優秀的管理人員常常會採用多種管理風格，並能在不同的管理風格之間自由轉換。
某技術部門有8人，包括李經理、3個資深工程師和4個青年工程師。李經理要求他們必須充分了解自己的工作，以便相互協作和民主決策。李經理後因部門業績優秀晉升為集團技術總監，技術部經理由新聘任的張經理擔任。
張經理上任後，經過觀察和了解，他很快擬定出了一套提升部門業績的方案。在內部會議上，他首先對部門過去的業績進行了肯定，然後說，「金無足赤，人無完人，再好的部門也會存在問題和不足，經過初步的調研，新擬定的工作計劃如下……」然而他發現大家的臉色怪怪的。
一天下班前，張經理急需某個編程軟件，就要求兩個青年工程師在第二天早上9：00前交給他。兩人問他要這軟件有什麼用，這麼着急。他很不高興，認為這是主管的事情，沒必要向下屬解釋，就沒有回答他們，最後兩個工程師加班完成後按時交給了他。
不久，張經理重新規範了部門制度和流程，儘管他一直在不遺餘力地推動這些制度，但效果始終不盡如人意。有一次，在面臨一個緊急項目時，一位青年工程師找到他表示想請一天假參加一個重要聚會，那天的工作已經提前完成。張經理鄭重其事地對他說，「我們部門還有很多事情急着趕進度，如果每個人都有理由請假，今天是你，明天是他，那我們的工作怎麼辦？」由於張經理不准假，這個工程師便摔門而出。
從這以後，張經理就經常感到部門氛圍死氣沉沉，員工們陽奉陰違，對工作能拖則拖，部門業績急劇下滑，相關部門也抱怨四起……張經理隨後的命運可想而知。
在管理實踐中，很多管理者像案例中的張經理一樣，執着於自己的管理風格，總希望下屬能夠適應自己的處事作風，甚至在有人提出不同意見時，還自信地說，「我就這個脾氣！」管理風格只是管理過程中創造績效的一個工具，如果方式不被下屬認同，甚至站在了自己的對立面，再好的管理措施又有什麼用？
管理風格究竟是什麼
百度百科對管理風格的定義是，在管理過程中一貫堅持的原則、目標及方式等的總稱。管理風格並非一成不變，在世界工業發展史上，先後出現過幾種對管理風格影響較大的理論。
1.利克特管理風格理論
1961年，倫西斯·利克特及其密歇根大學社會研究所的同事，經過對企業、醫院和政府機構等十餘年的研究，把領導者分為了以工作為中心和以員工為中心的兩種基本領導類型。前者的特點是任務分配結構化，嚴密監督、依章行事；後者的特點是重視組織成員的感受和行為反應，給予較大的自主權，通過激發員工積極性來完成工作任務。由此，利克特提出了四種管理風格。
專制權威式：領導者直接發布命令，下屬不參與決策。執行過程中以處罰等手段為主，偶爾給予獎勵。這是一種由上而下的管理方式。
溫和專制式：領導者在決策過程中，徵求部分下屬的想法和意見。執行過程中給予下屬一定的權限，獎罰兼具，同時依靠嚴格的標準和考核來確保最終效果。一般來說，下屬有向上反饋信息的通道。
民主協商式：領導者在做決策時，充分徵求、接受和採納下屬的建議，上級領導主要制定方向和戰略，由下級領導制定具體的措施和計劃。執行過程中以獎勵為主，處罰為輔，且制度具有一定彈性，遇到特殊情況可協商解決。
民主參與式：充分信任下屬，領導者只提出挑戰性目標，組織成員共享企業核心信息，共同參與和討論目標的可行性及結果的考評。領導者鼓勵組織成員自行研討解決問題，基層成員也有一定的決策權。
2. 管理方格理論
1964年，美國行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓經過研究後發現，在企業實際管理過程中，常出現以生產為中心和以人為中心,以X理論為依據強調監督和以Y理論為依據強調自治的四類方式，這些方式都過於絕對化，並不能很好地適應多變的組織管理環境。為避免出現僵化現象，布萊克和莫頓提出了管理方格理論，並出版了《管理方格》一書，此理論一經提出就引起了全世界管理界的高度重視。
在管理方格理論中，他們設計了由81個方格組成的圖形，縱向表示領導者對人的關心程度，橫向表示領導者對任務的關心程度。在管理方格圖中，（1，1）方格表示貧乏型管理，對任務和人的關心程度都很低；（9，9）方格表示理想型管理，對任務和人都很關心，能使組織目標和個人需求充分結合。除此之外，還有很多不同類型的管理方式（如圖1 所示）。
3. 戈爾曼情商理論
1995年，哈佛大學心理學博士，曾四度榮獲美國心理協會最高榮譽獎並獲得美國心理協會終生成就獎的丹尼爾·戈爾曼，把領導風格分成了權威型、教練型、親和型、民主型、領頭型和高壓型等六種類型。
權威型領導。這種領導方式在管理中最高效，領導者目標清晰，有積極的正面效應，能全方位地影響團隊成員。不適用的情形：如面對專家團隊或者遇到一些比領導更有經驗的同事時。
教練型領導。這類領導者常常以言傳身教的方式來傳授知識或技能，並且能幫助員工挖掘自身優勢和不足。這種領導方式適用於有自知之明的員工，比如，當員工希望改善自身缺點以提高自己的能力或績效時。不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變工作方式時。
親和型領導。這類領導者以人為中心，追求員工滿意度及團隊和諧，有時重視員工的情緒甚至超過目標任務，這種方式適用於領導想改善員工關係或希望建立信任感時，但不宜單獨使用。不適用的情形：由於這種領導風格表現為對員工一味地表揚、遷就和忍讓，容易引發錯誤導向使員工忽視績效。
民主型領導。這類領導者願意聽取員工不同的聲音，在爭取民意的同時能與員工建立信任和尊重的關係。這種領導方式適用於組織發展方向不明或者缺少有效方法，需要員工提供建設性意見時。不適用的情形：由於這種方式需要反覆開會討論，而意見通常又很難達成一致，可能導致內部矛盾，因此不適用於企業處理危機事件時。
領頭型領導。這類領導者往往以身作則，率先垂範。他們在某方面的能力極強，而且要求員工也要像他一樣高效地工作。這種方式適用於員工主動性較強，有極強的上進心時。不適用的情形：不適宜單獨使用。因為領頭型領導者的能力強，對工作要求過於完美，有時會打擊員工的自信心，導致士氣低落。
高壓型領導。這類領導者所在部門通常效率很低。由於員工感覺不被尊重，工作上不積極主動，即使有好的想法和建議也不主動分享，甚至有部分員工怨聲載道。這種方式適用於組織轉型期或瀕臨倒閉時。不適用的情形：企業正常發展期。
以上各種管理風格並沒有對錯之分，各有千秋，有不同的適用範圍。但無論哪種管理風格，都必須以提高組織績效為目的，這也是選擇管理風格最基本的原則。
△ 領頭型領導者的能力強，對工作要求過於完美，有時會打擊員工的自信心，導致士氣低落
