在庫存過剩和消費萎縮互鎖的狀態下，企業打開困局的鑰匙在哪裏？
任正非幾十年一直在講“活下來，有質量地活下來”，爲什麽？
“出海熱”中，企業需要什麽樣的冷思考？
華爲全球化成功的5大支柱和一大基石是什麽？
危機爲什麽是質量革命的最大動力？
爲什麽說“小的就是好的”？
“強的就是好的”的標志是什麽？
創新與高質量的內在關系是什麽？
爲什麽華爲說“飯勺就是生産力”“洗手間也是競爭力”？
華爲質量管理的硬功夫是什麽？
爲什麽說“供應鏈競爭本質上是質量的競爭”？
在美國極限制裁的過去5年，華爲是如何實現“飛行中換輪胎”的？
任正非的“大質量管理哲學”的內涵和外延是什麽？
什麽是企業的文化質量、戰略質量？華爲的戰略質量究竟如何？
人工智能與經濟周期律的關系？
近日，正和島總編輯陳爲就以上十多個問題專訪華爲公司顧問、《質量爲綱》主編田濤。此文是訪談對話的部分文字整理稿。值得每一位讀者尤其是企業家朋友精讀細品，誠摯向您推薦。
一、危機是質量革命的最大動力
陳爲：我最近讀了您主編的《質量爲綱》這本書，印象很深刻的一點是，任正非和華爲的高層領導似乎從創業初始就一直大講特講質量，包括大張旗鼓地搞“呆死料大會”等質量管理活動，華爲幾十年一以貫之的對質量管理的重視背後，是一種什麽樣的動力或動機因素？或者說是創始人的戰略洞見在發揮主導作用？
田濤：危機是華爲質量意識、質量變革、質量管理的最大動力。華爲起步于“四大皆空”：無資本，無技術，無背景，無人才，早期是一家代理交換機的民營貿易公司。當它開始擁有自研自制的交換機産品時，産品質量非常差，“是的，非常差”——這是華爲一位老員工親口對我講的。
但它的競爭對手們卻非常強大，擁有雄厚資本、一流人才、一流品牌、一流管理，當然更擁有一流品質的産品。
這些美歐日“七國八制”的百年巨頭企業，在中國市場，在百廢待興、百業待興的短缺經濟時代，以極高價格快速占據和瓜分著中國通信産業的優質市場、中心市場。而華爲卻只能在西方廠商放棄或者來不及占領的縣鎮市場求生存、求發展。
創始人任正非的深刻洞見，在這個階段主要表現在：
1.華爲如果不能實現産品質量上的快速突破，當西方公司在基本完成對優質市場的覆蓋後，它們的觸角一定會伸向縣鄉、礦山等偏遠區域，華爲將難以生存下去；
2.進攻是最好的防禦。進攻最好的武器就是力爭上遊，用差異化産品和一流産品、差異化服務與一流服務，不僅鞏固和擴大已有市場，而且向城市市場、中心市場、優質市場梯次突破；
3.把爲客戶提供最一流的服務作爲市場體系的宗旨，24小時快速響應客戶需求，尤其在華爲的産品質量出現故障時，無論是在任何時候任何地點，哪怕是在深更半夜的偏遠鄉鎮礦山，華爲的工程師總是能夠第一時間趕到，及時排除故障；
4.持續加大研發投入；
5.與世界最一流的通信制造企業同台共舞，雖然壓力巨大，但也是難得的機遇，“與狼共舞”雖敗猶榮，何況不見得會失敗！也許能夠快速錘煉出一種氣象萬千的企業格局、一種開放精神、一種創新文化、一種普世管理能力，當然也包括對大規模和多樣化産品的研發能力和質量把控能力的快速提升。
危機也是企業進步的最大動力，是企業變革的最大動力。某種意義上，華爲早期最好的老師是歐美日等西方廠商，他們在中國企業的家門口讓中國企業學習到了怎麽構建管理的現代化，華爲是最大受益者之一。
當然，西方公司在上世紀八、九十年代在中國市場的高視闊步，把乙方做成了甲方，也給華爲等中國公司提供了難得的喘息空間和成長機會。
陳爲：危機造就卓越，競爭帶來強大。這種與高手過招成爲高手是否是優秀企業成長的普遍規律？在中國企業中，除了華爲還有其他企業的案例嗎？
田濤：海爾、聯想、美的等一批一流的中國電子、計算機、家電企業都是經典案例。
改革開放初期的短缺時代，通信、家電是我國最早對外開放的産業領域（之一），我印象深刻的是，上世紀80年代，商店裏的家電産品第一很緊俏，第二都是“洋品牌”，第三價格昂貴，國內也有一些國有企業、新生的私人企業組裝電視機、電冰箱、收音機等，但普遍質量差。
