“錢一下子就有了，我犯了所有錢多的錯誤”---頭圖來源｜受訪者
2023年那個周五晚上，與安踏正式簽好SPA（股份轉讓協議）之後，作爲MAIA ACTIVE（國産瑜伽服品牌）聯合創始人兼CEO的王佳音獲得了人生中最大的一筆財富，盡管沒有透露數額，但按照她自己的說法，“經濟自由了”。
這是她一度夢想中的成功，“曾經最想要的就是賺錢，要做成一個大家都看得到、覺得牛逼的事業。”
王佳音從不掩飾她的野心勃勃，行動上也不會有絲毫的猶疑，她學的金融數學專業，頭腦兼具理性與計劃性，甚至于找老公都要借助一套自己鑽研的SOP（標准作業程序）；她曾是小紅書電商部門的二號員工，保持了一個足以讓人豔羨的戰績，“我開拓的新客戶就沒有簽不下來的”。
來源：受訪者
王佳音頗爲自豪地說。鏡頭對面的她沒有化妝，素面、頭發隨意一梳，完全一副居家打扮；但說起話來，馬上就會把人帶入到一種工作現場，她的語速很快，語氣堅定，隔著屏幕都能感受到那種敢闖敢做的沖勁兒。
這樣一個人，似乎注定要與創業扯上關系。
王佳音的創業故事開始于2016年，那一年她27歲，當時MAIA正處于艱難的起步期——銷售難、融資難，她和創始人歐逸柔在北京見了二三十個投資人，但沒有收到任何一份正面的反饋。
王佳音想做的事情，從來不會被“No”擋住，用她的話說，自己是一個悲觀的樂觀主義者——對于終局無限樂觀，過程中則會處處小心，在她的人生信條裏，“只要事情沒有做好，那就是還沒結束。”
轉機在一年後出現了。
2017年MAIA的“腰精褲”銷量破億，一下子成爲超級産品，2018年上半年營收更是坐了火箭一般，同比增長超過700%。
當時正值新消費投資熱潮來襲，MAIA迅速成爲資本寵兒，一度被稱爲“中國版lululemon”，吸引了包括紅杉中國、火山石資本、CMC資本、華創資本、百麗國際在內的一衆投資機構，先後融資6輪，募集資金超過2.5億元。
成功似乎來得太快。就像茨威格所說的，“她過于年輕，不會知道命運饋贈的一切，冥冥之中都標好了價格。”年輕的創業者在突然而至的“巨款”面前也有些忘乎所以了，“錢一下子就有了，我犯了所有錢多的錯誤。”王佳音後來反思：假如當時做了不同的決定，MAIA的未來是不是也會不同？
但創業沒有如果。2023年MAIA正式被安踏收購，王佳音繼續負責並購後的重組交接工作，直到半年前正式離開。
短短8年，王佳音見證了一家企業的大起大落，也經歷了曾經一起戰鬥的同路人，從相互吸引到相忘于江湖，“創業的代價確實挺大的，這個過程中每一個人都傷痕累累。”王佳音感歎，“所幸MAIA的結果還不錯，大家看在錢的份上，都能有個相對體面的收場。”
10月14日，王佳音接受了《中國企業家》的專訪，以下是她的自述 ：
*“女人野心勃勃、想贏，怎麽了？”
在MAIA之前，我有過幾段工作經曆，都挺順利的：剛畢業就進了維密總部，是當時第一位亞裔買手；2014年加入小紅書，是電商部門的二號員工，與團隊一起做出了兩大GMV過億的新品類。
我曾經特別想賺錢，想成功，想做一件很牛逼的事情。很多人可能不會說得這麽直白，因爲這聽上去過于“野心勃勃”了，而“野心”這個詞似乎不太好，尤其放在女性身上的時候。
但在我理解，很多人欲望很大，但那不是野心。
欲望大的人有一個明顯的特質，就是ego（自我）特別大，但真正野心大的人，能貫徹在目標和達成目標的行動上，這些人更關注的是結果，過程中則願意尋求所有人的幫助和支持。
像我，就不是很挑老板，之前有的老板挺能罵人的，可能很多人不太能受得了，但我覺得無所謂。我只在意我需要支持的時候，這個老板能不能解決問題，別的我都不在乎，平時多罵一句少罵一句，又有什麽關系？
我也不太在意被拒絕這個事兒，從來不會被一個“No”擋住。我在小紅書的戰績就是我負責的客戶沒有談不下來的，比如我們要上線亞歷山大·王（紐約知名的華裔設計師旗下的品牌），我想約他見面，直接聯系他的團隊沒人理，我就會在他們辦公室門口等，出來一個人我就自我介紹一遍，直到有人願意幫我引薦——最後見到了。
