愛因斯坦有一句耳熟能詳的名言，「上帝不愛擲骰子」。
什麼意思呢？我們相信這個世界是有序的、可知的、充滿確定性的。
但隨着這兩年形勢的發展，我們發現上帝其實很愛玩擲骰子，而且這個骰子什麼形狀、有多少面、多少點，我們根本無法預知。
但是在千變萬化和種種的不確定之中有一件事情對企業來說非常確定，就是不管大大小小、什麼類型的企業，我們都在不可阻擋地、無法逆轉地進入一股大潮之中——數字化和智能化。
所以在今天這個時代，不管個人還是企業，如果沒有數字化的能力，可能就會失去生存能力，而搶先在數字化跟智能化方面排兵布陣的企業，可能就會優先拿到通向未來的門票。
在8月9日SHIFT的數字化轉型峰會上，我們請到了數字化轉型方面的4位專家與他們聊一聊《數智力——未來企業核心競爭力》，分別是：方太集團聯席執行總裁何東輝、三一集團創始董事毛中吾、特銳德總裁周君和第四範式總裁裴沵思，他們思考得很務實，在實踐方面也有豐富的經驗，對於數字化的本質和怎樣進行數字化轉型給出了精彩的答案。
以下是內容分享，有刪減：
一. 什麼是數字化轉型的本質？
陳為：數字化轉型經過這些年的發展，已經從應用層面深入到企業經營的底層邏輯，重構了企業的連接、規則、決策等方方面面。
數字化轉型最大的困難不是技術，也不是方法，而是如何激活企業家們對數字化轉型的認知。
企業一把手對轉型認知的深度和廣度往往直接決定了公司未來戰略和商業模式，也決定了數字化轉型的成敗。請大家從各自角度分享一下對數字化轉型本質的理解。
何東輝：方太對數字化、智能化一直都比較重視，投入也比較早，我在4個方面把數字化做一個解碼。
1. 產品的數字化和智能化
我們做廚電產品，這些產品本身都是在家庭場景裡面，帶有很多軟性的功能，可以通過軟件的技術、數字化的技術，提升用戶體驗。
2. 數字化和智能化製造
傳統製造業經常碰到的就是整個自動化、集成化改造，特別是現在5G、大數據、雲計算興起以後，怎麼能夠讓無人化工廠更加高效，就需要數字化和智能化製造。
3. 數字化營銷和服務
從開始的品牌交互，到整個銷售環節中體驗式的交互，最後到售後的安裝，還有整體的長期端到端的跟進服務，我們不光要顧客滿意，還要顧客信服，所以我們基於數字化，構建針對顧客信服體驗的全套數字化營銷和服務體系。
4. 數字化協同
我們本身有產研供銷服，也包括多工廠、多廠區，整個的銷售服務機構遍布全國100多個城市，所以怎麼打造一個內部的數字化協同工作鏈，也是非常重要的。
周君：企業的改變和數字化是相輔相成的， 這麼多年我們在進行企業組織轉型的時候，已經慢慢地由管理分工向着平台化和價值協同的模式做轉型，其中數字化起到了非常好的指引作用。
我們過去關注業務多，但是慢慢發現，端到端全價值鏈的升級，以及端到端過程中的流程再造和數字化的落地，恰恰起到了對戰略強有力的支撐。
我的理解是，數字化本質是實現價值增長的一種新模式，目的是為了換取未來價值的新增長，但是這個價值的增長如何去評價，還是要反覆地體現在客戶的價值上來。
毛中吾：很多人講2020年是數字化的元年，實際上數字化已經進入了很長一段時間，只是最近來得比較迅猛，我們梁董事長有一句名言，在數字化浪潮到來的時候，如果我們不是擁抱數字化，要麼就翻船，要麼就翻身。
數字化來臨之際你沒得選擇，只有積極擁抱才能產生變化，這個變化是前所未有的。
裴沵思：我們為什麼叫第四範式？這是源於人類發展四個範式的科學理論。第三範式對於整個人類社會的定義，是說計算機可以推演和模擬現象，輔助人類做決策，第四範式是計算機可以從海量數據中發現海量的規則，自行做決策。
