計獎金，關鍵要理解什麼是組織業績。先要搞清楚兩個詞：一個是當責，一個是負責。當責的英文單詞是Accountability，意思是對責任範圍內的事負全責，詞根Account有賬戶的意思，表示對最終入賬的結果負責才是負全責；負責的英文單詞是Responsibility，意思是承擔具體任務責任，詞根Response有響應的意思，表示具體任務要響應和滿足全責要求。當責和負責很清楚地告訴我們，組織業績對應的是當責的最終入賬結果，個人績效對應的是具體任務，具體任務需要不同的人來負責，共同產出最終入賬結果。
以訂單獲取流程為例，訂單獲取是企業最重要的業務流程之一，流程的最終產出結果是利潤，但各部門在流程上的全責和組織業績是有差異的，不能一刀切用利潤來考核。以下可以給企業理解組織業績提供一個參考：市場部門全責是發現市場，衡量標準是成功建立了樣板點，一個樣板點可能有偶然性，兩個樣板點可能有必然性，三個樣板點才能說明有規模複製性；大客戶部門可視為劃小的事業單元，衡量標準是利潤增長；解決方案部門全責是提升解決方案競爭力，衡量標準是銷售利潤率；商務部門全責是確保訂單安全，衡量標準是回款率；供應鏈和交付部門全責是按照客戶的質量標準交付，衡量標準是交付成本；財務部門全責是資產增值，衡量標準是資產回報率。建立在最終入賬結果上的組織業績和獎金分配，才是真正的價值共享。
獎金分配要堅守基本導向，避免掉入一些誤區，讓激勵打了水漂：
獎金激勵雖然是價值共享系統，但在具體操作上，企業仍然以員工的薪酬作為參照，因此獎金本質上還是一種基於員工市場價格的延伸設計。
三、長期貢獻獎是利益共同體系統
勞動攜帶的信息，如果為企業創造了長期價值，企業就應通過長期貢獻獎來認可。新事業處在戰略發展初期，往往看不到財務收益，很難用最終入賬的結果衡量組織業績。這種情況下企業亟需有一套行之有效的激勵機制，既能肯定員工的階段性戰略貢獻，又能牽引員工以長期主義心態工作。企業通常做法是採用戰略投入和里程碑激勵方式，按照里程碑進行計劃、預算和核算，階段性評估工作成果，達到里程碑目標要求，即可實施相應激勵。但里程碑激勵方式本質上還是一種常規激勵，只不過是把有些難以量化考核的部分，變成了階段性綜合評估。常規激勵用在新事業上具有一些局限性，例如：
一些企業嘗試用長期貢獻獎來彌補常規激勵的不足，即採用利益共同體模式，將事業當作一個創業公司看待，企業和團隊成員虛擬出資，按出資比例共享創業成果，共擔創業風險。也有企業乾脆把事業獨立成一個真正的公司來孵化，企業和團隊成員按比例出資，且事先預留一部分股份，根據事先約定的業績規則，逐步釋放給團隊及後續要加盟的特殊人才。長期貢獻獎最終目的是把團隊打造成為「自組織」，讓企業管理最小化。新事業採用長期貢獻獎的同時，也可以並用其他常規激勵。
長期貢獻獎是一種基於人性的設計。每個人都是基於利益的計算來決定自己的行為的。一項好的激勵政策，員工一般會有兩種心理反應，一種叫「想得到」，一種叫「怕失去」。
「想得到」意思是，能得到當然好，但當個人認為付出太大、成功可能性不大、收益不具吸引力、不可控或對個人沒什麼太大意義時，個人就容易選擇放棄。「想得到」具有邊際效用遞減的特點，這就是為什麼一些企業出台的激勵政策起不到實際效果的一個重要原因，因為激勵政策根本沒有站在被激勵對象的角度考慮問題。
「怕失去」意思是，組織目標達成了將收益可觀；如果達不成，個人將會受到很大影響，這就逼着個人做出更大的努力。「怕失去」可適度對沖邊際效用遞減，錢在哪兒心在哪兒，沒有人會跟自己的錢過不去，團隊成員真金白銀投資了自己的事業，也就更容易擰成一股繩，每個人就從一個個齒輪變成了一個個發動機。
四、股權激勵是事業共同體系統
員工以事業情懷投身事業，以此消除或減少事業發展中的不確定性風險，企業可以通過股權激勵來認可。持打工心態的員工與企業經營者的一個核心區別在於：持打工心態的員工更在乎通過當期勞動獲得當期回報，而企業經營者在乎的是當期投入可獲得的未來回報。現實中多數人的心理定勢是選擇短期利益，只有極少數人願意選擇長期利益，因為長期利益意味着承擔不確定性風險，這也是很多人夢想成功，卻在成功面前望而卻步的一個重要原因，永遠為支付賬單而工作的人不會富有。不承擔不確定風險，一般只能獲得薪酬、獎金等基於價格計價的收益；承擔未來不確定性風險，才有機會享有事業紅利。利潤的本質是承擔未來的不確定性風險，未來不確定性越大，獲得利潤的可能性才越大。毫無疑問，承擔未來的不確定性風險首選資本，資本的時間價值和槓桿作用，是資本承擔不確定性風險的天然有利條件。
股權激勵是企業最具原動力的激勵方式，具有長效性的特點。與長期貢獻獎不同點在於，長期貢獻獎的參與者可以是被動式的，是在激勵機制的約束下，自我平衡短期和長期利益；而股權激勵則是主動式的，是自動自發事業情懷驅動下的長期主義。
股權激勵不能簡單地理解為一種形式上的股權分配，股權激勵本質上是為企業尋找事業託付人，託付對了，事業才能增加成功的勝算。企業家要能「複製」一批像自己一樣思考和行為的人，企業才能越做越大。事業上的志同道合者，是在精神層面把事業作為自我實現的一種理想來追求，他們是企業的事業合伙人和稀缺人才。管理靠制度沒有錯，但再好的制度，也不能代替人的主觀能動性，尤其是企業里的關鍵少數，對商業成功往往起到決定性作用。企業要把這些人識別出來，安排到關鍵崗位，給他們匹配股權激勵，讓他們有機會與企業共同成長並共享成長的成果。
股權激勵為什麼在一些企業效果不彰？因為目的搞錯了，有的是為了「綁定」一些骨幹員工；有的僅僅因為一些人在某些位置上搭了便車；有的則把它作為了一種獎勵，憑一時衝動慷慨大方了，員工不用花錢，自然也不懂得珍惜……所以股權激勵不能本末倒置，不是有了股權激勵才有事業情懷，而是有了事業情懷才有股權激勵。事業情懷很難定量評價，常規的判據是：andycai521ox
但即便如此，尋找志同道合者還是不可避免地有誤差，因此股權激勵忌一步到位，宜採用漸進做加法的方式，分步實施。-商界經營資本-