後來MAIA融資的時候也是，最開始被幾十個投資機構拒了，很多人可能會覺得受挫，但對我，只有說“Yes”那個人才有影響，而且我也相信一定能做成，因爲我是一個對于終局無限樂觀的人，過程中會有些悲觀主義，遇到事會很小心，但是如果事情沒成，對我來說，那就是還沒結束。
你說得對，我是一個極度理性、有計劃性的人，一般我都會提前做好未來6個月的計劃，就連結婚這件事也是一樣的。
很多人會說，太能幹的女生不容易把自己嫁出去，其實野心勃勃的女生最大的問題是，沒有看得上的男人，所以要找到合適的，就一定要“池子”足夠大。
我當時做的第一件事，就是注冊了所有的dating APP（約會軟件）；之後我把這個過程SOP（標准作業程序）化，建立了一套自己的標准化篩選體系：比如什麽樣的人可以見面，選擇什麽樣的場景，聊什麽樣的問題，我老公後來就說，他跟我的第一次見面像個面試。
我之前跟一個朋友聊過這個話題，視頻發到了小紅書上，有些評論會說 ：怎麽像個AI？如果這樣子還是愛情嗎？
我能理解這些觀點，我之前也談過很多戀愛，但今天要挑的是一個結婚伴侶，你的公司招個業務經理，都要定個面試流程，現在要找一個人生合夥人，就可以很武斷地決定嗎？
而且從我很女性主義的觀點來看，愛情就是一個營銷給女人的童話，試想一下，如果把過去20年、30年放在愛情上的那些期許、患得患失的能量都放在工作上，每個女生的事業都不會很差。
這些說法應該挺有爭議的，包括我老公也會說，“你這樣形容自己，別人會覺得有點可怕”，但我還是想分享出去，對于底層上認定的價值觀的東西，我其實是不計代價的——有人罵就有人罵吧，其實挺想讓更多人知道，女性野心勃勃這件事是OK的，可能會有很多聲音告訴你要當個好妻子、好媽媽，但我還是想搞事業——這也是OK的。
這些話大家一開始聽覺得刺耳，就是因爲說的人太少了。
“錢一下子多了，我們犯了所有錢多的錯誤”
我是2016年加入MAIA擔任聯創和CEO的，那一年挺難的，但MAIA的産品很快就有了起色，2018年我們年銷售額就實現了破億（元），後來融資就非常順利了，我記得當時一周可以拿到六七張TS（投資意向書），跟投資人見面就說 ：我們就這條件了，中午就是截止時間……那個時候我們特別拽，人都飄了。
2019年我們融了一筆大錢，現在回頭看，也是從那個時候開始，我們花錢就很大手大腳了，犯了所有錢多的毛病。
當時錢都花在哪了呢？大概有1/3的錢拿來備貨了，在當時看這是很有必要的，因爲MAIA的面料都是進口的，生産周期很長，經常遇到斷貨——這是我們一直以來的痛點，所以一旦手上有錢之後，就開始像老鼠一樣開始囤貨，這造成了2019年年底大量的庫存。
在練瑜伽的人 來源：MAIA官方微博
現在我也在反思，當時年紀輕，抓了一大筆錢，不明白要如何投資到企業長期的生命周期上，只能看到眼前的問題——頭痛醫頭、腳痛醫腳。如果再回到那個時點，我會更早把利潤模型做出來，而不是盲目擴張。
換句話說，在彈藥最足的時候，企業一定要去規劃戰略性增長，要實現的是“2年後翻一倍，5年後再翻一倍”這樣的目標，而不是“明年漲10%”這樣的線性增長，我的錯誤就在于把錢花在錯誤的地方，而沒有爲企業奠定中長期的優勢。
回到2019年那個時點，對于支撐MAIA未來5年發展最重要的，第一就是産品開發能力，往上追溯就是供應鏈能力，我越來越發現，這才是服裝公司能贏到最後的勝負手，真正能夠集團化的服裝公司，一定向上控制到供應鏈，因爲這樣才可以解決三個層面的問題：好、快以及多樣性。
我們之前的供應鏈沒有做到這個程度，好的商品不是說設計師畫個圖，用戶就能拿到的，必須來自于品牌跟供應鏈的共創。
另外一個該花的錢，應該要去增強門店體驗，我們當時的門店太小了，背後的原因是因爲我們抓坪效、抓銷售的能力不夠，這才是當時真正要下重本投入的地方。