一個企業從信息化、數字化一步一步走過來，最早的時候可能是叫業財一體化，實現多部門協同、業務數據收集；完成數據積累後，企業開始尋求數據能夠對業務產生價值，各類創新應用如雨後春筍一般湧現，第四範式正是伴隨這一波趨勢成長起來。
最近兩年也是一個數字化進入到深水區的階段，企業開始思考如何用數字化的能力，去提升自身企業的最為重要的核心競爭力，使企業在行業競爭中取得絕對的競爭優勢，完成真正的轉型。
二. 數字化轉型要怎麼做？
陳為：這兩年，我們看到很多企業對數字化一擁而上，不停地用科技賦能自己。
可是並不是所有企業都轉型成功，大部分企業面臨投入很多但效果不明顯的困局。
有的企業是轉了，但是看似又沒能解決核心的經營問題。大家認為通過數字化做哪些事情、才能幫助企業取得長期競爭優勢？
何東輝：在數字化浪潮里，我們選擇的出發點來自我們的使命、願景和核心價值觀。
對於企業來講，我認為選擇決定命運，怎麼做選擇是非常重要的，選擇的出發點還是回到我們的根本，就是我們的追求是什麼，企業三觀是什麼，然後以戰略為導向，牢牢抓住碰到的核心挑戰和問題。
雖然很難，但是只要認準的是對的事情，是真正為企業、顧客和社會創造價值，剩下的選擇其實就變得容易，所以做對的事情前提是選對了方向，選對了方向做對了事情，剩下只是技術手段的實現。
周君：有的人把數字化當作一種技術，有的人把數字化當工具，但我們的定位是數字化既是戰略強有力的支撐，更是戰略不可分割的一部分。
數字化這條道路我一直認為它是極其複雜，又很漫長的，短則三五年，長則可能十多年。最大的風險就是數字化翻燒餅來回做，遇到坑重新再來一遍，或者踩了別人的雷。
我們在任何一項數字化戰略，或者數字化項目落地之前，必須反反覆覆多問幾個為什麼，找到最真的、最準的那個目的，千萬不能為了數字化而做數字化。
毛中吾：現在企業普遍面臨的是不會轉、不能轉、不敢轉的問題，像無資金、無人才、無技術、無平台、無資源等，限制了中小企業數字化轉型。
我認為這裡面有幾個誤區，就是認為數字化轉型比較難、投入比較大、得是全面轉型。
其實數字化是可以從點滴和局部開始，而不是說轉型，就要產供銷人財物全面啟動、全面轉型。數字化轉型跟原來的經營是可以共生共存的，不是迭代關係。
所以我們的企業，尤其中小微企業，更應該選擇自己的路線，從某一點開始，比如從營銷、供應鏈開始，都是可以進行數字化轉型的。
裴沵思：在轉型中，如果沒有一個非常好的方法和思考的話，做起來確實比較難。
1. 長期主義
將數字化擺在戰略位置。
我們服務的客戶往往不是更多思考具體業務提升的問題，而是整個企業的發展問題，甚至是跨周期的發展，就是如何利用新的科技，把現有市場上的增長勢能轉移到下一個周期，還能建立非常強的護城河。
今天的數字化轉型不同於以往的信息化，還沒法把一個非常確定性的產品，非常確定地交付給客戶，企業需要自主探索轉型的路徑。
今天用AI，特別是系統化地把AI當成企業的核心決策引擎這件事，一旦做成了會給企業帶來巨大的收益和競爭門檻，但這個過程需要大家不斷摸索，需要長期主義。
2. 量變到質變
我們的思維模型是量變到質變，就是先要找到一個企業核心業務的關鍵點，也叫「北極星指標」。
如果找到這樣的北極星指標，先進行有想象力的質變的思考——如果這個指標拉到極致，企業是不是能質變為下一代的企業，在未來的競爭擁有絕對優勢。
然後反過來設計在數字化、智能化裡面的先後順序應該是什麼，應該怎麼圍繞這樣的目標去打造，這是我們一切思考的原點。
三. 怎樣把數字化轉換成企業核心競爭力？
陳為：企業數字化轉型往往投入大、周期長，處於轉型之路上的求索者各有各的「痛點」，也有各自的成功經驗。