但正是日立、松下、飛利浦、夏普等一批世界知名家電企業，激發了一大批中國本土企業的競爭意識、創新意識、質量意識、追趕和超越西方公司的決心和勇氣。必須承認，中國的企業家並不比別人差，並不缺乏企業家精神，更不懼怕開放和競爭，相反會積極擁抱開放、擁抱競爭。
40年改革開放的實踐證明，只要有合適的營商環境，中國企業家是能夠做出世界一流的産品、一流的企業的。張瑞敏1984年出任青島海爾電冰箱廠廠長後，做的第一件事就是用鐵錘怒砸質量不合格的76台電冰箱，立誓不可謂不堅定、不高遠，不到20年，海爾已是中國企業全球化的先驅之一。
在一定程度上，也可以說，日立、東芝等世界名牌産品成就了海爾、美的、格力等中國家電産品成長爲世界品牌産品，戴爾、蘋果、IBM、惠普、康柏等世界名牌電腦企業，直接或間接地推助聯想電腦成爲世界著名品牌。而摩托羅拉、愛立信、西門子等“七國八制”的歐美日通信産業巨頭，則聯手將華爲推上了全球通信行業的領先者之一的地位。
質量是競爭出來的。高質量産品一定是與更高質量的産品競爭出來的。高品質的企業也一定是與世界一流企業的同台競爭中誕生的，是打出來的。反過來，保護主義是沒有出路的，保護只能使落後更落後，也會使先進走向落後。
二、小的就是好的，強的就是好的
陳爲：在當前庫存過剩和消費萎縮互鎖的狀態下，企業打開困局的鑰匙在那裏？
田濤：我們必須看到一個很冷峻的現實。
幾乎在每一個産業領域，需求都是飽和、甚至超飽和的，庫存都是積壓狀態甚至超積壓狀態。全球商品市場事實上都在邁入存量時代。同時，這也是一個消費者緊緊捂住口袋，對未來預期普遍下降的時代。存量時代，質優者勝。誰能夠提供與消費者萎縮的消費需求相匹配的優質産品和優質服務，誰就是優勝者。
三十多年前任正非講華爲的最低和最高綱領是活下來，二十年前任正非依然講華爲要活下來，今天華爲基本走出了美國制裁的最危機期，任正非依然不厭其煩地講：活下來，有質量地活下來。什麽叫有質量地活下來？我的理解是，一是要活得有質量，二是有質量才能活下來，三是質量低下根本無法活下來。
幾十年前流行一本書《小的就是好的》，今天看來，這個觀點非常重要。在“小的就是好的”後面可以再加一句：強的就是好的。
我們一些規模化程度比較高的企業，在經濟高速成長期，持續擴張了二十年、三十年，現在應該瘦瘦身了。穩住陣腳，收縮戰線，讓虛肥的企業肌體變得強健起來，通過管理變革有效改善“五個人均”：提升人均産值、人均銷售額、人均毛利率，降低人均成本、提高人均淨利潤。
在繁榮與泡沫交織的所謂“黃金時代”，企業的擴張包括銷售規模和利潤的高增長貌似不難，但有質量的增長永遠很難，非常難。更何況經濟進入“黃銅期”、下行期、衰退期？
華爲近幾年相當重要的變革舉措，就是通過強牽引的激勵機制，讓人才到一線去、到打糧食的地方去。比如說發獎金，連續兩年機關和非作戰部門，獎金持續降低，相反向一線大幅度傾斜，給一線的獎金甯可有時發錯也要多發，從而激勵一線員工打勝仗的激情和幹勁。多産糧食，有糧食才能活下來；多産優質糧，企業才會活的強健。
什麽是“強的就是好的”，經營質量有多個參數，華爲的考核導向是“有利潤的增長，有現金流的利潤”，健康充沛的現金流是最重要的指標。良好的現金流是企業活下來的血脈，也是應對經濟衰退期的基礎性保障。
三、活得健康，遠勝于長得虛胖
陳爲：近幾年，很多大企業的隕落也讓大家有所反思，活得長久、健康、有質量比單純的規模、體量更重要。“五個人均”之外，還有哪些判斷企業體質的指標？
田濤：前段時間一位大型制造業的老板和他的兩位高管與我交流到這個話題，我講了三個指標：
一是有利潤的增長，別每賣一部車都是虧損的，這樣的增長甯可不要，有利潤的增長要成爲活下去的第一法則。
二是有現金流的利潤。
