*走向管理崗，核心就是三爭、三不爭*
論語裏有一句話叫做 ：君子無所爭，其爭也君子。
原意是，一個人要保持謙遜，即便是爭，也要正當競爭，做到“爭之有道”。
其實，一個管理者的境界，也體現在這上面。
管理者，既要做到 “不爭”，又要做到 “爭”。
01, 管理者的“三不爭”
管理者“不爭”，那麽不爭什麽呢？就是 ：不與上級爭鳴、不與平級爭功、不與下級爭利。
1. 不與上級爭鳴
所謂不與上級爭鳴，並不是說你要谄媚、討好你的上級，領導說什麽你就怎麽做。
而是說，你不能因爲不贊同領導的想法，就在執行的過程中，故意不執行，或者敷衍的執行，好等事情搞砸了，以此證明領導的決策不對。
如果你有不同的想法，在會議的時候，就要充分探討。
而一旦通過了決議，你不認同，你也不要唱反調，而是要100%執行。即便你有不同的想法，也可以在執行後，拿著你執行後得到的反饋數據，在下一次會議上進行探討。
不與上級爭鳴，更容易和上級構建信任關系。
2., 不與平級爭功
《情景領導力》的作者保羅·赫塞說：“管理是與他人合作或通過他人來實現組織目標的過程。”
你要完成你的工作，必然會涉及到和其它部門的協同。
而不與平級爭功，是要求你在部門協同時，你不能只考慮自己，更不能只想著自己的好處。
你要知道，部門之間從來都不是競爭對手，不是敵人，而是並肩作戰的夥伴，是關鍵時刻可以把後背交給對方的兄弟。
所以，作爲一名管理者，你在與其他團隊合作時，要有“利他思維”，要找到彼此的共同目標和價值，通過合作實現“雙贏”，要做到“成人達己”。
3, .不與下屬爭利
作爲管理者，你不能和下屬去爭利益。要知道，你是領導，你得到的遠遠比下屬多。
如果管理者總是把自己的利益放在第一位，那麽下屬就會覺得不公正，他也會認爲自己的付出沒有得到尊重。這時候，就會喪失對工作的動力和信心。
因此，當下屬做出成績的時候，要及時給予認定，並且要把屬于他的利益給到他，千萬不能吝啬。
讓下屬分享團隊的成果和榮譽，是增強團隊凝聚力和向心力的重要方式之一。
很多時候，不爭，才是“爭”。退一步，往往會得到更多。
02, 爭也君子。那麽管理者該主動爭什麽？我認爲管理者，要在這3個方面爭：爭取人才、爭打勝仗、爭擔責任。
1., 爭取人才
你是管理者，你一定要爭人才。大多數業務管理者是不爭人才的，需要招人的時候，他就把招聘的需求交給HR就不管了。誰來了，就是誰。
所以，很多時候管理者太忙，是因爲人力資源給你招的人不行，你不得不降級使用，你去替他們幹他們本來該幹的事情。
作爲管理者，不要把招聘全部甩給HR，而是要參與其中。
要知道，大多數HR都沒有業務思維，你說你要招一個人，他接到你的需求後，就去網上抄相關崗位的描述，然後開始招人。
他根本沒有考慮到你的業務的需要，不知道未來三年的戰略，和未來一年的目標，也不知道未來這個關鍵崗位需要什麽能力，不知道你的人才畫像，不知道做好這個崗位，需要什麽特質。最後招來的人，未必是適合你的。
因爲你才是要和他共事的人，如果不幸招到不好的人，替換的成本太高了，也會影響到業務進展。
所以你要把一部分時間用到招人上，而你一旦看中，要想方設法爭取過來，讓他加入你的團隊。
2., 爭打勝仗
帶領團隊打勝仗，永遠是管理者的核心價值所在。那麽如何打勝仗呢？
①點燃贏的渴望。法國作家聖埃克蘇佩裏在《小王子》一書中提到：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木頭，也不要給他們分配任何任務，你要先去激發他們對海洋的渴望。”
所以你要點燃他們對勝利的渴望，並且將他們融入到一起，讓他們做到上下同欲、力出一孔。
②創造贏的條件。要打勝仗，必須講究戰略、戰術的配合，充分發揮優勢。因此，你要搞清楚你的目標是什麽，實現路徑是什麽，可以調動哪些資源。
具體落實到每個人，要做些什麽？這個月做什麽，這個周做什麽， 每天做什麽，什麽時候要達成什麽樣的目標。
核心就是你要有方向、有思路、有方法。
③實現贏的目標。所謂三分戰略，七分執行。要打勝仗，那麽團隊必須要有鋼一樣的執行力。執行力不是靠嘴去傳遞的，核心是背後要建立一套自上而下的追蹤系統。
具體怎麽做呢？我在 《一線管理者的實戰指南》 中系統講過，這裏就不再贅述。
能打勝仗的管理者，才是真正優秀的管理者。
3., 爭擔責任
最後，管理者一定要爭擔責任。很多管理者做不到這一點，總是習慣性把責任推卸給下屬。
比如活兒沒有幹好，原因太多了。