請各位分享下階段性的「最佳實踐」，在自己企業數字化轉型的實踐中，大家感覺數字化提升了哪些核心經營指標？
何東輝：創新是我們的基因，創新意味着什麼呢？意味着不同、差異化，所以這個過程里必須對消費者沒有被洞察的需求有所了解，這個來自大量的用戶數據、數據的研究和總結。
做服務、做交互，我們傳統的營銷模式基本是B to B。
在數字化浪潮裡面，我們在轉向B to B to C的模式，在整個C端的全生命周期交互，是基於數字化的手段去進行的。我們構建了強大的系統，大量運用智能化手段。
周君：特銳德的使命是構建以新能源為主體的集成系統，我們在研究過程中發現「雙碳」就是很好的大環境，另外現在配電網的變革，客戶的痛點就是我們的落腳點。
再有，我們把硬件和軟件的運行策略相結合，建立了軟硬結合的一體化方案，最終通過數字能源的集中調度方案，找到了數字增值的一個商業模式。
就是通過數字化透析業務本質，再加上數字化賦能去創造出全新的商業模式，這樣來講數字化就真的變成企業未來的核心競爭力。
毛中吾：2016年以前，整個三一集團的員工大致是6萬人，當時的產值銷售收入是500億，到2021年我們的員工不到3萬人，銷售收入是1750億。變化是非常驚人的，這一數據的變化，得益於數字化的轉型。
三一集團是在裝備製造業，尤其是大型裝備製造業率先實行數字化轉型的企業。我們從2016年開始數字化轉型，當時我們以信息化、智能化來切入。
信息化和智能化高度統一，以及我們最大的計算數據驅動能力到一定程度上，才進入了數字化時代。
裴沵思：今天的科技帶給我們無限可能，那些對企業來說，最關鍵的運營指標如果大幅提升的話，將是一個非常大價值的能力體現。
比如，我們服務一家餐飲品牌的時間非常長，最早的時候是在它的在線化領域發力，因為它的在線化訂單水平相當高。
但是在早期，一個客戶在線上的客單價比線下低了很多，那麼對於這個企業來說，最關鍵的指標就是利用一切可能的數字化手段幫它提高在線的客單價，把客戶拉到線上，極度降低試錯成本。
最早我們做的一個場景，叫Trade up，就是點餐的時候給你一些非常人性化的加購建議，以前線下的店員也會推薦。但是在線上，發現機器給出的建議更符合消費者當時的需求。這是個很小的AI的功能，但做起來非常複雜。
這個關鍵指標也是動態的，現在我們的主要發力點，是線下店的智能化。它有將近1萬家店，但非常優秀的店長可能只有3000名，我們做的事情是把店長的門檻進一步降低。
一個店長每天要處理上百項店務，比如門店的管理、線上營銷券發放，甚至連外賣路徑優化的問題都要操心，現在就不用操心了，如果店長有個智能輔助的管理價值艙的話，他就只用關心最核心的指標。
這個和各行各業的邏輯都是非常像的。實際上是用AI賦能指導一個店長的日常管理，甚至一個促銷員、一個維修工的管理，讓每一個員工在他的細小工作里幫他實現基於AI的輔助，讓他提高效率，繼而解鎖企業發展的瓶頸，提高整個企業的核心競爭力指標。
四. 結語
陳為：就像今晚我們5個人在5個地方，然後在線上相聚，這也是數字化的成果。
聽了各位的分享之後，我有一個很強烈的感觸，就是我們老說今天我們在同一個世界，同一個夢想，但大家可能有一個很強烈的感受，就是今天這個世界已經一分為三了，我們不是在同一個世界，而是平行交叉的3個世界：物理世界、數字世界和理念世界，而且我們企業家也是同時在進行3種生產，我們生產具體的產品，也生產數據、生產思想，所以我覺得這是一個很愉悅的思想盛會。
口 述:何東輝 方太集團聯席執行總裁*毛中吾 三一集團創始董事*周君 特銳德集團總裁*裴沵思 第四範式總裁
[主 持：陳為 正和島副總裁、總編輯*編 輯：米小白/來 源：正和島]
