互聯網時代，老闆和業務對於人力資源管理提出了更加苛刻的要求，HR們獲得了不少機會，也迎來了不少挑戰。這也造成了HR們生存境遇的冰火兩重天。
一部分傳統型HR淪為工具人，越來越找不到存在感；而另一部分創新型HR卻一飛沖天，以人力資源管理為支點，開始推動經營，頂級HR更是獲得了千萬級以上的年薪。
但客觀來說，前者是絕大多數，後者是鳳毛麟角。這幾年，人力資源專業整體的認可度和美譽度並沒有得到明顯提升，我們危機重重。
那麼HR應該如何轉「危」為「機」呢？
01 HR的專業困境
常常有HR朋友們告訴我，自己在企業內不被老闆尊重。老闆們既不與自己討論戰略，也不將自己的專業視為專業。這分兩說：
1、 老闆越位操盤
最典型的情況就是，老闆喜歡在人力資源領域裡指指點點，組織設計、調配、激勵、培訓，哪個模塊老闆都喜歡來插手，插手到細節。
最有意思的是，一邊指揮，一邊還念念有詞「這很簡單嘛」。天馬行空地指揮了一些事情，最後卻都無法落地，弄得HR哭笑不得。
我想說的是，人力資源管理之所以是個專業，肯定是有壁壘的，肯定不是誰都能來玩玩的，大量老闆不尊重這個規律，這是錯誤的，危害極大。
老闆大多是有戰略和業務基因的，組織的事，他們能定概念、指方向，但做不了設計，做不了落地，這個大家一定要堅信。
舉個最典型的例子吧。我不止一次在企業里聽到老闆們提出要求：「穆老師，把薪酬體系設計得簡單一點，不要那麼多單元，越簡單越好。
」你說他說的不對吧，倒也對，薪酬體系肯定是越簡單越好，員工越能算清楚賬嘛。但你說他說得對吧，肯定不對，崗位工資、績效工資、獎金、股權、福利每個單元都有自己的功能。
每個薪酬模塊都是一條防守線，疫情來臨，股權先凍結，再停獎金，再停績效工資，最後守一個崗位工資，公司屏息呼吸。
每個薪酬模塊也是一條進攻線，公司高速發展時，先加碼績效工資，再加碼獎金，實在業績太好就釋放一些股權，這時的股權才有最大的激勵意義。
這個體系傳承了幾十年了，之所以能傳承，就是因為它有道理，難道前人都是傻子？不少老闆也是身在福中不知福，自己的企業之所以不出亂子，就是因為這套體系在支撐，他們還嫌棄得要命。
2、 HR的兩類尷尬
老闆的問題不小，但客觀來說，HR們的問題更大。他們固守自己所謂的專業，但在專業上又沒有做到足夠專業，更不能與時俱進。
其實，選、用、育、留的經典工具在邏輯上肯定沒有大問題，但時代變了，戰略環境變了，組織模式變了，經典工具一定有必要進行升級。
如果老闆和HR們在一個認知體系內，老闆提要求，HR做設計，大家共同迭代，就是一個很有前景的事情。
但如果老闆不懂專業，必然就是瞎指揮，HR首先就有必要讓他們尊重專業。如果HR和老闆在一起幾年了，老闆還不懂專業，還瞎指揮，那麼，我們首先就應該問問這個HR是不是夠專業。
其實，這算是一個靈魂拷問了，拷問的不是單個HR，而是這個行業。縱觀我們所有的後台職能部門，人力往往被誤解為最沒有專業性的。
財務、法務等有自己的專業壁壘：財務有會計準則和杜邦分析法兩塊盾牌，法務有各類的法條，老闆一插手，人家馬上就能用專業來應對，老闆還得耐心聽聽。
除了某上市咖啡這樣的企業，老闆直接造假改報表、最後喜提法律制裁的，大多老闆還是不得不尊重上述專業。
但尷尬的是人力，好像誰都能來談兩句，好像誰都對人力資源部不滿。一個血淋淋的事實是，不管我們HR如何自嗨，但外部並沒有將我們的專業視為專業，至少人家認為我們做的事情「很簡單」。
當然，我們還要排除一些特殊情況。
極少數情況下，有的HR並不是沒有專業，是他們的人設不對，對於老闆的天馬行空太過遷就。我要提醒的是，任何有專業特長的人，一定有自己的某種堅持，說白了，就是身上會有傲骨。
