前段時間和企業主們講課時，我又聽到了那句熟悉的感嘆：做公司，太累了。
主要是心累。
沒做管理之前，從來不知道，要讓一群人，聚在一起做成一件事，會有這麼多矛盾。
今年我們主要該做什麼？怎麼做？做法不一樣時聽誰的？誰說了算？
每個問題都能引起矛盾，每一個矛盾都能變成開不完的會，吵不完的架，停不下來的內耗。
怎麼辦？
人的矛盾，你可以靠管理解決。
組織的矛盾，光靠管理有時不一定能解決，但你還可以靠治理。
那些治理得好的公司，團隊內耗更少，決策效率更高。
什麼意思？什麼是治理？治理和管理有什麼區別？能幫我解決什麼矛盾？怎麼治理，才能讓我的團隊內耗少一點，效率高一點？
這樣，我們先從你在公司遇到的那些矛盾開始說起吧。
三個矛盾，一個比一個頭疼
你說，在公司里，大家吵來吵去，都在吵什麼？
無非就是三件事：目標，方法，行動。
公司的那些內部矛盾，往往就藏在這三件事裡。
我們一個一個說。
第一種矛盾，叫目標不一致。
在公司里，有一種架，要麼不吵，一吵就是大吵。
哪種架？關於目標的架。
你說，我很看好這個趨勢。接下來我們就是要把公司的利潤都朝這個方向投下去，大力扶持，重點發展。
他說，不不不，我不看好。我覺得未來不在這裡，我們應該先穩住現金流，死守住現有的業務就好。
你說，我覺得我們可以再向前一步，招加盟，做連鎖，怎麼有規模怎麼來。
他說，不不不，公司發展到今天這樣，我已經很滿意了，就這樣做個小而美多好，多穩。
從目標上就不一致。這還怎麼往下聊？這種架，怎麼吵？
很簡單。不用吵。
如果你和他連目標都不一致，那也很難想象，你們接下來的做法，行動會一致。
如果就這麼吵下去，沒完沒了，也很難有結果。有的，只有內耗。
目標不一致，怎麼吵都是白費。
那怎麼辦？能分家就分家。對誰都好。
可是，也不能隨便分家。尤其，在出現第二種矛盾時。
第二種矛盾，叫行為不一致。
你說：我們今年的目標，是年底要把業績做到翻倍，大家同不同意？
底下從合伙人到實習生都一起點頭：同意，同意。
你繼續說：好，那我們怎麼才能達成這個目標呢？我傾向的方法，是我們可以開發一條新的產品線，大家覺得怎麼樣？
又是好幾顆頭一起點：很好，很好。
一場會開下來，大家都認同，覺得就該這麼幹。
但是，做着做着，吵起來了。
哎，開發新產品的難度，比之前預估的大出很多，這點預算怎麼做？要不還是不做了吧？
那不行，怎麼能不做？我們不是都說好了嗎？一定要做。不能不做。
從目標，到達成目標的方法，都很一致。
但是，一旦具體到行為上，矛盾就產生了。
怎麼辦？怎樣才能確保團隊裡少吵一些「行為不一致」的架？
你可以，靠管理。
比如，做好目標管理。在一開始定下目標時，就圍繞目標，上好管理手段。
每周的部門會議上，可以及時跟進目標與現實的差距。
每月的績效考核里，可以根據目標達成情況設定獎金。
每年的晉升考評里，可以圍繞目標達成結果打分決定。
這些管理手段，大概率能幫你解決很多可以具體到每一個員工身上的矛盾。
不過，這些管理手段，在面對第三種矛盾時，就不一定這麼好用了。
第三種矛盾，叫方法不一致。
很多時候最怕的，就是大家目標一致，但對於如何達成目標的看法不一致。
你說：我們今年的目標，是年底要把業績做到翻倍，大家同不同意？
他說：同意，就該這樣。
你說：好，那我們怎麼才能達成這個目標呢？我傾向的方法，是我們可以開發一條新的產品線，你覺得怎麼樣？
他說：不怎麼樣。開發新的產品線，風險太大了。要業績翻倍，我們現階段應該做的，是去拓展海外市場。
氣氛，瞬間掉下去了。怎麼辦？聽誰的？
比大小？你是合伙人，他也是合伙人。