假設，當時我們在這兩個最核心的能産生價值的要素點投資了，能推動公司未來3~5年的增長，這樣的品牌才是有未來的。
*“200人的公司，需要那麽多高管嗎？”
在用人上面，我們也走得太快了，實際上，到最後我走的時候（2024年4月），MAIA辦公室才有不到200人，回頭看，真的沒必要招那麽多的高管。
當時爲什麽要招？說白了，還是因爲擔心自己經驗不足，看不清楚未來的發展，希望借助大廠經理人的經驗和視野去解決問題，但細想下來，這個思路是不對的。
當時，MAIA一年能賣1個億，至少證明産品是用戶想要的，而從1個億到10個億，只要解決“如何讓用戶買到”的問題就夠了，在這個過程中，真的需要很多高管嗎？還是要通過一些好的方法來不斷複制、快速跑起來？
就是SOP嘛。
以前覺得這玩意兒很複雜，恨不得找個咨詢公司論證很久才能搞清楚，其實很簡單，應該是內部團隊摸索出來的，比如團隊裏有三個人做營銷投放，每個人方法不一樣，效果最好的是小A的，那就讓大家都學小A，以此類推，不斷調整優化就夠了。
所以我覺得200人以內的公司，最重要的就是抓好共識，把最好的方法沈澱下來，這樣團隊的效率就會很高，公司的增長就不會有太大的問題。
此時不需要太多所謂的高管，挖過來成本很高，記得當時我們的工資成本一下子漲了50%。而且很多精力都被占用去解決創始人心態與管理者心態之間的矛盾，高管的很多精力也都用來去消解這種矛盾和管理下級了，而不是在創造價值。
不僅增加了信息傳導的層級，而且增添了太多不一樣的意志，你會發現，要團結一個高管付出的努力，比團結那些小朋友大太多。
所以，像我們這種規模的公司面臨的難點與大公司不同，對于他們來說，要解決的是如何在組織變大的情況下，克服隨之而來的效率低下的問題，我們當年犯的錯誤恰恰相反，本來事兒沒那麽多，非搞了很多事——組織的層級越來越多，溝通效率越來越低。
當然，這個反思是不是適用于所有的創業公司，還要看不同企業的具體情況，但至少應該打破一個固有成見——之前傳統管理認爲一把手最多對接6~8個人，所以企業到了一定規模，就得請高管，但現在不一樣了，有的企業家甚至可以直接管理二三十個人，少了一個層級，效率一定是提升的，也更有利于批量産生內生人才。
而且，更重要的一點是，一個200人的小公司是否能吸引足夠專業的高管呢？
沒錯，可以用很高的薪酬吸引他們，但他們是沖著事業來的，還是奔著錢來的？這些在大集團裏歷練過的高管，很會聞風而動，在公司沒問題的時候還好，一旦出現問題，更容易軍心不穩。
我身邊有很多朋友的公司都出現了類似的問題，MAIA還好，雖然我們當時高管招得過于早了，也過于多了，但幸運的一點是，他們還是挺有創業者精神的，最後公司遇到問題的時候，他們也能減薪，一起把難關過了。
MAIA在2022年底遇到了問題。
當然，沒人能預料到“黑天鵝”，但我經曆了這個過程，至少學到了兩點，
第一就是一定要爲“黑天鵝”事件做好防範——這樣的事一定會發生，只要公司活得夠久，就一定會碰上，而當時的我們，是全然沒有這種風險意識的；
第二就是要對“黑天鵝”有足夠的敬畏，遇事之後要堅定地回到主營業務，不必要的支出當砍則砍，像當時，我們銷售額腰斬，雖然也收縮了天貓的站內投放，但還是下手太輕了，砍得不夠，因爲那個時候的第一目標，一定是保證現金流。
現在回想起來，我太沒經驗，沒有承擔好一個CEO該擔的責任，爲變化做好准備。
安踏收購MAIA之後，我繼續留下來，對企業進行重組和整理。這也意味著，需要像橋梁一樣，連接起原來的企業目標與安踏新的發展計劃、MAIA員工訴求與安踏體系內的要求，以及更重要的，實現企業文化間的相互理解，這些都需要磨合。
這也是一個創業者在出售企業時應該要有的心理准備，客觀跟理性上來說，兼並購是一個産業整合的好機會，但過程中，一定要解決的就是組織融合、文化融合。
但對于當時的我來說，這個工作是有些吃力的，能堅持下來的主要原因也是因爲我有機會直接彙報給老丁（安踏集團董事會主席丁世忠）。