與老闆合作時，不妨在最初就把自己的這種人設拋出來，態度可以謙和，但專業必須要守住。我看到太多對老闆言聽計從的HR，最後還被打入冷宮，HR太nice不會讓老闆尊重。要記住，老闆買的不是你的服務，而是你的專業。
02 HR身價躍升的三個MOT
HR這個專業的專業性無須質疑，我們的確應該考慮如何強化這種專業性。
在我的觀察中，HR職業生涯的高光時刻（MOT）出現在三個場景里。至少在這三個場景里，老闆們認為HR是足夠專業的。
一是HR談專業規律的時候。
例如，HR們在告知老闆核編定崗應該採用什麼方法，崗位價值應該如何評估，薪資體系應該如何架構，績效得分應該如何評價。
老闆對於這些領域是沒有經驗的，如果HR們說得有邏輯、有畫面感，他們會贏得尊重。
但千萬別小看了這些場景，大量HR連這一關都過不了。或者換個說法，老闆很容易從這個層面就看出HR的實力。
需要提醒的是，做好這個部分並不足以讓HR們一勞永逸，僅僅可以讓老闆維持對你半年的尊重。老闆們都是聰明人，反應敏捷，自成體系，他們又不用深入細節，很快就會自以為學會了。
而且，老闆們之所以是老闆，都有一個很明顯的特質，廣泛學習、喜新厭舊。這不是一個貶義詞，企業的生意就是在老闆的認知範圍內賺取紅利，他們不擴展認知範圍，又怎麼能帶領企業發展呢？
但HR們的尷尬在於，我們又不能告訴老闆——您還沒學會呢。人家可以立馬反問你一句——我的邏輯哪裡錯了？
所以，這種偏「文科」的規律，並不能支撐起一個專業的尊嚴。而讓人焦慮的是，HR這個專業大量的專業性僅僅建立在這個層面。這就意味着，我們必須進入第二個MOT。
二是HR談數據指標的時候。
翻開我們任何一本人力資源教程，都可以發現，數據的部分相對偏少。這是我們這個專業的命門，也是我們學術界、諮詢界、實踐界都需要去推動的。
這裡糾正一個誤區，曾經不止一個業內人士告訴我，這個行業本來就是難以數據化的，這一點我絕不認同。
任何一個專業都可以數據化，21世紀本來就是一本數據大辭典，關鍵在於，你有沒有數據思想（data mind），能不能設計出一個有穿透力的指標算法。
舉例來說，NBA的統計里，得分、助攻、籃板、蓋帽、搶斷五大數據是很容易統計的，從這些數據上可以甄別大多數球員的實力。但是，偏偏有一類球員，這五項數據得分都不高，但他們在場的時候球隊就是更容易獲勝。
正是基於這種理念，我帶領穆勝事務所的團隊研究了若干的指標算法，想讓這個相對「文科」的專業變得更「理科」。
從2010年我開始往這個方向發力，至今為止，我們已經設計了近50種人力資源指標算法，不少算法還經過了多輪迭代。
我們也為HR們開辦了40多期的《數據驅動人力資源效能提升》的課程。根據我們得到的反饋，在實踐中，這些指標算法的確支撐了HR的專業性，讓老闆刮目相看。
例如，當HR告知老闆企業的人才儲備率是0.8，也就意味着1個空崗僅有0.8個儲備，人才供應鏈失控；又如，當HR告知老闆企業的激勵真實指數是3%，也就意味着100分的績效總分里，實際浮動部分只有3分，績效考核淪為擺設；
再如，當HR告知老闆企業的人才沉積率是50%以上，意味着有一半以上的人沒有按照企業常規職業生涯規劃達到預期的發展里程碑……這些指標數據都是血淋淋的，每個指標極具穿透力地反映了企業的問題。
這些算法老闆不懂，我們懂，這就是專業。
三是HR談Baseline的時候。
僅僅有數據指標還不夠，少數指標揭示的真相一目了然，而大量的指標結果要被應用，還得有個關鍵——Baseline。
