03.四環十二步模型
敏捷績效管理的四環十二步模型，四個環依次是定目標、追過程，評結果和做復盤。
敏捷績效管理的四環十二步落地模型，融合了傳統行業和互聯網行業績效管理的精華，是績效管理破圈的突圍之路。
1.第一環：定目標
①拆目標
a.5維模型
績效目標的來源有五個方面。
一是繼承於上級的目標或者公司的目標。
二是下級的指標和目標會進入到考核範圍內。
三是協同類目標。任何一個崗位，任何一個管理者，都是系統中的一個分子，你的指標要去考慮協同屬性。
四是外部視角。強調的是客戶視角。如果整體目標不圍繞客戶需求的變遷而動態調試，那你的績效目標就成為了無本之末。
五是源於個人的崗位職責，學習、成長以及價值觀的考核。
b.4個法則
其一，好目標必須同時符合兩大法則：SMART原則，和NASA原則。
其二，面對未知的、創新的和不確定的業務場景，鼓勵先拍腦袋，幹了再說，之後用數據不斷進行驗證並修正。
因為外部的環境在動態變化，每一個假設因素變化之後，企業內部的績效管理目標其實也在發生相應的變化，所以很多時候沒有唯一準確的績效目標。
其三，目標是用來實現的，不是用來battle的。很多企業形成了對績效目標討價還價的風氣，這是績效文化出現了很大的問題。
其四，目標是手段，實現客戶價值、解決業務問題才是最終的目的。很多時候，KPI和目標都是手段，幫客戶獲得更好的客戶利益，獲得更好的客戶體驗，是我們定好績效目標唯一的評價標準。
c.科學的目標體系
科學的目標體系有幾個維度。
一是靜態目標（包括底線目標、合格目標和挑戰目標）。
二是預測目標。根據年目標分解到季、到月、到天要完成的目標。所有的目標如果不可拆解，就是一個偽目標。
三是PK 目標。尤其對於前線的業務團隊，要定期通過戰役把業績帶往新高。但是，定目標的時候不能僅僅通過數據測算目標，業務團隊的管理要靠團隊的血性、，團隊的狀態。
一般團隊的血性和狀態被激發出來時，一個好銷售和一般銷售一個月差 20% 的銷售額很正常，一個狀態好的團隊跟狀態一般的團隊差 15 – 20% 的銷售額也很正常。
四是隱性目標。在打仗的過程中要借假修真，借勢修人，要鍛造一隻拖不垮、打不爛、能打勝仗的團隊。
總而言之，好目標=好的結果+客戶+過程+團隊。
d.SMART原則
一個目標要用五把尺子量，判斷它是不是真目標。五把尺子分別是：明確性、可量化、可實現、相關聯、時效性。
e.NASA原則
NASA原則是另外一把尺子。
第一，目標是否可以量化。
第二，如果目標不能量化，能不能細化，如果不能細化，能不能行為化，背後強調的是可管理、有標準、，經得起分析。
第三，目標實現的策略是否確定。
第四，行動是什麼。
如果你對目標的思考能夠連續承受住SMART原則和NASA原則，那麼這個目標是好目標的概率是很大的。
② 談目標
a.2個關鍵變體
一是把公司的目標劃歸成為員工的目標，讓公司的目標和員工的目標能夠同頻共振。
二是所有的管理者都必須是人性管理大師，必須識人心、懂人性，能夠在恰如其分的時刻扣動員工的心靈扳機。
b.4個操作要點
第一，要識人心、懂人性，找到心動點和成就點。馬斯洛的層次需求理論把人的需求分為五類，從生理，到安全，到歸屬，到尊重，到自我實現。
第二，根據馬斯洛的需求層次理論激發員工動力。一般剛畢業的職場小白，他們的成就點在於成長。三到五年之後，他開始希望帶團隊，這個時候，要給他創造做師傅、做教練、承擔管理職責的契機。