在我心目中，老丁是一個非常稱職的“一號位”。
創業之後我對此感受很深，對于“一號位”來說，很重要的一點是業務體感，沒有這一點的領導，喜歡定中庸的或者很全面的目標，但是完全沒有戰略重點。
老丁是業務出身，很熟悉細節，眼光很毒，所以他的戰略目標很清晰，下面的人也都很清楚，他是那種會在主要KPI上給你加碼，但會幫你把次要的、不重要的KPI抹掉的人。
那段時間，我跟他開了很多會，也學到很多。
老丁只管大事兒，開會沒有寒暄，也不會搞什麽排場，也沒有閑聊，就是工作一二三四五講清楚，所以跟他工作超簡單，就事論事；讓我印象特別深的一點是，跟他工作的人沒有覺得自己被虧待的，包括收購MAIA也是，這真的很不容易，也是他管理中很藝術性的一點。
*“創業是一件讓人傷痕累累的事情”
有人問我，過往經曆中讓我成長最快的是什麽事情？肯定是創業。讓我傷得最痛的經曆是什麽？絕對也是創業。
創業的時候我27歲，在之前的學習和職業經曆中都是所向披靡，一直都很順利，包括在打工時，你的老板會把你保護得很好，因爲當一個員工鋒利且有用時，老板會幫忙掃除很多其他的障礙。
所以到了自己創業時，某種程度上我的心智、我的情緒和感受還處在一個特別低齡的狀態，在那樣一個情況下，去帶動團隊、拉動那樣一個生意，處理非常複雜的投資人、合夥人之間的那些關系，其實是超出我自身能力的。
事兒的問題都是能解決的，人的問題就會很複雜。
當時企業大起大落，會看到人性的多樣性，尤其是關于錢的事情上，還挺見真章的，而當時在面對沖突時，我又缺乏一種去拉通共識的能力，所有的反應都是應激的，在這個過程中，相信所有人都傷痕累累，帶著彼此留下的傷。
但現實的業務又在逼著你往前走——今年要增長100%，明年要增長50%……我是一個特別不服輸的人，但凡有一線生機，就一定要去拿到結果，即使我再崩潰，也會逼自己再沖一下。
就像我小時候參加田徑隊，800米可以跑到2分40秒——算是很好的一個成績，但100米卻跑的不好，1500米也跑不好，我想可能是因爲我有耐力，但有限，比如說1500米，可能就超出我的耐力範圍了。
所以，到了創業的最後兩年，我意識到這已是我的極限了。
當時公司有很多事情需要處理，又趕上我生了小孩兒——兩邊兼顧，真的是累到要死，所以我特別不贊同所謂的女性工作和生活的平衡，爲什麽男性不需要考慮這個命題呢？
我身邊有很多的女性創業者，MAIA的大多數員工也是女性，所以我早就意識到，這種平衡是不可能做到的，要麽就是降低工作表現，要麽就減少在母親角色上的投入，要麽就只能剝削你自己，我當時就屬于後一種情況，但這種剝削累積到一定程度，到後期人就開始崩潰了，從那個時候開始，我就一直在看心理醫生。
之前經常會聽人說，創業是孤獨的，其實我在創業前兩年一點都不覺得，但後面越來越確定——這是一個完全孤獨的旅程，在這個過程中，你會嘗試在情感、情緒上依賴一些人，但不管是你的高管、投資人，還是你的合夥人，最後發現都無法依靠，因爲每個人的利益都是不一致的，最後只能自我剝削，壓制住很多情緒和感受。
我跟心理醫生溝通時也在說，我感覺在創業過程中遺留了很多問題，當時沒有時間和精力去仔細處理——企業還要往前沖，我不能被干擾，所以我就把它們放在一個個盒子裏面，然後把盒子放在衣帽間最上面的櫃子裏——這樣我就看不到了，不管它們，現在終于有了時間和空間，把這些盒子一個個拿出來，看看裏面裝的什麽，分析一下它對我的心理影響，這就是我現在一直在做的事兒。
實際上，有一些盒子現在我還不太敢拿下來，只能慢慢消化。
這就是創業的代價。
實話實說，好在MAIA最後的結果不錯，大家看在錢的份上至少還能過得去，有所彌補。
我身邊有很多創業者，他最痛苦的地方在于沒有這個closure（不錯的結果），創業結束了，可能他還欠著投資人錢，然後跟合夥人也完全鬧翻了，這會讓人更難化解掉情緒上的困境。