算一個指標出來容易，但要說得清楚這個指標究竟是高了還是低了，那就需要採集大量的樣本，進行大量的統計分析。
這個工作看似容易，但卻是我們遭遇的最大問題。設計指標算法，有數據思想就行，穆老師算是有點行業研究，多少有點思想。
但要獲得有效的樣本，需要行業的誠信，在多次嘗試採集樣本數據之後，我和穆勝事務所的夥伴們陷入了崩潰。
大量的HR們提供假數據給我們，想換取研究結果，他們的理由是我們的數據需要保密。殊不知，你是這樣想的，其他樣本也是這樣想的。
於是，我們收集到了一堆假數據，有的樣本算出來員工平均工資只有1000元，我頓時感覺回到了萬惡的舊社會。我們開玩笑說——人與人之間那些最基本的信任到哪裡去了？
於是，我們只有換一條路，我們只收集自己有把握的數據，也就是我們直接服務的企業數據。這樣很慢，但也很準，我們相信自己，不相信不懷好意的「樣本」。
多年過去了，我們總算為那50多種算法累積了一些Baseline，而我們相信，這就是HR建立專業性的第三個MOT。
例如，穆勝事務所在為某企業提供諮詢服務時，被其高管告知企業在構架里沒有充分配置管理人員，導致現有管理人員負荷過重。
對方特別肯定，舉出了各種管理人員殫精竭慮的例子。但我們和人力資源部門的同事們用一個指標就洞穿了真相——扁平化指數。
我們發現這個企業的扁平化指數只有0.47，我們的Baseline是，一般企業只要扁平化指數低於1，基本就是有比較嚴重的大企業病問題。
進一步看，其綜合管理幅寬為2.82，即1個領導管理不到3個的直接下級。事實是，這顯然不是管理人員配置不足的問題，而是組織協同不足形成的內耗問題。
再如，另一個民營企業宣稱自己提倡「不講輩分，能者居之」。但HR用我們的能崗匹配率指標進行了測算，發現這個數據僅為55%。
我們的Baseline是，80%以上是優秀，80%到60%之間是一般，60%以下是危險。這都不是一般的差了，這是差到沒下限了，完全和國有企業是一個水平。
各位想想，當老闆們振振有詞，而我們鎮定自若地拋出數據和Baseline，那個場面，不香嗎？
03 HR推動經營的三把鑰匙
要從上述三個方面來強化HR的專業性，我們需要有三把鑰匙。
當然，這個專業里有各種各樣的經典工具，也有各種各樣的應用場景。但我堅持認為，從提升HR專業性、提高身價的角度說，這三把鑰匙是最重要的。
反過來，我們也可以說這三個工具的缺位是HR難以塑造專業性的最大原因。
一是人力資源戰略地圖。
大量HR的問題在於，在他們的眼中沒有一幅企業的「大畫面」。他們不理解公司戰略，更沒有人力資源戰略，他們對於上面談到的專業規律的認知都是散點狀的，薪酬是薪酬，培訓是培訓……
沒有辦法統一到一個邏輯體系里，更沒有辦法轉化為老闆聽得懂、說得會的語言。
專業上的孤芳自賞沒有讓他們感覺到危機，反而認為是自己的護城河。但各位不妨想想，公司戰略上的變化並不能帶來人力資源操作的變化，這個還不夠危險嗎？
所以，我建議HR們在操盤企業的人力資源管理工作前，首先要和老闆就人力資源戰略地圖達成共識。在我的理論體系里，人力戰略地圖邏輯非常簡潔，包括三個相互聯動的維度：
第一個維度是人力資源效能。這是老闆對於人力資源管理的終極要求，沒有之一。從2012年開始，老闆們被不斷灌輸概念，已經深刻認識到了人效是人力資源推動經營的支點，是組織能力的最佳代言。
典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比，人均營收、人均毛利等等。在華為，任正非關注人均毛利，在阿里，馬雲關注人均GMV……大佬們都是明白人。
