中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家 宋誌平
戰略是旗幟、是目標、是方向。
戰略是指導企業走向未來的行動綱領；戰略思維是指領導者對全局性、根本性、長遠性問題進行謀劃的思維過程。對於戰略和戰略思維的重要性，宋誌平有深刻見解：「戰略是研究方向性、全局性的問題。領導者要善於思考長遠問題、全局問題，比別人多向前看一步。」
宋誌平的戰略思維具有三大特征，即選對戰略方向和戰略道路的根本性思維，把控宏觀大勢、體現格局境界的全局性思維，引領未來戰略發展的長遠性思維。
* 選對戰略方向和道路的根本性思維
根本性思維是指企業戰略思維中解決方向和道路問題的思維。如果方向選擇不明確、道路選擇不正確，戰略只會產生消極效果。正如宋誌平所說：「一個企業如果沒有明確的戰略思路，不從根本和全局上考慮問題，就會使工作陷入盲目和被動的境地。」
1、明確的方向觀
戰略思維中，確定企業的理想、追求和發展方向尤為重要。宋誌平多次說過：「戰略是旗幟、是目標、是方向。」「擔任企業一把手的這些年來，我想得最多的事情是做好戰略規劃，為企業發展把好方向。」這充分說明宋誌平對戰略方向性思維的高度重視和清醒認知。
2002年，宋誌平上任中國新型建築材料（集團）公司總經理之時，企業已經出現了法院封賬、員工上訪等狀況，集團下屬十多家企業大部分處於關停並轉的局面。面對危局，宋誌平主持專門會議研究戰略問題，最後他和班子下定決心「掉轉船頭」，從規模較小的普通裝飾材料行業回歸水泥等大宗、主流建材領域。
2003年春天，去掉「新型」二字的「中國建築材料集團公司」正式揭牌。從「新型建材」到「建材」，是中國建材戰略方向和路線確定的裏程碑，為日後打造世界級建材產業集團指明了方向，奠定了基礎。
關於中國建材戰略方向，宋誌平思維清晰地說：「在大方向上，中國建材確定了『五最』發展目標，即成為『中國規模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、國際競爭力最強的行業排頭兵企業』，之後又調整為『建立又強又優、具有國際競爭力的世界一流企業』；在小方向上，確立了『大水泥』戰略，以水泥及相關建材產品為主業並實現快速發展」。
正是由於大、小方向的設定，才使得中國建材乘上「大水泥」的建材發展快車，向世界一流企業的方向不斷前進。
因此，領導者既要有關於企業理想與追求的大方向，知道要到哪裏去；又要有可以把握的小方向，知道要靠什麽去。只有這樣，才能真正成為具有方向感的優秀企業家。正如宋誌平所言：「戰略解決的是去哪兒的問題，戰術探討的是怎麽去的問題。如果方向錯了，不管怎麽走都是錯的。」
2、正確的道路觀
道路在戰略思維中指為完成某種理想和目標所遵循的途徑。方向確定後，選擇哪種道路是實現企業理想和目標的關鍵所在。
宋誌平談到實現企業戰略目標的道路時，有「四條道路」的精準論述：「為實現目標，我們確定了四條道路，即走一條突出主業的專業化發展道路；走一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路；走一條市場化運作和國際化合作的道路；走一條爭取地方資源和為地方做貢獻的道路。」
對企業道路的具體思考，正是宋誌平戰略思維中清晰道路觀的體現。假設中國建材「大水泥」戰略方向確定後，不是采取聯合重組的道路，也就不可能在短時間內實現跨越式發展。
方向對了，道路不對，戰略目標也難以實現。管理大師彼得·德魯克30多年前提出的「做對的事情而不是把事情做對」這一觀點，被稱為管理思想發展的一個裏程碑。領導者應研判大勢、分析利弊，選對方向、做對事情，避免犯根本性、顛覆性錯誤。
對於根本性思維，領導者可以從三個維度切入：一是行業、市場的發展空間是否可以容納企業發展的戰略追求；二是企業的核心競爭能力是否具有實現企業戰略追求的獨特優勢；三是企業領導者是否具有堅持不懈、勇於超越、善於創新、甘當大任的企業家精神。唯有達到三者有機統一，方可找準符合企業實際的發展方向和道路，解決企業戰略的根本性問題。
* 把控宏觀大勢、體現格局境界的全局性思維