講道理？你說你有理，他也說他有理。
兩個人都覺得，自己是掏心掏肺為了這個公司好。
兩個人都覺得，對方的做法，會把公司拖向深淵。
怎麼辦？不知道。反正，千萬不能按對方說的那麼辦。
於是，短暫沉默之後，對方又開口了。
他說：我以前那家公司，就是因為盲目開發新產品線，把所有利潤都燒沒了，所以我們現在一定要先把現有的產品，打進更廣的市場。這都是為了公司好。
你說：我不是為了公司好嗎？出海難道沒風險嗎？我們對海外的市場需求了解多少？就這麼出海，你才是在冒險吧。
結果就是，誰都不肯讓步。
誰都覺得，雖然不讓步會傷害感情，但讓步了會傷害公司。
怎麼辦？這種時候，我是不是要坐下來，擺事實，講道理，用溝通來化解矛盾？
沒必要。事實，你們已經擺完了。道理，你們各有各的。
那，我是不是不得不和他分家了？
也沒必要。因為目標，你們是一致的，都是為了這個公司好。
那怎麼辦？
有辦法。
*你要有個「綱」
縱觀人類歷史，其實很多人，都為了解決這個問題想過辦法。
比如，孔子。
啊？孔子？孔子和我公司這些矛盾有什麼關係？
有關係，關係還不小。
孔子開創的儒家學說里，有一套底層邏輯，就是為了解決你這個問題。
這套底層邏輯，就是「三綱五常」里的「三綱」。
什麼是三綱？
三綱，就是君為臣綱、父為子綱、夫為妻綱。
為什麼儒家要講這個三綱？為什麼幾千年下來，後人還會認這個三綱？
因為，和你的公司一樣，哪裡有組織，哪裡就有矛盾啊。
都是為了國家好，君和臣意見不一致時，聽誰的？
都是為了家族好，父和子意見不一致時，聽誰的？
都是為了小家好，夫和妻意見不一致時，聽誰的？
誰都有道理，誰都吵不贏，誰都覺得這樣耗下去很麻煩時，怎麼辦？
那就按三綱說的辦：君為臣綱、父為子綱、夫為妻綱。
意見不一致時，臣聽君的，子聽父的，妻聽夫的。
你這麼說，有點絕對吧？比如，難道你想說，今天還必須「妻為夫綱」嗎？
當然不是。在解決你公司那些矛盾方面，三綱的價值，不在它的表面。
什麼意思？就以「妻以夫綱」來舉個例子吧。
每個年代，都有每個年代的局限性。
從統計學的角度上來看，在孔子的年代，男性受教育的機會，普遍比女性多。丈夫的判斷力，就會普遍比妻子高。
在都是為小家好，但意見不一致時，丈夫的意見能幫助到小家的概率更高。所以，妻以夫綱。
時間來到今天，男性和女性的受教育機會已經相對平等得多。
大家都是一起上學，一起畢業，一起工作。
丈夫和妻子的判斷力，更大概率可以在同一個水平線上。
這時，再面對目標一致，但方法不一致的矛盾時，還是一定要妻以夫綱嗎？
當然不。誰的判斷力更好，更能保證整個小家的利益，就聽誰的。可以是妻子聽丈夫的，也可以是丈夫聽妻子的。
誰是一家之主不重要，但是必須得有那個一家之主。
離開家，進入公司時，道理也一樣。
三綱的重點，不在於「誰以誰綱」，誰聽誰的，而在於必須得有一個「綱」，必須得有一個說了算的角色。
為什麼？
有「綱」的好處是什麼？
不如，回到剛才你在公司遇到的那個矛盾。
用「綱」，解決矛盾
那個矛盾，是真的很麻煩。
如果目標不一致，你可以直接分家。
如果行為不一致，你可以用管理來解決。
但是如果在達成目標的方法上不一致時，就真的很頭疼了。
明明大家都是為了組織好，但就是誰都不讓步，誰都吵不贏。怎麼辦？
你可以，用「綱」來解決。
什麼意思？
這麼說吧，你有沒有聽過一個成語，叫「綱舉目張」？
什麼是綱？綱，就是漁網上的那根總繩。
什麼是目？目，就是漁網上的那些網眼。
綱舉目張，說的就是你一提起漁網的總繩，所有的網眼就都張開。