看一些公司的財報，利潤似乎是不錯的，但三張表中的每個數字、每組數字是高度閉環的，當你打開一些利潤貌似很好的公司的全部數字結構圖時，經常會發現它的背後危機四伏、暗流湧動，首先現金流是短缺的，而且現金流裏面也有不同的指標，比如說經營現金流、投資現金流、債貸現金流等各種指標構成的比例嚴重失調，財務成本畸高，很顯然，這樣的經營形態是不健康的，至少是亞健康。
所以我們要有利潤的增長，而有利潤的增長必須是有健康經營現金流的利潤增長。
三是歸根結底，要形成有質量的資産負債表。
看一家企業有幾個重要指標，首先是毛利潤多少？毛利很高、淨利潤也很高，這是好事嗎？貌似好事但其實不見得是好事。整個産業裏面大家的毛利都不高，你是高毛利，證明你的産品有很好的競爭力。
但你的毛利高，淨利也高，說明企業的可持續發展也許有問題，比如你對人才的投入、對研發的投入、對供應鏈的投入、對服務的投入，有可能是不足的，所以當下很漂亮的利潤，也許預示著很糟糕的未來。
所謂有質量的資産負債表，對成熟企業來說，其實就是一個均衡的資産負債結構。對處于早期發展階段的企業和新興産業領域的科技型企業，則另當別論。
過去三十多年，我們的經濟發展取向長期側重于多和快，忽視了好與省。“多快好省”四個字是一個整體發展哲學，是一個健康經濟體所應有的資産負債表哲學。
但是，我們在事實上並沒有真正做到“多快好省”的平衡發展。比如從省會城市到縣級城市，城市規模比過去增加了好幾倍，甚至若干倍，蓋了很多大樓，修了很寬的馬路，栽了大片的樹，挖了漂亮的湖，種了一片又一片美麗的花草，許多企業也都拼死拼活地追求快和多，通過大規模的兼併收購，追求在世界500大企業中的排序，而忽視好與省的高質量發展。
最後結果就是城市資産負債表的惡化、企業資産負債表的低質量。有些曾經很著名的大企業比如海航、恒大等之所以走向衰敗，根本是它的資産負債表的質量變得不忍目睹了。
四、創新不等于高質量，但高質量離不開創新
陳爲：華爲的全球化是許多中國企業非常感興趣的話題，尤其是在發達國家市場的拓展，比如在發明通信技術的歐洲大陸，那裏有愛立信、諾基亞、西門子等通信巨頭，華爲是如何贏得成功的？
田濤：創新。創新不等于高質量，但高質量絕對離不開創新。歐洲客戶包括日本運營商和消費者，他們在很長時間對來自中國的一家歷史很短的企業抱有偏見，對中國企業的産品品質、供應能力、技術實力和服務水平持不信任態度。
華爲在歐日等發達市場多年耕耘，苦苦堅守，正如任正非對我講的“八年抗戰，屢戰屢敗，屢敗屢戰”。最後終于看到了曙光，而且市場份額在2010年之後年年大幅提升。
除了團隊精神、領導力、企業文化、激勵機制等因素，相當重要的是華爲産品的領先品質，這種領先品質根本上得益于華爲的創新能力，比如分布式基站、SingleRAN基站等都屬于絕對領先的顛覆性創新産品；華爲不斷提高産品的研發質量、製造質量、維護質量、産業鏈來料質量……也是因爲質量真正達到了客戶的要求，最終使得華爲在通信領域實現了高質量，可以說在通信領域真正做到了“讓HUAWEI成爲高質量的代名詞”。
我2015年去日本，曾經訪談過華爲好幾位日本員工，其中有一位說他在華爲工作的前幾年，不敢也不願對朋友和街坊四鄰說自己在一家中國公司就職，但現在（2015前後）有不少人羨慕他在華爲工作，因爲“華爲代表著高品質和責任感”。
陳爲：顛覆性創新可遇不可求，對大多數企業尤其是中小企業來說，他們應該如何進行創新，以提升産品品質和競爭力？
田濤：顛覆性創新使企業具備了領先對手的技術和産品，這當然十分重要。但它與産品的高質量並不完全劃等號。現在一講創新，很多企業就頭大，創新實在太難了。
事實上，無論是美歐日那些世界一流企業，還是華爲，其産品質量的提升，70%以上都是一個微創新接一個微創新的鏈式創新帶來的，包括原材料、元器件、功能、外形、包裝、開發工具等，每一個環節改進的背後，都離不開微創新。是連續不斷的微創新流，在主導著每件優質産品的穩定性和小步舞曲式的追求完美。