全局性思維就是將企業自身發展與行業、市場、社會、世界的發展大勢緊密聯系起來，在更廣闊的外部環境中來看事實的思維過程。全局性思維既是領導者正確處理局部與全局關系能力的體現，更是其格局、境界的綜合體現。
1、宏觀與微觀結合的全局觀
中國建材許多戰略規劃都大獲成功，宋誌平談到其成功背後的原因時，沒有只站在企業本身來看，而是將每一個戰略舉措都放在國家經濟發展的宏大背景下來觀察，他在接受一次參訪時曾說過：「擔任大型央企一把手的這些年來，我琢磨最多的就是戰略。作為董事長，我想的不是如何生產水泥、玻璃或建造房屋，而是想宏觀形勢、行業走向、企業的資源和機會，以及企業面臨的風險。」
這段話中「宏觀」「行業」「企業」的表達順序，充分體現了他善於從宏觀入手，再到中觀、微觀進行分析的戰略思維特征。從宏觀到中觀，再到微觀；從微觀到中觀，再到宏觀的全局思維能力，不是領導者僅憑直覺獲得的，而是在宏大格局、高遠境界下，正確把握、處理企業與行業、社會等關系所體現出的一種思維能力。
2、行業利益高於企業利益的全局觀
領導者思考問題時應有宏大格局、高遠境界，以行業利益視角為最高出發點，牢固樹立行業利益高於企業利益的思想，正確處理企業與行業的關系。
在2009中國國際水泥峰會上，宋誌平針對行業競爭環境指出：「行業利益高於企業利益，企業利益蘊於行業之中。企業個體的『小道理』應當服從於行業整體的『大道理』。」
他認為：「行業是一個大系統，企業是這個系統的組成部分，只有整個系統健康，企業才能健康發展，系統不健康，企業的發展將非常艱難」。
正是由於宋誌平所倡導的行業利益觀對行業競爭產生了有效的主導作用，才使得在鋼鐵等其他行業因產能過剩價格下跌的形勢下，中國水泥行業整體仍保持良性增長。
3、有取有舍的全局觀
有取有舍的全局觀指在戰略謀劃時，領導者要根據企業和行業特點，理智地取舍、進退，以保障戰略的成功。宋誌平認為：「戰略是一場取舍。做企業不能盲目開疆擴土『攤大餅』，要有進有退。進的過程不容易，退的過程可能也有損失，但從整體和長遠發展來看，不退出會有更大的損失。這就是舍得之道。」
企業在戰略上如何取舍？依據是什麽？宋誌平對此有深刻思考。他說：「企業戰略要打特色牌，千篇一律、人雲亦雲不是戰略。戰略的精髓是弄清楚自己和別人的區別在哪裏。」
正是基於這種取舍觀，中國建材確定了具有自身特色的戰略道路，即「走一條突出主業的專業化發展道路；走一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路；走一條市場化運作和國際化合作的道路；走一條爭取地方資源和為地方做貢獻的道路。」
宋誌平還提出市場戰略也要有取舍：「任何企業的能力都是有限的，誰都不能包打天下。企業要根據自己的戰略目標，在通曉全局的基礎上，為目標設定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的市場空間。」基於此，宋誌平帶領中國建材按照「三分天下」的原則，構建起淮海、東南、北方、西南四大水泥市場核心戰略區域。
* 引領未來戰略發展的長遠性思維
長遠性思維指領導者對企業未來發展可能遇到的問題、發展走向和應對策略等進行謀劃的戰略思維。這要求企業家站在現實和未來、當前和長遠之間，從事物發展的普遍規律著眼和事物發展的時間軸入手，對未來企業發展過程中可能出現的各種情況進行分析研判，進而構想出具有前瞻性的戰略思路和舉措，以保障企業發展行穩致遠。
1、邏輯推演觀
邏輯推演是領導者多維度推演事物聯系和發展的必然性，從而對今後發展趨勢進行預測、判斷的思維方法。對於企業未來能做多大，許多領導者都是基於企業自身增長速度來推測，優秀的領導者卻善於將國家宏觀走勢與行業、企業未來的發展聯系起來。
宋誌平就是一位善於運用邏輯推演方法的高手，他在2011年接受《經濟觀察報》采訪時說過一段話：「據統計，2010年我國GDP是39萬億元，如果按照8%的年增長速度，到2015年能達到55萬億元，即使按5%的增速，到2020年也可超過70萬億元。我預測，到2020年，中國前100家企業年平均銷售額在3000億元左右。」
