今天，我和你分享一些關於管理的思考。
管理，就是通過他人來達成目標
什麼叫做管理？
簡而言之，管理，就是「通過他人來達成目標」。
通過個人貢獻達成目標，和通過他人達成目標，這是完全不同的兩種能力。
想做大事的人，必須學會通過他人達成目標。
這種能力，甚至對教育下一代都很重要。
沒有經過從員工到管理者角色訓練和歷練的人，帶孩子也會像創業一樣舉步維艱。
我常說一句話：「每個人都是自己的CEO。」
今天，不管你願不願意，你都被卷進了「無限責任時代」。
每個人都是自己這家「無限責任公司」的CEO，承擔全部的風險和回報。
前一秒還守着一份人人羨慕的工作，後一秒就可能被公司掃地出門。
誰敢說自己能穩穩噹噹地捧着「鐵飯碗」？組織就一定可靠？
你必須像經營公司一樣經營自己：
構建自己的協作關係、塑造自己的產品和服務、呵護自己的名聲、把注意力投放到產出更高的地方。
過去，用於經營公司。
未來，用於經營自己。
不做好自己的CEO，別人就會把你從那個位置上趕下來，把你當成小兵來使喚。
從個人貢獻者到管理者，這是每個人都要邁過去的第一個坎。
有些人不想做管理，當然沒問題，你可以努力成為專家技術性人才。
但學習管理，從另一方面來說，是培養自己大局思維的途徑。
學會從更宏觀和整體的角度去思考問題，能在一定程度上，中和技術型人才過於糾細節的弊端。
如果你只考慮到自己的本職工作，那你的替代性是很高的。
一定要超越你的職位，要有開放的心態，避免職位給你帶來的思維上的短板。
從個人貢獻者，到人員管理者。從依靠自己，變為依靠別人。
千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重構。
當你只是個人貢獻者時，你的能力系統是：有問題-> 動手-> 解決。
而你一旦成為人員管理者，你的能力系統就要重構為：
有問題-> 抽象化問題的目標和指標-> 傳達要求-> 看着被人完成-> 解決。
這是一次極其重要的躍升。
第二次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
這個躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、兄弟們跟我上，變為依靠系統。
這次躍升，是系統性思維的更重大的躍升。
你要把成功模型從「有目標-> 一路往前沖-> 兵來將擋，水來土掩-> 達成目標」，重構為「有目標-> 抽象化曾經實現目標的能力內核-> 複製能力內核-> 依靠系統-> 達成目標」。
第一次躍升，是燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升；
第二次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。
這兩個躍升，都是你在商業世界裡，必須刻苦修煉，必須打通關的十八銅人陣。
這兩個躍遷有一個不徹底，一輩子難成大事。
什麼是克服「自然效率」？
個體的力量再強大，在面對團隊協作的力量時，終究是弱小的。
管理的核心作用是什麼？
克服「自然效率」。
什麼是克服「自然效率」？
假如有10個人，一起協作一個項目。
大家協商好，你幹這個，我干那個，我們一起把項目完成。
這時所花費的效率，就是自然效率。
但是，在這個過程中，大家所做的事情可能會有重複，可能會有拖延，可能會彼此等待，甚至還會有衝突。
這一切，其實都是對效率的浪費。
如果10個人中間，有一個人來專門做管理者。
因為他的協調，剩下9個人減少了重複，減少了拖延，減少了等待，減小了衝突，甚至彼此增益。
項目完成的時間更短，效率更高，成果更好。
9個人創造的業績指標比原來10個人還要多，每個成員都創造出了比原來更大的價值。
這個時候管理者就有價值了。
他的價值來自於克服自然效率所帶來的管理效率。
所以，管理者最重要的職責，就是「把事情做對」，帶領團隊更快、更好地達成目標。
管理不是自己做所有的事情
我給你舉一個日常的例子，有一天晚上，兒子小米來找我幫忙，看看他做的一套PPT。
下周他們要開新年慶祝會，他和另外三個同學要一起做場關於新年習俗的演講，於是小米很認真地做了這套PPT。