講個案例。上世紀90年代初，華爲的交換機在長江中下遊的縣鄉市場賣得很好，但進入冬季，故障頻發。華爲市場團隊快速響應，派工程師過去處理，到了機房，怎麽都找不到故障原因，又派了幾個工程師過去，也沒找到問題原因。只好帶一台有故障的交換機回深圳總部，一堆工程師和開發人員圍著交換機反複測試，依然沒有頭緒。
後來有人靈機一動，說冬天南方比較陰冷，可能是老鼠搭窩在交換機上，撒尿導致設備斷電。大家覺得這是個方向。于是，有人就在設備上撒了泡尿，但設備並沒有出現故障。折騰到大半夜，無解。于是睡覺，研發人員那時經常睡在辦公室。
半夜兩三點時，有人突然把大家叫醒，說可能還是老鼠尿的問題，也許之前撒尿的人喝的水太多，尿的濃度不夠。于是，找了另一位同事，又在沒備上撒了泡尿，一開電閘，果然設備出故障了。
找到問題後，解決問題就容易了。方案很簡單，在交換機上加一個鐵罩，問題就解決了。後來這個産品據說賣的非常好。這是創新嗎？當然是，是微創新。這種微創新帶來大收益的案例在華爲非常之多，我相信在蘋果、在谷歌、在特斯拉也非常多。這個案例後來發表在《哈佛商業評論》，作者是David De Cremer教授。
創新無處不在，創新不僅僅是所謂高科技企業的特征，還是所有企業提高産品質量、進而贏得競爭對手的利器。創新包括技術創新、産品創新、服務創新等，也包括顛覆性創新、模仿性創新、追隨性創新、連續性創新、微創新等。
五、細節，細節，細節：高質量在細節中
陳爲：在《質量爲綱》中，我注意到任正非講大質量哲學、産品質量等以外，對行政、園區建設、員工食堂、基建、接待服務、後勤保障等方面的質量管理也講了很多，而且講得很具體，爲什麽？它們對企業的競爭力影響很大嗎？
田濤：當然影響很大。我講幾個具體的例子。
2001年，摩托羅拉公司就OEM華爲無線産品進行洽談。當時華爲坂田園區啓用不到幾年，有天早上，摩托羅拉的兩位外籍專家在華爲研發樓的外面散步，其中一位指著研發大樓外的一灘汙水說，看來他們的管理有問題，我們不必擔心他們。
這個話被正好路過的一位華爲高管聽見了，他後來告訴我，這給他內心帶來巨大震撼，管理是一個系統工程，質量管理更是系統工程，體現在點點滴滴、方方面面。管理的每個細節、質量的每個細小環節都是企業競爭力的一部分。
2015年，日本一家主流移動通信運營商在對華爲産品進行認證時，同樣一個微小細節給華爲員工留下了深刻印象：質量認證專家在華爲的制造車間，踩著梯子，戴著雪白的手套，檢測幾米高的門窗頂上是否有灰塵……
我在爲《追求精確》中文版一書寫的序中講了這個例子，並寫道：“少了一個鐵釘，失去了一個國家”，多了一粒灰塵，也許會毀掉一家企業。最典型的例子是，在芯片制造車間，一粒極微小的灰塵會在一瞬間毀掉數百塊即將制成的芯片。細節決定質量、決定成敗。
2003年，思科公司總裁錢伯斯到訪華爲坂田總部，走近一座大樓時，錢伯斯要去洗手間，從洗手間出來後，對陪同他的華爲高管郭平說了一句話：“看來你們是有競爭力的”。意味深長啊！洗手間也是競爭力。
我主編的華爲案例叢書中有一篇的題目是“飯勺就是生産力”，一家企業的每一個局部、細部都代表著它的生産力和競爭力。管理不能有短板，有短板就可能“壞了一鍋湯”。
七八年前，我去西南某省一家很著名的企業參觀和講課，講課前，台下幾百名中高管集體唱司歌，很有氣勢，給我留下了深刻印象。下課後，我去洗手間，發現地面有不少煙頭，牆面有大片汙漬，空氣中有刺鼻的異味，也給我留下了深刻印象。假設錢伯斯去了這家企業的洗手間，他會怎麽評價呢？
六、把質量構建在流程之上，才會有穩定可靠的質量
陳爲：華爲重視質量建設，我們許多企業也非常重視質量建設，但有些做的比較好，也有很多做的不理想，比如從上到下都在講“質量是公司的生命線”，也采取了許多措施，制定了嚴格的規章制度，質量就是上不去。爲什麽？您能否從華爲的經驗給大家一些啓示？
