4.第四環：做復盤
①照鏡子
a.照鏡子之「面談文化為先」
主管是績效管理的Owner，員工是績效管理的主體。Owner是第一責任人，要讓員工滿意，而不僅僅是做績效管理，壓榨員工，讓組織得意。
績效不好也是人，也要給他機會，甚至要側重一些資源幫他從績效的「坑」里爬出來。但是，一次、兩次沒爬出來，那就不會再給機會了，說明這個地方不適合他，讓他另尋出路就好。
b.照鏡子之「績效面談5個步驟」
STEP1：要建立溝通的場域，要有一個很好的:溝通的環境。
STEP2：讓員工先回顧。
STEP3：告知/反饋/確認。員工回顧完之後，作為業務主管要直接把績效結果拋出來。
STEP4：改進和提升計劃制定。績效面談的結束不是公布結果，而是要讓表現好的員工知道他為什麼表現好，知道怎樣才可以更好；讓表現差的員工知道他為什麼差，以及他怎麼做才可以不用更差。
STEP5：:收尾面談。約定接下來的計劃要怎麼落地和執行。
c.照鏡子之「面談主管2個黃金法則」
法則一：三明治原理。在跟員工溝通時，不能直接上來就披露概念全部是不對的，要先肯定他表現優秀的地方，然後回歸過來講改進的部分，最後來收尾，對他進行一下勉勵，作為業務主管可以提供給他哪些資源。
法則二：BEST法則。B代表描述行為，要快速把話題轉過來，回顧當初定目標時的評分原則。E是表達後果，說明他的績效結果完成度只有80%，還不夠。S是徵求意見，要和員工達成共識。T是着眼未來。
在照鏡子做面談的過程當中，作為業務主管，要力圖幫助他成長，要願意承諾資源，讓他感覺到你是真心幫他成長，而不是要推卸責任。因為員工都是有着一顆向上之心的，很多時候他之所以跟主管有對立，是因為他不太清楚你背後的邏輯。
②改進與提升
做好績效面談做完之後，對於績效表現比較差的員工，要有績效改進計劃。
從員工在上一個周期里表現出來的不足出發，從這個崗位對員工從「上」「下」「左」「右」「我」的維度，針對改進目標要做重點監測。HR員工的直接主管、隔級主管都要額外投入資源去幫助員工進行改正和提升。
從經驗來看，大概50%-60%的人是可以通過改進而提升的的。剩下的30%-40%的如果最終沒有通過改進，我們認為人崗匹配是有問題的。如果內部有轉崗計劃，可以讓他轉到其他更匹配的崗位上去。如果沒有，那就好聚好散。
好的績效管理，就是要讓跟不上的人變成正常人，讓優秀的人成為卓越的人。
針對團隊績優/高潛員工，要基於團隊人才梯隊接續和打造的出發點，通過一些強幹預加速苗子成長速度和提高出苗率。有一個PAP績效躍升計劃可以幫助員工提升關鍵的「躍升能力項」。
③重新出發
每一場戰役的目標都不僅僅止於這一場戰役的盛名，每一場戰役的目標都是為了迎接更大一場戰役。我們通過一個周期，從個體的角度，他原來只能挑100斤，在你的輔導下，半年之後能挑200斤。
對一個團隊來說，他在一季度做了700萬，二季度就可以做1000萬。從一家公司來說，今年做1個億，明年就可以做2.5個億，5年之後可以上市， 10年之後可以遍布全球，靠的就是敏捷績效管理。
重新出發之「4個維度」：
維度一：目標。新的戰場與新的目標。
維度二：過程。我們要通過不斷地復盤，把成功的經驗累積下來。
維度三：團隊。打過一場戰役後要有所沉澱。如果一場戰役後團隊都打殘了，100個人只剩一個人，那就是大問題了。
維度四：個人。對於有的同學，他可以更優秀，對於有的同學，他可以更卓越。
04.敏捷績效管理，三個要害
敏捷績效管理落地路徑圖：從下到上，敏捷績效管理有三個要害。
1.敏捷績效文化
敏捷績效管理的首要任務，就是要建立敏捷的績效文化。
（1）要使敏捷績效的理念和思維統一。
（2）要創建勇於擔當、自我超越的績效文化。
（3）優秀沒有絕對，只有相對。
（4）只為成功找方法，不為失敗找理由。
2.敏捷績效機制
（1）客戶感知要與目標生成相關聯。
（2）通過曬目標，進行目標對齊。
（3）過程管理與賦能。
（4）活力曲線。
（5）復盤機制
3.敏捷績效能力
所有的業務主管、HR 、企業領導者，都需要重新認識何謂數字化時代下的敏捷績效管理。
在這個過程中如何做績效面談、如何曬目標、如何給員工做輔導、如何用好馬斯洛層次需求模型，要做到不管是對60 後，還是對 00 後，都能夠洞察人心。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。-(作者：智勇*來源：筆記俠/來源:德魯克博雅管理)