我一看，覺得非常不錯。
一開始介紹了什麼是新年習俗，然後是介紹維吾爾族、漢族、藏族的習俗，每個習俗兩頁，講得很清楚。
還有提問環節和發獎環節，最後是感謝大家，做得有模有樣。
看完後，我問他有什麼問題。
他說，我不知道該怎麼講，我就跟他一起過了一遍怎麼講。
然後他問四個人應該怎麼分工呢？
我們就一起討論了怎麼分工。
分工完之後，我們還一起仔細地過了一遍他要講的部分。最後他說，另外三個同學怎麼講，我去告訴他們。
我說，另外三個同學應該怎麼講，你不用一句一句地告訴他們，你需要做的是把內容跟他們講清楚，讓他們自己來組織語言，跟你組織自己的語言是一樣的。
這個時候小米跟我說，他們可能不會講，或者沒有時間準備，我來幫他們準備好。
聽到這兒，我覺得有個話題應該跟他聊一聊了。
這個話題就是，什麼叫做管理。
什麼意思呢？
小米正在協調和管理下周四個同學做演講這件事。他收集了要講的的內容，想好了PPT的邏輯結構，做好了PPT，還做了分工和串講。這些都做完後，他甚至還想把每個人要講的話都寫好，然後告訴他們，請他們去講。
我說，這就不對了，為什麼呢？因為這不是一個管理者應該做的事情。
管理的目的是讓結果通過大家共同的努力來發生，而不是去幫每個成員做他本來應該做的事情，你的工作是確保它發生。
然後他就開始跟我討論了，可是他們沒有時間怎麼辦呢？講不出來怎麼辦呢？在台上如果愣在那兒，講不下去了怎麼辦呢？
聽的時候，我感覺小米跟很多初級管理者遇到的問題是一模一樣的：
總是覺得別人做得不如我好，想幫別人把所有事兒都做了。
我說，那我們試試這樣。
你把PPT打印出來，明天早上到了學校，把PPT分給他們，告訴他們利用課間時間看一下。
你們上午一共四堂課，三個休息時間共30分鐘，足夠他們來看自己要講的內容了，因為PPT上已經把內容寫得很詳細了。
到了中午（中午他們在學校吃午飯，下午接着上課），你們四個人聚在一起，幹什麼呢？
這個時候你不用教他們怎麼講，你請大家根據PPT自己來講一講。
一個同學講的時候，有講得不好的地方，另外三個同學可以給他一些反饋和建議。
講完之後，如果覺得不錯，就鼓掌鼓勵他，然後第二個同學再來講。
你們四個人的演講一共十分鐘，每個人只有兩分鐘左右，所以講完加上糾正，每個人最多五分鐘，四個人加在一起20分鐘，中午的時間就夠了。
都講完回去後，每個人用自己的方式把語言組織起來練一練，下周大家再一起過一遍，就可以上台演講了。
正式演講時，你作為管理者，萬一有同學講得不夠好，或卡殼了，你可以在台上簡單提示一下，但是只有他自己準備過了，才能記得起到底要講什麼。
你幫別人組織的語言，他只能背誦，只有他自己組織的語言，才會自然。
最後作為總的串場，你再做一個總結，這才是一場大家共同協作完成的演講。
最後我說，小米，你要記住：
管理不是自己做所有的事情，而是要讓團隊的每個人做自己該做的事情，共同達成結果。
最後的話
人性是複雜的，不是非黑即白，你也無法只和喜歡的人協作。
你必須要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人，一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。
這是你無法避開的一道坎。
一個人的成長曆程中，有兩次極其重要的躍升。
而躍升的關鍵節點，則往往繞不開「管理」。
從個人貢獻者，到人員管理者。
從人員管理者，到團隊領導者。
這是每一個成大事者，都必須經歷的躍升。
第一次躍升，是燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。
第二次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。
二次躍升，都是對你之前世界的顛覆。
躍升過去，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。
躍升失敗，蛟龍化泥鰍，終身難寸進。
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[口述:劉潤*主筆:萬青*責編:李桑/劉潤公眾號]