所以我也在想，其實創業者在公司成立的第一天就應該想好如何退出，上市是一種退出，關門結業也是一種退出，不能說只享受熱火朝天的拿錢，拿了這麽多錢，總歸要對大家有一個交代的。
兼並購也是一個挺好的退出路徑，就看創始人是不是願意直面自己能力的邊界，放下所謂的創業ego（自大）了。
*“與其說創業，不如就做一個賺錢的小生意”
公司賣了，賺到錢了，很多人會覺得是挺成功的事情，但我其實覺得挺空虛、失落的，有點凡爾賽，是吧？
實不相瞞，拿到錢之後我給自己買了一些愛馬仕，但興奮勁很短暫，一下子就過去了。而像我這種特別理性的人，自己又做消費品，之後冷靜下來一想又覺得物非所值。所以，我之前還做了個決定，就是以後肯定不再買一手的愛馬仕了。
要說經濟自由的好處，感受最直接的就是可以拒絕。
以前，我是一個被責任和理性驅使的人，能夠通過壓榨自己拿到很多結果，但現在我可以拒絕自己不喜歡做的事兒，不搭理不喜歡的人——大多數人叫著要自由的時候，其實所希望的就是拒絕的自由，但其實當你真的擁有這個自由之後，會發現背後還有一個更大的命題——想幹什麽？
以前我是一個特別清楚自己要什麽的人，想賺錢，想成功，但是現在，看上去好像什麽都有了，爲什麽還是不快樂？因爲我發現沒那麽清楚自己想要什麽了。
我跟一個朋友也討論過，我在人生上半程一直玩一套叫做成功的遊戲，成爲一只被規則馴化得很好的家雞，但現在突然被放出來，成爲一只野雞，那種感覺就像重新學走路一樣。
包括現在，我內心還是挺緊繃的，有一段時間，我看到有關松弛感的視頻就點開看，努力去學，後來發現越學越緊張。前段時間，我與在青騰一起上課的同學約了個閨蜜局，去香港逛街，我邊逛還邊輸出 ：你看這個業態，這個陳列……那幫同學就會調侃我，一個失業的人操的心比她們上班的人都多。
所以，我確實是一個停不下來的人，一定要做事兒，說不定還會再創業，但現在我對創業的看法和心態與之前已經不同了。
我們這一代的新消費品牌，經曆了一個to VC的火熱時期，大家之前都追求規模，去融資，然後燒錢做增長，但如果沒有産品、品牌力做支撐，産生不了複購，很多投入都去打水漂了；說白了，最後只是平台、主播、物流等交易環節賺錢了，企業什麽都沒做成。
這兩年融不到錢了，大家開始縮小規模，反而發現自己越活越好。我就認識一個這樣的設計師品牌，之前他們在上海有家小店，賣得很好，很多資本找過來，融了兩輪之後感覺自己被架在火上烤，後來生意變差了，他們從去年開始精簡，也不要什麽大廠高管了，回歸到一個比較小的規模，結果反而又出了一個大爆款，在今年巴黎時裝周訂貨會上賣得很好。
所以我越來越發現，人真的要回歸到自己的關注點，不要被外界的東西裹挾，其實專注本身是非常有力量、有價值的，但說實話也更難，因爲如果我們往外看，能夠開疆拓土，好像永遠都沒有盡頭，這個時候很少有人願意主動停下來，向內問，這些到底是不是自己真正想要的。
就像胖東來那樣向內求，想打造的是一個健康的企業，一個健康企業家的狀態，就不會因爲外界的影響而選擇不斷擴張。
其實，我在之前創業的時候就很關注胖東來，但那時最想了解的是它商業成功的秘笈，現在才更能感受到它背後的商業哲學的價值。
比如說企業管理，有兩種因素可以激勵人幹活，我們絕大多數都是在被恐懼驅使，因此産生的都是勞力，另一種驅動因素是滿足，由此激發出的才是創意。
這些都是我最近一直在思考的。回想以前做企業的時候，我很少考慮自己的感受，也很少考慮別人的感受，如果再創業，我希望能做一個讓團隊感覺有意思、有意義的事情，但前提，一定是個賺錢的生意。
以前，我特別喜歡別人管我叫創業者，覺得這個名號特別光鮮，現在突然覺得這些詞很虛，創業者，聽上去好像有一個事業要創，有一個夢想要追，這對投資者來說會是一個很好的故事，但實際上企業可能做得一塌糊塗。
有時候語言本身就是有陷阱的，現在我就挺喜歡別人叫我生意人，不一定要做多大規模的公司，而是要做好一個賺錢的小生意，這才是商業的本質。---[中國企業家記者 : 梁宵*編輯 : 米娜/來源 : 中國企業家雜志]