田濤：質量是一個系統工程，我們前面講了創新與質量，講了質量意識、質量文化對質量的極端重要性，但如何實現質量的連續性和穩定性則更爲重要。你今天搞一個“質量月”活動，明天搞了個像華爲一樣的“呆死料大會”，半年幾個月産品質量的確大幅改善了，後天你不搞運動了，質量又下滑了。
企業的産品質量、服務質量起起落落，忽好忽差，華爲在1999年以前的質量管理就是這樣，我們今天許多企業的質量管理也是這樣：運動式的、遊擊隊式的，出現問題及時“救火”，公司也崇尚“救火英雄”，也正是這些英雄幫公司挽救了一些合同、一些客戶。
但這樣的質量運作模式是無法持續的，無法讓客戶、消費者對一家産品質量總是“打擺子”的公司産生穩定預期。客戶的低信任度對任何一家企業都是最致命的。
質量管理必須構建在流程之上。1999年之後，華爲穿上了一雙“美國鞋”，IBM咨詢顧問在華爲開展的削足適履式的流程變革，規範了華爲的質量活動，“把布朗運動有序化”，在産品領域不再依賴個人英雄，而是基于流程開發出可預期的、質量有保障的産品，快速滿足客戶需求。
並且在充分理解客戶需求的基礎上，將客戶需求固化到流程中，加強和完善産品的可維護性設計、可安裝性設計、可測試性設計、可制造性設計和可服務性設計等，使華爲的質量競爭力得到大幅提升，這也是華爲國際化、全球化成功的硬功夫、真本領。
七、出海去！出海去？一窩蜂背後需要冷思考
陳爲：您怎麽看現在的“出海熱”？似乎對這股熱潮，您有自己冷靜的看法。
田濤：當下需求趨于飽和、甚至超飽和，企業庫存積壓，競爭內卷化激烈，也有一些企業家對營商環境的不確定性感到焦慮，甚至恐慌。走出去、出海去，似乎確實成了一扇大窗，破窗而出就可以找到一條康莊大道，可以避離風險，重現生機。這種認知恐怕是要打一個大問號的。
華爲是中國最早出海的企業之一，從1995年到今天已經將近三十年了，我還原過（訪談）其國際化、全球化的全過程。我主編的一套華爲案例書《在槍林彈雨中成長》，其中不少篇幅講的是華爲人在海外市場卓絕奮鬥的故事，用“驚心動魄”“驚濤駭浪”形容一點不過分，我們編輯組用了“槍林彈雨”這個詞也毫無誇張的成分。
什麽樣的“槍林彈雨”？“蚊子龍卷風”的“槍林彈雨”，零下30度與零上45度的“槍林彈雨”，戰亂和治安混亂的“槍林彈雨”，還有許許多多看不見的、卻又時刻讓你緊張焦慮的、無形而無所不在的“槍林彈雨”：法律的、文化禁忌的、種族偏見的、政治歧視的……已經出海的企業准備好了嗎？即將出海、躍躍欲試出海的企業准備好了嗎？
出海當然沒有錯，中國企業的市場當然不僅是中國市場，正如美歐日一些企業的市場理想是吞下整個世界一樣。但非理性地走出去，湊熱鬧、頭腦發熱地走出去，最後很可能是一地雞毛，一派狼藉。
闖世界須知世界，走天下須觀天下。當今的天下是什麽樣子？當今的世界是什麽樣子？當今的全球經濟、全球市場究竟是什麽樣子？
用一句時髦的話形容當今世界：它是一個個的“草台班子”搭起來的，各有各的劇本，各有各的導演，各有各的演員，各有各的面具，各有各的觀衆。如果我們拷貝在中國市場曾經成功的一套套路、一套打法、一套思維方式和行爲方式，是很難贏得海外市場的成功的。
舉個例子。華爲曾經在巴西市場開拓20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是巴西的稅法很複雜，比如把貨物從這個倉庫移到另一個倉庫都可能要被征稅，許多外國公司在巴西都有長期虧損的曆史。2013年華爲在巴西首次盈利200萬美元，後面幾年經營狀況也大幅改善。改善的重要因素之一就是充分熟悉所在國法律，嚴格法律遵從。
再舉個例子。印度市場這兩年很熱鬧，最近有點冷了。華爲曾經在印度班加羅爾有上千人規模的研究所，市場拓展在一個階段也貌似順利，但7、8年前華爲在印度的業務就開始主動收縮。印度是一個執法隨意度比較高的國家，商業的誠信度也相對低，尤其對外國投資者而言，它的營商環境風險大于機遇。中國一些公司包括小米、vivo都有過被隨意執法的經歷。
