實際上，與人合作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷，長達數小時但結果欠奉的會議可以說是司空見慣。有時我們磨合團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作的周期。大多數人寧可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人合作。那麼，有沒有激勵他人改變其行為的方法呢？
01.問題：你無法讓他人-做出改變
大家都參加過這樣的會議，神侃半天，與會者卻遲遲無法就某個問題達成一致，完全是在浪費時間。可能你每天早晨來到辦公室時都會感到非常沮喪，因為同事們的意見存在分歧，無法協同工作。對此你能做什麼呢？
如果一個人所在的群體內部存在問題，那麼他有兩種標準的反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任，直接向人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。如果你迴避問題，情況當然不會好轉，不過至少局面不會變得更糟。可是，問題的根源並沒有消除。
你可能想要糾正別人的做法，但是也不管用。你可能見過有的人想要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他還因此受到別人的排擠，吃力不討好。如果有人好心提出建議，有時他反而會受到冷遇：「不要浪費我們的時間，我們要工作。」更有甚者還會被反唇相譏：「你以為你是誰？你是老闆嗎？」在這種情況下，你很想聳聳肩膀說：「既然這樣，那我能做什麼呢？」
你也可以認真地問：「我到底能做什麼呢？」畢竟，希望還是存在的。我們都見過有些團隊配合得非常好。在你參加過的團隊中，很可能有的團隊比其他團隊完成了更多任務。你還可能想到一些善於引導團隊合作的人，他們能讓團隊的工作更卓有成效。只需考慮一下你想和辦公室里的哪個人共事，你就會明白這一點。
你可以研究一下這些人的哪些行為起到了上述效果。如果你發現了他們的秘密，就可以運用到自己的工作中。筆者對此進行了研究，下面會介紹一些研究結果。你可以檢查一下我們說的是否有道理。如果合理，你可以採納這些結論。當然，你也可能悟出更好的做法。
02.解決方案：採取-橫向領導方式
如何避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響？如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合，你應該做什麼呢？從本質上說，橫向領導方法是請求同事與你共同解決問題的方法。單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作的流程。
首先，你要讓你的團隊養成習慣，每個人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點，整個群體就會產生源源不斷的內生動力，大家會共同把工作做好。簡單地說，你並不需要研究如何解決問題，關鍵在於改善解決問題的過程。
要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身份把你的信息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。
既然是協商，你提出的建議就必須接受大家的檢查。告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應該非常具體，便於進行清晰且易於操作的實踐，以引起大家的興趣。
如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫，那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。當然，如果你們的做法能夠有所改善，最終所有人都會受益。
除此之外，假如你的同事參與到改善工作方式的決策中，那麼他們從一開始就能有所收穫。你提出的問題和建議可以引起他們對這件事的興趣，就像湯姆·索亞讓朋友們粉刷圍牆那樣。不管湯姆對朋友們進行了欺騙還是滿足了朋友們做事的興趣，你都不應該對同事耍花招。改善合作方式顯然比刷牆更有意義。為避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應，你應該採取一些特別的做法，如提出問題，提供建議，或者用實際行動做出示範。
1.對事不對人
你應該心平氣和地談論你們的合作問題。你要讓同事們相信，研究癥結所在不會對他們造成威脅，你無意責怪他們。
你應該責怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用擔心受到批評，那麼他們更容易加入改善工作方式的過程中。這一點顯而易見。畢竟，你的目標不是責怪某人，而是改善當前的局面。例如，你們可以坐在一起，共同面對問題，一起研究產生問題的原因，而不是研究造成問題的人。你們在談話之前應該說明，你們並不想為難某個同事，只是想解決問題。
合作是幾個人共同參與的結果。沒有人能對合作中出現的問題負全部責任，也沒有人能完全脫得了干係。你們應該研究你們使用的方法是否具有足夠高的效率，而不是研究誰對誰錯。如果鋸子更好用，你們就不應該用錘子。你們應該研究工具的問題，而不是人的問題。