比如，「夫為妻綱」時，丈夫就是那根總繩，一旦他有了動作，妻子就會像網眼一樣，也跟隨着發生變化。
這時，這個小家裡，就有了一個「綱」，一條主線，一個能說了算的人。
組織內部再有矛盾時，本來「意見不一致，誰也不聽誰的，只有吵不贏的架，和不斷內耗的組織」的僵局，就能被打破。
我舉個例子。
都是為孩子好。丈夫要送他去留學，妻子要護他在身邊，怎麼辦？
大家商量着來。
可是，丈夫鐵了心，妻子咬着牙。兩個人都覺得自己的做法才是對孩子好，怎麼商量都不妥協，怎麼辦？
聽那個「綱」的就好。
因為這樣，可以吵架最少，內耗最小，決策最快。
也因為這樣，家裡能有更多和諧，更多秩序，更高效率。
解決公司里的矛盾，也是一樣的道理。
公司里遇到矛盾，怎麼用「綱」來解決？
用股權。
前段時間，雷軍在他的年度演講里，分享了一個關於股權的故事，我聽完很有感觸。
雷軍說，1990年，他和其它三個朋友一起創業，一起分股權。
怎麼分呢？平均分。四個人，每人都是25%。
大家都是朋友，怎麼好意思不平分呢？
可是，時間來到2023年，30多年後的雷軍再回顧這個決定，卻笑着嘆了一口氣。
哎，當時還是太年輕，沒經驗。
因為股權平均分之後，一個很要命的問題馬上來了：誰說了算？
沒有分歧時還好，一旦意見不一致，聽誰的？
結果就是，「凡事幾個人商量，效率很低，而且意見不一致，經常扯皮。」
最後，公司終於還是沒有熬過去，連散夥飯都沒吃，就關門清算了。
平均分的股權結構，就是沒有「綱」。
「人人都能說了算」，其實也是「沒人能夠說了算」。
這也是為什麼，很多投資人都怕看到這種「平均分」的股權結構。
一看名片，你是聯合創始人，他也是聯合創始人。
一看股權，你是50%，他也是50%。
馬上嘆氣。馬上頭疼。馬上跑。
因為，一旦這個團隊遇到矛盾，幾乎就是死局。
怎麼才能避開死局？
先看懂股權。
股權這套遊戲機制的核心就在於，誰股權多，誰說了算。
一旦平均分，你就沒有了「綱」。
一旦拿到最多股權，你就成為了「綱」。
看懂這些之後，建議你，一定要用好這個抓手。
比如，在最開始，就設好股權的基本架構。
這個架構里，可以有很多人分股份，但最好有一個股權超過70%的人，可以絕對控股，可以真的說了算。
這樣一來，平時大家可以商量着來，遇到重大決策意見不一致時，大家也可以不用吵架，不用扯皮，直接聽那個股權最多的人的。
也許，那個人不一定是絕對正確，永不犯錯的完美決策人。
但是，那個組織的內耗，一定能大大減少，那個公司的總體經營效率，一定能大大提高。
這，就是用「綱」解決問題。
它的另一個名字，叫治理。
管理，管的是人。賞罰升降，都是針對每一個具體的人。
治理，治的是組織。組織內部有衝突時，怎麼解決，誰說了算。
不管是誰說了算，總要有人能說了算，才能在面對矛盾時，讓組織可以繼續高效運作，讓你可以免於陷入死局。
最後的話
做公司，確實很心累。
很多矛盾，無法避免。
但是，有些架，沒有必要吵。
目標不一致，吵了沒有用，分家了更好。
行動不一致，吵了傷感情，抓管理就好。
方法不一致，吵不出結果，治理才能有結果。
怎麼治理？
看懂「綱」，用好「綱」。
從一開始，就設好「綱」。
選好公司的負責人，設好公司的股權架構，在面對難解的矛盾時，有人能說了算。
然後，你的公司，就能「綱舉目張」。
面對矛盾時，吵架更少，協同更多。意見不一致時，組織內耗更少，決策效率更高。
治理得好的公司，不怕內耗。
祝你，不但能管理，還能治理。用治理解開矛盾的死局，用治理減輕分歧的內耗，用治理提高組織的效率。
-[觀點:劉潤*主筆:尤安*責編:黃靜/劉潤公眾號]