但是，企業選擇什麼樣的人效指標非常重要，這個是需要技術的。
為了真正實現「戰略性人力資源管理」，HR應該將企業的複雜戰略闡釋為對於人力資源效能的直接要求。
第二個維度是人力資源隊伍，包括「組織+人才」，人力資源效能是由人力資源隊伍狀態決定的。人的有機搭配構成了一種可以自動進化的協作系統。因此，企業需要有清晰和長期的隊伍構建思路。
究竟着重建設哪只隊伍？通過外引還是內招培養隊伍？重點突破人才隊伍的哪塊短板？設計什麼樣的職涯通道和晉升節奏？打造什麼樣的文化氛圍？這些都是需要考慮的。
第三個維度是人力資源職能，包括選、用、育、留幾大專業模塊，人力資源隊伍狀態是由人力資源管理職能運作來決定的。應該基於隊伍構建的目的和思路，人力資源管理各模塊有序協作，共同輸出一套整體的解決方案。
圖：某公司人力資源戰略地圖（局部） 資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所
說到這裡，也有不少的HR想走捷徑，問我要一些標杆企業的人力資源戰略地圖，想要做對標。但現實很殘酷，人力資源戰略地圖都是根據企業的情況深度定製的，而且每年都不一樣，盲目對標，結果一定是南轅北轍。
這裡，我還要呼籲各個HR一把手們，務必要在每年初花2天左右的時間，與團隊成員甚至是老闆和業務部門代表共創人力資源戰略地圖。
二是人力資源效能儀錶盤。
這個工具的英文是HR Efficiency Dashboard，簡稱HED。我認為，HED也應該是HR的HEAD。
我始終相信一點，任何企業的任何職能領域，都是從資源投入到績效產出的過程。而人力資源領域顯然就是投入人員和人工成本、換取人效的過程。
這類過程一定可以做成公式，至少可以做成儀錶盤。
人力資源戰略地圖是一個工作思路，但要精準地將這種思路落地，還是要選擇合適的指標，將戰略地圖上的關鍵表現數據化。
當我們抓取了這些關鍵指標，並時刻觀察、干預指標的變化，我們就控制住了這條人效輸出的路徑。
這裡要提醒的是，有的HR在建立專業性上有點「矯枉過正」，希望通過一個類似財務報表的複雜指標體系來建立專業壁壘。
這是錯誤的。沒有老闆會有耐心去審視你的複雜邏輯，所以，我們設計的界面一定要友好。
換個角度說，也沒有那麼多的人力資源指標需要老闆去關注。在我的理論體系里，人力資源效能儀錶盤並不複雜，一共就10個左右的指標，乾乾淨淨、清清楚楚地呈現了一定時期里人力資源動作到人效結果的全過程。
三是數據倉和Baseline。
最後一把鑰匙是HR的數據倉和Baseline。關於Baseline的重要性，我上面已經談到過了。但一般的HR肯定不具備我們這類研究機構一樣的條件去收集樣本。這裡我給兩個建議：
一方面是關注我們這類機構的披露。從2020年開始，穆勝事務所會在每年發布《年度人力資源效能報告》，裡面會有一些數據和baseline。這是造福行業，所以請有興趣的企業積極參與，也請各位HR不要再用假數據來騷擾我們了。
另一方面是基於我們發布的算法，自己進行行業的調研。這些調研並不複雜，行業里上市公司的數據，行業機構發布的數據，媒體披露的數據，私下同行溝通獲得的數據，自己企業的數據……
只要你有心，哪裡都是寶藏，把這些寶藏找出來，做成首飾，放到你的保險柜里，隨時可以拿出來「變現」。千萬不要認為這是你額外的工作，這是你提高身價的天梯。
記住，有方法的HR們很值錢；有方法、有指標的HR更值錢；有方法、有指標、有數據的HR最值錢，千萬年薪在這裡。(文:穆勝/來源:鈦媒體)