可能是目標有問題，可能是計劃有問題，可能是獎懲有問題，可能是檢查有問題，可能是溝通有問題。
但是這些原因，都被他忽略了，他選擇性認爲是下屬執行力不夠。
所以，在總結會上，他就批評員工執行力的問題，這樣就撇開了自己的關系，從而獲得了安心感。
再比如，某一項工作出了纰漏。他會第一時間追究下屬的責任，要麽罵人，要麽罰款。
一個員工，可能他最開始非常積極主動，願意承擔責任。但發現，幹得越多錯得越多。屢次三番之下，他再也不會主動了。
信任是一切關系的基礎，沒有了信任，團隊就會名存實亡。
而會擔責任的管理者，他一旦確認下屬有做事的態度，以及有做好事情的能力，就會充分信任下屬。他告訴下屬：你大膽去幹吧，出了問題，我來承擔。
他不怕下屬犯錯。犯錯，是下屬成長的成本。一旦他的下屬犯了錯誤，他也會第一時間站出來說：“對不起，是我的問題。”
哪怕根本不是他的問題，他都會說：“我是他的領導，他之所以犯錯誤，是我管理不到位，我也有責任。”
這樣的領導，誰不願意追隨？
最後總結一下，管理者一定要懂這一句話：君子無所爭，其爭也君子。做到三爭，三不爭。所謂不爭，即不與上級爭鳴，不與平級爭功，不與下級爭利；所謂爭，即爭取人才；爭打勝仗，爭擔責任。---[作者 ：張麗俊*來源 ：張麗俊/來源 : 互聯網思維 ]
*面試一個人，問這3個問題就夠了*
管理者最重要的一項工作就是選人和用人。但在面試選人時，很多管理者總是在問別人問題，卻從來沒有問自己問題。所以往往會造成一個情況：
這個人剛進來的時候，你看他哪哪都好，處處都是寶。但過了一段時間，你對他哪哪都不滿意，覺得不是你想要的人。
所以，要想找到真正符合你需求的人，你除了問別人的問題外，你也要問自己問題。
01, 面試一個人---要問自己3個問題
亞馬遜的創始人傑夫·貝索斯在給股東的信中提到，他要求所有面試官在做出決定前，都要考慮3個問題：
1. 你會欽佩這個應聘者嗎？
你欽佩他，一方面就意味著，他要在某個方面比你強。
你是老板，是管理者，團隊裏的人，很難在綜合領域超過你。但你用他，他一定要在某一個領域比你強。
沒有完美的個人，但要打造完美的團隊。
如果你找的都是各方面都不如自己的人，最後不管遇到什麽問題，他們都會找你，哪怕你再厲害，到最後，也會被累死。
我在用人時，如果他沒有什麽地方能超過我，我是不會要的。
你也是一樣，你要選擇優秀的人，和優秀的人一起共事。
這個問題不僅僅是要求你去考察他的工作能力，還要求你去考察他做事的方式、他的價值觀。也就是要看他的人品值不值得你欽佩，人品永遠是第一位的。
2. 這個應聘者會提高團隊的平均效率嗎？
爲了對抗熵增，我們就必須要提高團隊的平均水平。
就像杰夫·貝索斯提到的，他要求人們設想公司5年後會是什麽樣子，然後站在那個時間點上，讓每個人都會覺得 ：“現在的標准如此如此之高，我很慶幸我早早就加入了公司 ！”
任何一家公司招人，都需要堅持一個原則，在招聘關鍵崗位上的關鍵人時，錄用的人必須高出現有員工的平均水平。
爲什麽要這樣？因爲如果招來的人總是在拉低平均水平，到最後，團隊的平均素質會越來越低。
而考慮他是否能提高團隊平均效率的另一因素，則是看他能否和團隊融合。
如果一個人能力很強，但融入不了團隊，還會對團隊産生破壞力，他就會拉低團隊的平均效率，甚至會毀掉一個團隊。
公司走下坡路，往往是從亂招人開始的。有時候招聘一個不合適的人，甚至能搞垮一個團隊。
3. 他在多大程度上可能會成爲超級巨星？
招人不僅僅是爲了滿足當下的用人需求，更是爲未來3-5年儲備人才。因此還要看他有沒有潛力。
如果你通過提問，發現他沒有開放的心態，缺乏自我叠代的能力，或者沒有足夠的韌性，幾乎不可能成爲一個明星員工，哪怕是現在招進來了，未來也會被淘汰。那招進來幹嘛呢？
所以，你面試一個人時，要向自己提問，從而明確對方是否符合你的標准。而以上這3個問題，可以當參考。
02, 用行爲面試法---識別一個人的真實水平
你想得到答案，在這個過程中，你也要通過向他提問來進行驗證。那麽，如何在面試的時候，看穿一個人的真實水平？
這裏給你分享一個工具：行爲面試法。
什麽是“行爲面試法”？就是你不用去聽他吹很多牛，你就問他你到底做了什麽？是怎麽幹的？最後幹出的成果是什麽？一個人的語言可能會騙人，但是通過層層追問他的行爲細節，就能探知對方真實底細，這叫做行爲面試法。
行爲面試法的核心，是STAR法則：
1）Situation（背景）：描述行爲時間的背景，什麽時候，爲什麽做這個事情?