回想之前提到的沒有按時拿到電動機的生產線經理。他或者可以這樣跟採購員說：「你得改進工作方法了，要不然我們就去找領導，談談你這種不思進取的態度。」也許生產線經理是有道理的，但他這麼說只會讓採購員產生危機感，迫使他在別人身上找理由。他會找理由解釋他當時只能這麼做。
如果生產線經理責怪的是他們的合作方式，效果就大不一樣：「這麼做效果似乎不好。我當時沒有詢問送貨日期是否會變，而且我不記得你那時是否跟我強調過這點，我們當時都覺得沒有問題。也許我們可以換一種方法。你有什麼好主意嗎？」
承認他人的行為出於好意。有時同事的工作方法看上去缺乏效率，但他們這麼做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任務。更多時候事出有因，有的人可能還有其他重要而緊急的工作要做，因而做事倉促；有的人可能標準很高，想要繼續尋找更好的方法，因而認為你的想法不夠好。
他們其實可以採取更積極的方法追求這些目標——前提是這些目標都是合理的。你要試着猜測他人行為背後的良好動機。當你討論一個問題時，首先要承認他們的好意：「我知道你很忙，可能你對降低成本非常關心。我一直在思考一個問題，想聽聽你的意見……」
如果人們知道你想傾聽他們的意見，那麼他們更容易傾聽你的意見，而且他們知道，你重視他們的想法，你所提出的建議會考慮到他們的意見。
承擔一部分責任。團隊的成功合作是所有個體共同努力的結果。出現問題時，每個人都有責任。你可能沒有意識到目前的不利局面與你有什麼關係，不過你的同事幾乎一定會看到這種關係。
承擔問題的一部分責任是一種明智的做法：「我想我們可以讓團隊更好地合作。我相信目前我們面臨的困境也有我的責任，甚至責任不比你們輕。我們研究一下怎樣共渡難關吧。」在談論你所犯下的錯誤時，把問題說得具體一些，這樣更容易讓人相信你的誠意。你不應該說：「好吧，我也有問題。」你應該說：「恐怕剛才我們各說各話了，這的確是我的錯。琳達正在解釋她的想法，結果我打斷了她的話，開始談論我的意見。這樣做是不對的。也許我們可以先把大家的想法列出來，然後依次討論每一種想法。現在先從琳達開始吧。」
對目前的局面承擔一部分責任是正確的做法，而且這樣不會讓其他人產生很強的危機感。人們會認為承認自己的行為有待改進是安全的，因為你並不想把哪個人趕出團隊。
2.斟酌人們如何看待他們的角色
當你提出問題和建議，你也為其他人設定了角色。從這個角度看，改善團隊的工作方式有點像製作電影。當你的同事考慮是否接受一個角色，大家關心的問題可能是「我的角色好嗎？」你所分配的角色既要滿足同事的要求，又要幫助團隊提高效率。
你所分配的角色要有吸引力。如果無法得到所有人或幾乎所有人的支持，你就無法改變團隊的工作方式。要做到這一點，你要設計出每個人都想扮演的角色。這個角色應該是活躍的。
很少有人喜歡坐在看台上欣賞其他人表演。你所設計的角色應該具有吸引力，至少要能讓人有一些有趣的事情可做；其次，這個角色應該能夠贏得人們的尊重，角色扮演者自己要尊重這個角色，其他人也要尊重這個角色。
比如你說：「我們要討論明天的野餐計劃，你來做飯好不好？」面對這種邀請，沒有人會拒絕。如果一個角色能讓人展示出自己的能力，那麼這個角色將具有更大的吸引力。大部分人並不在意在人群中脫穎而出，很少有人喜歡低人一等。
你所分配的角色要能讓人更有力量。如果你所建議的角色能讓你的同事獲得更大的力量，那麼你就能吸引到更多的人。大部分人都希望擁有決定權。假如人們能在某種程度上控制他們所做的事情以及團隊的前進方向，那麼他們更願意加入這個團隊。
如果你的同事能夠提高自身技能，那麼所有人都會受益。更重要的是，他們能養成改變的習慣。即使團隊中只有你一個人通過橫向領導來改善你們的工作方式，你的努力也會得到回報。假如其他人也在主動貢獻思想和精力來改善你們的合作方式，那就更完美了。當你的同事與你具有同樣的橫向領導能力甚至超過你時，你的橫向領導就獲得了最大的成功。
3.邀請同事共同制訂改變計劃
要有效改變我們的工作方法，團隊中的每個人都需要理解並努力實現這種改變。若要做到這一點，最好的方法就是讓每個人參與到改變計劃的制訂中。這樣一來，每個人都知道為何選擇這種改變計劃，每個人都會對新的工作方法具有足夠的自主意識，希望這種方法獲得成功。
4.保持開放的心態
你希望同事接受你的思想。要鼓勵別人接受新思想，最好的方法就是接受別人的新思想。說服同事相信你願意接受他們的正確意見比說服他們接受你的意見容易得多。你的目標不是讓別人對你的想法言聽計從，而是發揮集體的智慧。每一種想法都可以得到改善。
例如，作者認為本書提出的改善人們合作方式的指導方法非常出色。不過，我們相信這些方法可以得到進一步改善。假使我們再殫精竭慮一年，這本書很可能會變得更好。有了讀者提出的問題和建議，本書一定會得到改善。不過，我們永遠也不可能讓這些方法完美地適用於所有讀者。每一位讀者都可以根據這些思想摸索出屬於自己的方法。
如果你提出了我們列舉的一個建議，你的同事可能會改進這個建議。不要死抱住你提出的第一個建議（或者後來的某個建議）不放。你應該聽聽同事們的見解，選出最好的方案。
如果有人意欲改善團隊的合作方式，你應該支持他。不要試圖蓋過他的風頭或者關注其他問題，你將來會獲得機會的。由職業斡旋家和職業協調人組成的會議是最糟糕的，因為人們會爭相證明自己最清楚如何改善團隊的合作方式。要做一名優秀的領導者，你必須知道何時應該做一名合格的追隨者。
[作者:羅傑·費希爾，哈佛大學教授，"哈佛談判項目"主任*來源:橫向領導力，領教工坊摘編發布/企業觀察報談職場領導力]