八到十年的時候，進入到成長的舒適區和懈怠區，有遠見的企業會給他們創造各種各樣的成長平台延緩職業懈怠。
畢業十年以上的同學，尤其是做業務的同學，都希望獨當一面，這個時候最好讓他去外面做封疆大吏。因此，不同階段有不同的職業訴求，要把這些點緊密地跟目標結合起來。
第三，需要防止誤區。管理者不要站在自己角度臆測員工的原動力，要不斷讓員工看到目標實現的可能性。
第四，公司的目標跟個人的目標一定要連接，要用公司的平台夢想去壟斷員工的個人夢想。目標不是約束，目標是激勵。跟員工談目標的時候，不要僅用一組乾癟的數字，而應該讓目標本身變得更加鮮活，變得更加充滿人性，要善於用心跟員工交流，而不僅僅是用目標去打壓員工。
c.5個過程要素
要素一：目標是什麼？
要素二：為什麼是這個目標？
要素三：這個目標怎麼實現？
要素四：這個目標你有沒有接受？
要素五：目標只是合格值，如果未來我們一起齊心協力，可以做得更好。
③ 曬目標
今日頭條做 OKR 做得很好。有一段佳話是張一鳴曾經在一段時間把自己的 OKR 公布在網上，字節頭條的十幾萬員工都可以看到（當然涉密部分是隱去的）。這代表着公司上下是一體的，這才可能真正實現力出一孔。
曬目標之「5個關鍵把控點」：
要點一：縱向對齊，上下同欲。
要點二：橫向一致，左右齊心。沒有關聯的目標無法形成網狀，是無法落地的。
要點三：自我對齊，確認承諾。在曬目標的過程中，員工會再一次對目標有更深層次的理解和承諾。
要點四：外部對齊，客戶第一。組織層面的 KPI有任何一項跟客戶的利益、客戶的價值有關係嗎？如果沒有，那麼在開始制定公司KPI 的時候就已經走形了，已經變成形式主義，永遠不會落地。
要點五：激發群體智慧，促進大家一起成就。
在管理做得好的公司，定目標是一個齊心聚力，一個共同看見，一個激發群體能量的美好時刻。
2.第二環：追過程
①做回顧
做回顧，就是通常意義上的績效追蹤過程。例如，通過日會、周會、月會、季度述職會，或者專題會議和文件回顧。用釘釘、飛書來做都是很方便的。
例如，OEC管理法，是海爾從中國製造走向世界名牌的非常好的過程管理方法，它把績效管理真正做到了每一天。
第二，就業務邏輯和流程進行分解。抓住過程當中的關鍵控制點、關鍵坑點、關鍵價值創造點，這樣的過程管理才有抓手。
第三，崗位動作的標準化。很多跨國公司之所以能夠做到年入百億，靠的就是很多崗位都有一種標準化SOP 。
三流的管理者永遠追逐結果，二流的管理者除了結果還會思考過程，唯有一流的管理者不斷地經營人心、經營團隊，靜待過程美好，靜待結果豐收。
②給輔導
先人後事，建立信任，激勵團隊。
a.給輔導之「8個激勵方式」
方式一：情感。作為管理者，日常有沒有往員工的情感賬戶中存錢很重要，存了錢才有透支的可能性。
方式二：目標。好的目標可以激勵人心，好的目標可以把公司的利益跟員工的利益捆綁起來。
方式三：信任。員工在遇到危難緊急的時刻，作為領導者，有沒有支撐他一下，如果有，這種逐漸建立起的信任最終會給你回饋。
方式四：榮譽。在物質激勵越來越同質化的情況下，對於人內在寶藏的挖掘變得十分重要。
方式五：榜樣。榜樣的力量是無限的。
方式六：懲罰。負面的激勵也是激勵，所以在給輔導的過程中，既要懂得誘之以利，又要懂得挾之以威。
方式七：物質。物質的激勵也必不可少。
方式八：任務。按照馬斯洛的層次需求理論，在不同階段，對於任務的渴求是不一樣的。例如，執行層希望做一些更有附加值、更有含量的工作。