2）Task（任務）：爲完成工作，有哪些任務目標？每項任務的具體內容是什麽？
3）Action（行爲）：完成任務的途徑是什麽？具體做了什麽，使用了什麽工具，克服了什麽困難？
4）Result（結果）：達成了怎樣的結果，是好還是不好，好是因爲什麽，不好又是因爲什麽。
行爲面試法，就是針對業務上的細節問題，往下剝洋蔥，一層一層問下去，沒有做過的人，絕對是編不出來的。
真正去做業務的人，你問得越是深入，他給你的反饋會越來越細節。
面試技巧可以短時間習得，但是業務技能是笨功夫。
如果在面試時，發現候選人符合你的要求，給Offer前，一定要進行背景調查。
千萬不要小看背調，每個人都會對簡曆進行包裝，這無可厚非。簡單化妝是可以的，但不可以對簡曆整容，在這方面的前車之鑒實在太多了。
03, 選人後，更要用對人
選人後，更重要的是，你要用對人。那麽，如何用人？
1. 用人所長
管理大師彼得·德魯克說：充分發揮人的長處，是組織存在的唯一目的。
我非常認同。對于個人來說，要踐行“長板定律”，把自己的長處變得更強，這樣的專才是每個團隊都需要的。
而對于管理者來說，其實需要踐行的是“短板定律”，你要把每個人的長處用好，讓一個人的長處彌補另外一個人的短處，從而形成一個短板不明顯的戰鬥團隊。
所以，如果一個人的缺點和短處不會對其要求完成的任務産生負面影響，那麽就不需要特別關注。而是要把他們的優勢結合起來，起到1+1＞2的效果。
2. 激發人的潛能
管理的本質不是控制，不是監督，而是激發人的善意和潛能，在激發他們之後，他們也能在組織中創造更大的價值，組織和個人都能獲益，實現雙贏。
歌德有一句話說得很好：我們必須不斷地改變，使自己獲得新生，否則我們就會僵化。
的確，那些優秀的人，是不允許自己不優秀的，他們每天都在追求有意義的進步。
因此，你要爲他設置高目標。低目標會讓人安于現狀，而高目標會倒逼創新。定高目標，完成後，他也會更有成就感，覺得非常有意義。
因此，對于高潛力人才，你一定要給予他們壓力，給他有挑戰性的任務。這樣他才會去學習達成高目標的思維方式，去提升自己的技能，不斷挑戰自我。
這也是我之前經常說的：最大的壓力，往往培養最好的人。
3. 理解人性
一個人如何才能完成看似完不成的高目標？其實比能力更重要的，是意願。
因此，你要知道如何驅動他。核心就是理解人性，做到“責權利對等”。
什麽意思？就是你要讓一個人承擔責任，那麽就要授予對應的權力，並且給到對應的利益。
很多時候，你驅動不了員工，無論你怎麽管都沒有用，是因爲你都是從自己的角度出發，站在自己的立場去考慮問題。如果你不關心他想要什麽，他就會認爲那是你的目標，跟他沒關系。
因此，你一定要順人心做事，明確利益分配，讓他的付出對得起回報。
雙因素理論創始人弗雷德裏克·赫茨伯格說：“成就和對成就的認可，是人類行爲的兩大主要內在驅動力。”
所以你要去了解他的內心訴求，他對成功的定義，幫助他取得成功，並且贊美他的成功。
最後總結一下，管理者就算什麽本事都沒有，也要會選人和用人。有句話說得好：找到對的人，連空氣都是對的。---[作者 ：張麗俊*來源 ：張麗俊/來源 : 互聯網思維]