我個人總結認爲，華爲全球化的相對成功，依賴的是5大支柱和一個基石。
五大支柱是：技術與産品創新，制度與流程國際化，法律遵從與文化遵從，人才的全球獲取與員工本地化，以奮鬥者爲本的激勵機制。
一個基石是：以優質産品、優質服務贏得市場。優質産品是基石的基石。任正非說，華爲絕不能走低質量、低價格的競爭道路，那會摧毀華爲的競爭力。
一些謀求走出去的企業和一些人對華爲有一個誤讀，以爲華爲的全球化成功是靠低價策略達成的。價格策略僅是其一，而且主要表現在早期的市場拓展。
華爲真正贏得全球市場尤其是發達國家市場，依靠的是前面所說的5大支柱和一個基石，依靠的技術與産品創新的大規模資本投入和人才投入，依靠的是不斷提升的産品質量和合理的價格，而非低質低價。
2010年前後，歐盟曾發起對華爲的所謂反傾銷調查，結果是，華爲的歐洲競爭對手愛立信、諾基亞都站出來替華爲背書，說華爲不是低價傾銷，華爲是以質量和創新贏得了歐洲市場。
以低質低價或者優質低價參與國際化競爭，不僅會犧牲、削弱自身企業的生存基礎與發展基礎，也會破壞全球産業生態的平衡。內卷式的低價競爭也會影響我國企業走向世界的整體實力。
八、供應鏈競爭本質上是質量的競爭
陳爲：《質量爲綱》中有一篇關于華爲制造的訪談，題目是：“質量第一，交付第二，成本第三”，有企業家讀後很感慨。書中也有一個小冊子，講華爲ERP突破的案例，許多人讀得心潮澎湃，很受鼓舞。我這裏要問的是，在美國極限制裁、先進要素無法獲得的背景下，華爲是如何應對供應鏈斷鏈危機的？
田濤：全球化競爭本質上是供應鏈的競爭。
華爲在2019年之前，始終積極擁抱全球産業鏈，用最好的元器件、最好的工具和美國的操作系統、先進的技術標准，爲全球客戶提供最優質的産品，美國制裁之後，先進器件不賣給華爲了，開發工具斷供了，操作系統不許用了，ERP在一夜之間不合作了，某些標准組織也拒絕華爲參與其中，也就是說，華爲幾十年所賴以生存的先進供應鏈突然斷鏈了，華爲被推到了生與死的懸崖邊上，真正是黑雲壓城城欲摧啊！
任正非和華爲唯一的選擇只能是：沒有退路就是勝利之路。20萬華爲員工被迫走上救亡之路、補鏈之路，華爲內部稱作“補洞戰役”——2020年前後三年，華爲的許多公共場所都挂著一幅悲怆、悲壯的海報：一架被打得千瘡百孔的爛飛機，似乎仍然在搖搖晃晃中飛行著。
我最近距離感受過那時的華爲：一派振奮昂揚氣氛的背後，潛動著不安與絕望，包括許多高管，甚至也包括任正非。在超級大國第一輪的極限制裁下，你根本不知道後面還有什麽樣的輪番制裁。
同時，我相信任正非和華爲的高管們也並不完全知曉華爲的實力到底有多強、家底有多厚、備胎到底有多少、這些備胎能不能在存亡關頭用的上和用的好，等等。對華爲這支敢打勝仗、能打勝仗的隊伍的勇氣、士氣，戰鬥力和凝聚力，我相信任正非是有信心的，但打仗不僅僅打的是士氣，終究打的是綜合實力，打的是糧草！
然而，到2023年初，任正非在一次座談會上非正式宣布，曆時三年，華爲完成13000+顆器件的替代開發、4000+電路板的反複換版開發，設計工具也有全面突破，“逐步克服了斷供的危機”。
幾個月後，華爲用自己的操作系統、數據庫、編譯器和語言開發的MetaERP，實現了“在飛行中換輪胎”，在170個國家和地區代表處完成了對原有ERP的完全替換，創造了軟件史上前所未有的奇迹！
華爲過去5年的“補鏈”曆程，背後有許多不爲人知的故事，包括決策過程、實施過程，包括洞察力、決斷力、動員力、組織力和執行力，包括許許多多的英雄與無名英雄……也包括華爲供應鏈上數百數千個合作夥伴、供應商。
在美國制裁之初，華爲內部曾有一個無奈但堅定的論調：用二流器件、二流工具做出一流産品。幾年過去了，這個說法消失了。爲什麽？原因之一就是供應鏈上許多本土供應商已經能夠提供相對一流的器件和産品了。那麽，他們是怎麽做到的呢？
除了這些本土供應商自身的奮發進取之外，華爲在其中發揮了帶頭老大的作用。