作為管理者，有沒有敏銳的意識到員工在這些層面的需求，繼而在給他輔導的過程當中因勢利導，將直接決定輔導效果。
b.給輔導之「4象限模型」
橫向是意願，縱向是能力。
低能高願——小白。對小白來說，你要給壓力、，給目標、，給動力、，給機會。
高能高願——明星員工。員工能力高，意願也高。對於這一類同學，除非他需要，否則對他的輔導和管理方式越少越好。
低能低願——預警員工。對於這類員工要給他一個deadline，如果無法改進，則該換就換。
高能低願——異常員工。這類員工顯然是進入到職業懈怠期。這就需要管理者走入員工的內心，去深入扣動他心靈的扳機，幫他找到他事業的第二重。
③控進度
進度就是時間節點，所有的管理者都要為進度負責。橫向是進度，縱向是質量。
如果質量OK，時間OK，就不需要管了。
如果質量不OK，時間也不OK。這時需要預警督導，要有plan B ，要有最壞的 打算。
如果質量OK，時間不OK。這時就要優化日程，投入更多的人力確保他們能夠趕上進度，最終要保障結果。
如果質量不OK，時間OK。此時要鎖定瓶頸，找到質量不OK的核心點，另外要不斷地做輔導。
3.第三環：評結果
①先自評
為什麼要員工自評呢？
第一，員工是績效管理的主體，要提升參與度。
第二，員工要有給自己定目標，並且自評目標的能力。
第三，幫助管理者補充視角。
員工自評的標準是和績效管理的目標來對比的，能量化就要量化，而不是憑着自己的感覺走。
②主管初評
初步評價是基於對員工績效結果的公正評價，要避免近因效應、暈輪效應和脫離目標之後的任性。
當員工自評分數大於主管評價分數時，針對校正中分數向下修正（即員工自我認知期望明顯高於直屬主管）的情況，主管需要提前做好幾項準備：
第一，如果是純量化類指標，重點關注評分依據是否客觀、可量化；
第二，如果是非量化過程指標，重點關注過程的關鍵行為過程質量是否達標，如及時性、準確性、提交後審核次數、交付物是否完全達到主管/客戶的期望（做了vs做好的區別）;
第三，協同類指標不能讓員工自己評，需要有第三方客觀、結構化的驗收數據；
第四，針對分數gap比較大的指標，主管首先要「歸因於內」，思考過程中是否提前做過預警，是否給出過輔導和督促，避免surprise!
當員工自評分數小於主管評價分數時，作為一個優良的團隊，不能讓任何一個雷鋒吃虧。從這個角度來講，管理者要一碗水端平，有一個恆定的標準。
一旦出現這種情況，要跟員工去聊哪些地方本不應該是他承擔的壓力和責任，哪些分是應該加回來的。
③隔級主管覆核
隔級主管審核有三個維度：抓兩頭，審異常，看中間。
所謂抓兩頭，就是表現特別好的，和表現特別差的。
審異常就是指進步特別快的，和退步特別快的。
看中間，就是要聚焦中間的差距，也就是主管的評定結果跟員工的差距很大，要重點關注。有的員工平時覺得很有潛力，但績效結果很差，這個時候也要格外關注。
④政委終審
政委終審和隔級主管覆核的內容是差不多的。
⑤活力曲線
這是套用阿里的雙軌制評價，績效占50%，業績占50%。我們用二維矩陣讓大家看到團隊裡的五類人。作為公司的創始人，要清楚誰是「明星」，誰是「野狗」，誰是「兔子」，誰是「牛」。
「野狗」的價值觀不OK，但業績是OK的，我們建議是「殺無赦」。「兔」子」價值觀很好，但是業績很差，這些「兔子」原則上都是披着兔子皮的「狼」，因為他很可能只是表面上跟你表現的價值觀相同罷了。
