*聚焦
(71)雞肋原則：即毛澤東講的「集中優勢兵力，殲滅敵人」的原則，也就是焦點法則。我們做的產品都是國際大公司食之無味、不想做的東西，好比是它的「雞肋」。用拳頭打跳蚤，它犯不着。但我們在這方面卻有優勢，能夠做得比他們強。(2011年步步高內部講話)
(72)單一比較容易聚焦，這意味着把事情做對的效率高，同時犯錯誤的概率低。要做到「單一」是非常難的一件事，因為市場的需求是多樣化的。(2011-04-09)
(73)我們每個事業部都是高度獨立和專業化的，都非常專注於自己擅長的領域。我們不會為了多元化而多元化。(2010-03-09)
(74)OPPO、vivo的年收入合計有400億美元（2018年），現在的規模已不再提雞肋原則了。(2019-03-26)
(75)我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行。(2018-10)
(76)性價比都是給自己找藉口，就是性能不夠好。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了，滿足了一部分人群的需求。即使蘋果，也沒有滿足所有人。(2018-09-30)
*營銷不是本質，本質是產品
(77)營銷不是本質，本質是產品。營銷最重要的，就是不能瞎說，企業文化最重要。廣告最多只能影響20%的人，剩下80%是靠這20%影響的。營銷不好，頂多就是賣的慢一點，但是只要產品好，不論營銷好壞，20年後結果都一樣。(2018-09-30)
(78)任何產品開始時跟風買的都是大部分，最初懂的20~25%的人最關鍵。(2012-04-26)
(79)「終端制勝」的說法就像最後讓你吃飽了的那個饅頭。(2012-08-31)
(80)「品牌」就是公司過去做過的所有事情（產品）在消費者心中的烙印（印象），好壞大家都會記得的。(2019-08-20)
(81)OPPO這個牌子我們推出來的時間遠遠超過大家的想象。我們從2000年就開始設計這個品牌了，設計的主要的動因是我們考慮得比較長遠。當我們要走向全球的時候，我們不可能用步步高這個牌子去走，那麼一定要有個國際品牌，所以就不是中國人設計的。我們自己要設一個中英文品牌的話，肯定會很怪異，自己覺得挺好，老美還讀不出來，或者說不順口，說不舒服。所以，OPPO是請的是歐洲人設計的，而且是全球一個一個國家都做過語音測試，包括網站，包括所有的，花了很長的時間。(「財經會客廳」採訪視頻，2010-03-22)
*不討價還價、不負債
(82)OPPO、vivo的年收入合計有400億美金，沒有Sales部門，沒有折扣、返利，大小客戶一視同仁。(2018-09-30)
(83)我們公司賣東西是沒有還價空間的，所有的客戶都是一個價，不管生意大小，生客熟客。剛剛開始經營企業時我就發現，「談生意談來談去」主要是在談價錢。人們把大量時間放在談價錢上，而且在談的過程中經常還需要詐來詐去的。對於賣東西的業務員來說，價錢的授權是件非常困難的事情，所以他們總是要找更上一級領導去獲取更多授權，所以領導就會變得非常忙且沒有效率。所以我們在20多年前就沒有討價還價了。不討價還價的好處實在是太多了，大家慢慢想。(2015-06-12)
(84)負債的好處是可以發展快些，不負債的好處是可以活得長些。(2010-04-21)
(85)貸款和用margin，賺的時候快，賠的時候更快。常在河邊走，哪能不濕鞋，濕一回鞋就濕一輩子，為什麼要冒這個險呢？有些機會總是要錯過的，只要保證抓住的是對的，就足夠了。我們過去的大部分競爭對手都消失了，我們還健在，道理也許就在此。(2018-09-30)
(86)當時（2012年中）OPPO和vivo都面臨很大困難，我們當時不是很確定我們是否能過得去，所以當時大家達成一個共識：如果我們要倒下的話，一定不要倒的很難看，不要欠員工錢，不要欠供應商錢，要儘量保護代理商......我們2012年沒虧錢，2013年沒虧錢，但12-13年那一整年虧了非常多的錢，到13年中終於挺過來了。(2019-05-22)
(87)不存在什麼彎道超車的事情，關注本質最重要！不然即使超過去，也會被超回來。(2018-09-30)
(88)占有率是結果，不是不重要，但不能盲目追求，否則以後有麻煩。(2010-10-08)
(89)擴張的時候要謹慎，我把這個叫足夠的最小發展速度，就是兼顧足夠和安全的意思，核心是安全。多數人在擴張時用的都是所謂的最大速度，最後一個不留神就翻車了。(2011-04-09)
(90)辦企業也一樣，死掉的企業哪一家是被別人打死的？還不都是自己犯錯死的！世界上長青樹企業，哪一家不是中規中矩地按照企業規則在操作？大浪淘沙，在中國、最終在世界上能夠站住腳，能夠真正做大做強的一定是嚴格按企業規則辦事的企業家。這就像只有九段棋手才能下出職業九段的圍棋來一樣。」(2001-11)
(91)不存在什麼捷徑、什麼竅門。如果你想走輕鬆的路，我保證：它比艱難的路更長更痛苦。(2019-07-30)
5、人才培養
(92)招人分合格的人和合適的人。合適是指文化匹配， 合格是指能力。價值觀不匹配的人，堅決不要。給公司製造麻煩的，往往是合格但不合適的人。一群合適的普通人在一起，同心合力也能幹大事。(2018-09-30)
(93)人才的合適性往往比合格性重要。合適性就是人才對企業文化的認同，合格性就是人才做具體事的能力。合格性是可以通過培訓提高的，合適性很難改變。(2011-03-26)
(94)我們一般不引進高級管理人員，因為很難培養其合適性。(2010-03-24)
(95)培訓的成本很貴，但不培訓的成本更貴。不知道第二點的企業走不遠。(2013-10-28)
(96)獎金實際上應該是種契約，是跟業績掛鈎的，不是老闆「賜」給大家的。比如，在某些條件前提下，企業獲得利潤的20%給員工，分配時則是根據你的績效考核體系去分的。(2019-04-26)
(97)凡是員工見到領導都戰戰兢兢的公司，時間長了都會出問題的。因為這種公司的員工大多都會變得沒有擔待，凡事希望交給上級去決定，效率慢慢會降低。除非這種公司的產品非常聚焦，大老闆確實可以照顧到所有大方面，不然早晚會出問題的。我覺得日本企業這些年在有些行業出問題就是這個原因。
(98)馬雲說過，人呆不住就兩個原因，錢給少了或者是心委屈了。這句話非常經典，把保健因子和激勵因子說得非常形象。錢是保健因子，不是激勵因子，給多了沒用，給少了不行。絕大多數人在這點上都錯了，因為錢不是萬能的，當然沒錢也是萬萬不能的。激勵因子，實際上，就是不要讓人心委屈了，要讓人覺得有意思。(2019-10-19)
(99)從「保健-激勵」雙因素模型來看，保健因素如果不能滿足，人肯定會走。保健的關鍵在於公平。1989年，我在工廠賬上只有3000元、負債200萬元的情況下接手，到1995年賺了好幾億。最早老闆讓我接手的時候說按七三分賬，後來給我們的分成變成兩成、一成，不斷食言。如果當初他兌現承諾，我是不會離開的。保健因素是基礎。
(100)放權里最關鍵的是，可以容忍別人在「把事情做對」的過程當中所犯的錯誤。我個人的理解是，其實幹同樣的事我也會犯錯，為什麼別人不可以犯錯。(2012-05-18)