華爲一位合作夥伴的CEO今年年初無比感慨地對我說：“這幾年，沒有華爲的幫扶，我們活下來都難，華爲讓我們活下來了，活得有質量！他給你合同，還幫你解決一些技術難題，幫你優化作業流程，還有從不拖欠貨款，另外主動給優質供應商提價”，他說他參加過任正非主持的兩次供應商代表座談會，“任老板公開對我們講，華爲不是要壓你們的價，我們要給你們加價，你們活得好我們也就活下來了……”
供應鏈競爭本質上是質量的競爭。質量不僅僅是華爲內部的事情，需要整個生態鏈、産業鏈的共同努力。這幾年，華爲在硬件領域，主動幫扶供應商，幫助他們克服某些技術難題，將可獲取的器件做到世界一流；在軟件領域，通過派“飛虎隊”等方式主動幫扶合作夥伴，解決他們技術能力不足的問題，同時也加快了昇騰、鲲鵬、鴻蒙、歐拉在一些行業的應用推廣。
開放是華爲的旗幟。華爲攜手本土供應商一起努力，追求高質量發展，與本土企業共同推動中國電子産業逐步走向高質量、進而走向強大，並不代表著華爲和本土産業鏈要關起門來謀未來，走自我封閉之路。
這幾年，在允許和可能的前提下，華爲與全球供應鏈的開放合作並沒有停頓過，更沒有終止。只是華爲讓自身、讓中國電子産業界包括全球産業界，有了第二種選擇、更多元的選擇。
華爲食堂的一張海報
九、任正非對質量管理的創新貢獻：大質量管理哲學
陳爲：《質量爲綱》中特別強調，華爲所謂質量和一般企業理解的質量其實含義不完全相同，指的是“大質量管理哲學”“大質量管理體系”，可否簡約解讀一下它的內涵與外延？
田濤：質量不僅僅是産品質量、服務質量，質量是全方位的。任正非的大質量管理思想在管理學界是有創新的。
沒有高質量的開放的、端到端的質量哲學系統，沒有較高質量的企業文化，沒有高質量的價值觀，沒有較高質量的戰略洞察體系，沒有一套良好的管理機制和管理流程，沒有基于高質量追求的技術創新網絡，沒有一支規模化的高質量人才隊伍，沒有富于競爭力的組織質量，沒有較高質量的供應鏈體系和平台體系，沒有高質量的財務管理，就不會有華爲産品的連續性的高質量，也就不會有華爲的全球化，更不會有華爲應對美國全方位極限制裁的底氣。
所以，說到底，所謂大質量哲學就是大質量管理哲學，是企業全方位的管理質量哲學。說的再直白點，就是要在企業管理的方方面面追求體系化的高質量。
假如說把企業的質量體系比喻成一棵樹，産品的質量和服務的質量就是花和果，品牌是花、産品是果，但是品牌也是靠産品質量與服務質量去建立的，所以優質品牌與優質産品包括優質服務應該是互爲花，互爲果。
對于有一定品牌知名度和美譽度的企業來說，在某個地區或某個區域國家，這個企業的品牌之花就開的很鮮豔，買它的産品是因爲這朵花很鮮豔，所以摘它的果。但對大多數的企業來說，還不具有區域的、行業的、國家級的、全球性的品牌知名度的時候，首先要把産品質量做好，服務質量做好。即使擁有知名品牌的企業，追求高品質産品與高品質的服務也永遠是使命所在。
對一般企業來說，當你的産品質量還不能達到一流時，服務質量的提升是最先可以做到的。當你的産品質量和競爭對手區分度不高甚至有很大距離時，用服務的高品質彌補産品質量的缺陷和不足，從而贏得客戶的理解與認可，是完全可以做得到的。當然最終的競爭力還是要落地到産品質量與服務質量的並駕齊驅，而産品質量是根本。
花與果，是品牌、産品、服務。枝與葉，是研發的質量、供應鏈的質量、製造的質量。樹與幹，是戰略質量、經營質量、組織質量、人才質量、平台質量。而文化的質量、價值觀的質量、思想的質量是質量之樹的根。
陳爲：怎麽理解企業的文化質量？
田濤：文化的質量就一句話“活力是組織的靈魂”。企業的文化建設不是搞幾場體育比賽、搞幾場文藝比賽、搞一堆頒獎儀式……這些很重要，但這是一個外在形態。
企業文化的本質、企業文化的根本訴求是構建組織活力，構建組織中個體的活力和群體的活力。企業文化的質量一定要最終體現在激發、推動組織活力的形成。
