行業不同，管理風格不同
體力勞動為主的傳統製造類企業，較為適合的管理風格是利克特的權威式或溫和專治式，或者管理方格理論中「側重於以任務為中心」的管理方式，又或是戈爾曼情商理論中教練型或親和型的領導方式。
這種進度和效果有直接表現、可量化的體力類工作，可以通過嚴謹的流程節點管控以獲得較好的工作成果。以日常管理中常遇到的遲到現象為例，員工遲到按章處罰即可，畢竟工作時間的長短直接影響產出的多少。
以腦力勞動為主的創意類公司，更適合使用利克特的民主協商式和民主參與式的管理風格，或者管理方格理論中「側重於人的關心程度」的管理方式，又或是戈爾曼的情商理論中的親和型領導或民主型領導方式。
這類工作的特點是在寬鬆的工作氛圍中更能激發員工的創意，進而創造出最佳工作成果。比如，不少創意人的創作靈感是在深夜，如果用傳統企業的管理方式可能會降低他們的工作效率。因此，針對這類人的遲到管理，最好以教育開導為主，也可以實施彈性工作制。
腦力加體力勞動的服務類或營銷類工作，更適合於利克特的溫和專制式或民主協商式的管理風格，或者管理方格理論中「側重於人+任務」的管理方式，又或是戈爾曼的情商理論中親和型或民主型的領導方式。
由於這類員工的心態很大程度上會影響工作成果，因此可以通過激發他們的工作積極性以最大化發揮自身能力。對這類員工的遲到管理就不能一罰了事，而要在了解原因的基礎上，運用同理心的共情方式做好員工的思想工作。
化工企業、大型設備或危險作業企業的崗位工作涉及的流程節點眾多、影響因素複雜，有時一點疏忽就會造成經濟損失，還難以找到事故發生根源。
針對這類崗位的管理，除了強調責任心，嚴格作業流程外，還應採用正向激勵性質的親和型領導或民主型領導方式，讓員工感受到被尊重，在他們獲得較好業績時給予一定的榮譽激勵。對這類員工的遲到管理，最好採用相對柔和的策略，如先讓他們學習相關規定，意識到自身問題，然後鼓勵他們勇於承擔責任，並在制度框架內自行選擇處分方式。
發展階段不同，管理風格不同
根據企業的成長周期理論，一個組織的成長大致可以分為創業期、成長期、穩定期和衰退期四個階段。在衰退期來臨後，企業也可以通過尋找新的業務增長點，從而進入下一個循環。在這四個不同的發展階段，需要的管理風格也大不相同。
1.初創期
初創期的企業一般規模較小，組織機構不健全，發展前景也不明朗，員工身兼多職是這個時期常見的典型現象。這時的企業工作流程並不完善，而且無法對員工形成強有力的吸引力。此時領導者最好能採用親和型或民主型的管理風格，通過打造共同願景和激發員工的主人翁精神將大家凝聚起來。
此時領導者對員工工作中的差錯也要採取寬容和鼓勵試錯的態度，以便群策群力、凝聚共識，讓企業儘快走出初創期。比如遇到員工遲到時，領導者應站在人性化角度，引導員工主動自覺地維護組織的有序運行，使其通過更加努力地工作來彌補遲到所導致的損失。
2. 成長期
處於成長期的企業業務方向已經基本明確，隨着企業的高速發展，業務量增大、員工人數增長，企業正走在規範化管理的道路上，各項工作都需要有明確的分工，業務流程也應逐步規範。
此時領導者最好採用教練型或親和型為主的管理風格，在激發員工工作積極性的同時，給團隊和員工制定明確的工作目標並輔以正向的激勵措施。比如遇到員工遲到時，除了按章處理外，還要注重對員工的正向引導，讓大家向前看，為實現目標而努力，而不是將注意力全放在已經出現的過失上。
3. 穩定期
穩定期的企業內部業務板塊相對明確，分工詳細具體，企業的制度、流程和標準等都較為完善，各項工作也有章可循，有法可依。企業的穩定狀態也給員工帶來了思想的懈怠，缺少危機感。
此時領導者應採用權威型結合民主型的管理風格，通過樹立威信、強調願景目標等，進一步打造企業的核心競爭力和構築品牌的護城河，積極創新，尋找新的業務機會，避免企業過早進入衰退期。這時對員工的遲到管理直接按章行事即可，因為員工已明確相關規定，自然無需多費口舌。
4. 衰退期
處於衰退期的企業，業務量逐步下降、規模逐漸萎縮、組織環境日益惡化。這時企業的典型現狀是新人進不來，核心人才卻不停地流失。由於員工已經普遍意識到企業危機，便會抱着觀望或得過且過的心態。
此時企業急需變革，領導者最好採取民主型的管理風格，通過群策群力及尋求外腦的幫助，探索新的業務增長點。在內部管理上，則可考慮引進新的管理團隊，給員工提振信心。一旦確定了企業的戰略方向，就需使用專制型或高壓型的管理風格，義無反顧地強力推行。比如遇到員工遲到時，對其處罰要高調，使員工意識到只有背水一戰，企業才能走出困境，重新煥發生機。■來源:慧翔天地-