像華爲這樣的企業，36年始終保持生機蓬勃，保持充沛的戰鬥力和凝聚力，這在全球範圍內是不多見的。這與華爲文化有很強的正相關關系。
陳爲：戰略質量的含義是什麽？華爲歷史上的戰略質量究竟如何？
田濤：對大企業來說，戰略質量關乎生死存亡。它包括企業家和企業的戰略決策層對國際經濟政治關系的長期和短期洞察、對産業趨勢的洞察、對技術演進方向的洞察、對産品周期及其演變的洞察、對組織和人才的洞察、對變革的洞察等。
華爲幾十年的成長很大程度上得益于它的戰略質量比較高，雖然在某些技術和産品的趨勢洞察方面，也曾有過失誤，遲滯了某些重大市場機遇，但總體來說，戰略洞察和戰略決策、戰略行動的成功概率遠大于錯失率、失誤率。最具代表性的戰略決策是華爲的2012實驗室。
《2012》是一部著名的好萊塢大片，是一部關于人類危機的戰略洞察片，以及危機降臨時的英雄主義、領導力、決策與策略、協作意識等人類長期沈積演化而成的“精神備胎”，是如何讓人類戰勝危機、活下來的。
而2012實驗室，則是華爲高層針對華爲未來危機的戰略洞見的結晶體，是一個由科學家、技術專家和上萬名優秀研究人才和開發人才共同構成的巨大的戰略備胎、技術備胎。長達10年以上，幾百億的投資，卻一直是“這兒的黎明靜悄悄”。但在2019年5.19之後，備胎不再是備胎了。這是華爲戰略質量的典型案例。
另外，還有操作系統研發的提前布局、人工智能研發在十多年之前的戰略預見與投入、3G標准押注于WCDMA、5G、以及對算力發展的預判與超前投入等，都是華爲戰略質量的體現。這些高質量的戰略研判和相當提前量的戰略投資，也爲華爲應對美國極端制裁、全球經濟衰退打下了良好基礎。
十、未來經濟也許不會出現在上一個時代的延長線上
陳爲：您怎麽看全球各大經濟體今天所面臨的不同困境？對企業來說，未來最大的挑戰是什麽？機遇在那裏？
田濤：我們必須認識到，今天全球面臨的經濟困境，背後是人類經濟發展史上前所未有的物質需求和精神需求的全面飽和。
過去兩百多年的經濟周期律告訴我們，走出衰退和蕭條的唯一路徑是新技術革命，是一種或幾種顛覆性技術的湧現和成熟，進而孵化出一類新産品、一個或幾個新産業，從而“無中生有”出大規模的新消費，增量消費拉動經濟重回增長，走出衰退。這即是通常所說的“新經濟”。新經濟仰賴于新消費，新消費發端于新技術，而新消費也會産生巨大的邊際效用：帶動傳統消費的同步複甦和增長。
上世紀八十年代至今，信息技術革命帶來的信息消費井噴式爆發，從而帶來了全球各主要經濟體長達40年左右的經濟與社會繁榮，這是人類有史以來最大規模、最高水平、持續時間最長的繁榮。
但是，這個繁榮在2008年就差不多見頂了，世界範圍內見頂了。我們正在經歷著繁榮見頂之後的低增長、縮量增長階段，衰退還在進一步加深和蔓延。
問題的嚴峻性還在于，迄今爲止，我們還看不到有什麽新技術能夠引爆新一輪大規模的新産業和新消費，進而把全球經濟帶出衰退。當然，人工智能在未來會催生巨大的變化，將對産業帶來巨大影響，對人類的行爲方式、工作方式乃至于思維方式帶來巨大沖擊，但人工智能很有可能不會産生大規模的消費浪潮，甚至會抑制大多數人的消費沖動。
換個說法，也許人工智能的叠代性進展，預示著經濟周期律的終結，一個時代的終結。未來經濟也許不會出現在上一個時代的延長線上。
這是很值得今天的企業家們認真思考的課題。它首先是前所未見的挑戰，但機遇也潛藏其中。這包括我們如何認識人工智能，它會以什麽樣的速度與規模發展？擁抱還是抵抗、或者漠視人工智能？以什麽樣的方式和節奏順應、接納、擁抱人工智能？……
它考驗著每一家企業包括科技企業與非科技企業、大企業和中小企業、傳統企業和現代企業、不同産業類型企業的管理者們的洞察力、決斷力。
---[排版 : 曹蔔化 | 允允*主編 : 孫允廣*作 者：田濤- 華爲公司顧問、《質量爲綱》主編*訪 談：陳爲- 正和島總編輯/ 來 源：正和島 ]