按照中國發展的速度和中國企業發展的規模和速度，再加上他對中國建材行業主要基礎材料中水泥占比70%的清醒認識，在2012年他就信心滿滿地推演出中國建材2020年至少有5000億元的營業收入規模，這個領域將有極大的戰略發展空間。2019年，宋誌平離開領導崗位的這一年，中國建材營業收入達到4000億元，時間再一次驗證了這位卓越企業家的預測能力。
企業領導者的長遠思維不是拍腦袋的即興想法，而是基於國家經濟發展、行業發展和企業自身發展，推演出的具有邏輯性的科學思維。
2、目標反推觀
目標反推觀指企業發展目標設定後，反推出從未來到現在所需的戰略步驟，然後從現在開始實施的一種長遠思維方法。領導者在思考戰略問題時可以先確定目標，然後再反推做什麽和怎麽做，找到戰略步驟和方法。
2002年，中國建材年銷售額只有20多億元，2003年7月，宋誌平在中國建材年銷售額目標為50億元的情況下，在一次培訓管理會議上提出：「作為國家級產業集團，現在我們的規模還太小，集團營業額首先必須達到100億元，如果做不到就難以生存。確定100億元的目標後，再倒推，就知道我們應該怎麽做、采取怎樣的組合戰略。」
對此宋誌平還有形象地比喻：「先確立目標，然後『缺什麽找什麽』，這是我一直主張的製定戰略的思路。
傳統的想法是，如果有面有餡兒，就包餃子；如果有面和鹽，就做烙餅。但按照我的思路，想包餃子就去找面和餡兒，想做烙餅就去找面和油鹽。」在這裏「想做什麽」就是目標思維，「去找什麽」就是反推思維。兩者結合，就是目標反推思維能力。
綜觀中國建材從2002年20億元到三個突破千億元的節點和增速：2006年突破1000億元，成為中國建材行業第一；2012年，突破2000億元，成為全球同行業第二；2019年，突破4000億元，建成全球規模第一的建材產業集團。
這些卓越成績正是按照目標反推的方法，先確定目標，再整合所需資源實現的。
如果按照有什麽做什麽的滾動式發展方式，企業可能發展穩健，但難以實現跨越式發展。
正如宋誌平所說，「中國建材的成功，說復雜的話，什麽聯合重組、資本運營、管理提升等，可以說上一大堆；說簡單的話，就是先製定清晰的戰略目標，然後努力去尋找所需資源。當你把缺失的東西一樣一樣找回來，事情自然也就做成了。」
領導者在思考戰略問題時可以先確定目標，然後再反推做什麽和怎麽做，找到戰略步驟和方法。
3、遠近權衡觀
遠近權衡觀是指領導者既要註重當前利益，也要註重長遠價值，需不斷權衡兩者之間的關系，找到最佳平衡點。
曾有一位學者向宋誌平提問：「企業發展的短期目標與長期目標發生矛盾時應該如何處理？」
宋誌平這樣回答：「作為領導者，需要經常權衡當期效益和長遠發展的關系。如果沒有當期效益，企業活不下去，也就不可能有長遠發展。
但如果沒有注重長遠發展的想法，只顧當前效益，企業就沒有未來。
領導者經常在這兩者之間產生困惑，處在『否定之否定』的狀態，其實做企業遇到的很多問題並不清晰、也不簡單，能夠辯證思考才最重要。……
我們思考戰略時受多方面影響，既受控股方影響，也受投資人影響；既受當期效益影響，也受未來發展目標影響。製定戰略時，我們應該像做料理一樣，把各種因素分出先後或時間順序上的側重，從而確定目標及完成目標需要的時間。」
宋誌平關於權衡遠近效益關系的論述體現了一個企業家善於用辯證思維來思考戰略長遠問題的能力和水平。正是基於這樣的遠近權衡觀，宋誌平在帶領中國建材發展的道路上有效權衡當期效益和長遠發展的關系，平衡好控股方需求與企業發展需求，使中國建材實現了持續、快速、穩健的發展。
古人云：「不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。」這正是對戰略思維的生動描述。領導者應處理好全局性、根本性和長遠性思維三者的關系，在運用戰略思維時堅持三個原則。
一是流程性思維原則。解決戰略問題應遵循認識問題、分析問題和解決問題的思維流程，首先要全面準確認識戰略問題，其次要深刻精準分析問題，最後提出切實可行的解決戰略問題的思路和方案，並做出戰略決策。
二是整體性思維原則。戰略思維不僅要按照思維流程進行，還要註重整體性，按照戰略構成要素來進行。這就需要領導者思考戰略問題時應始終在符合戰略整體構成的基礎上，按照戰略根本性、長遠性、全局性要素展開，防止出現非戰略因素幹擾戰略思維。
三是創新性思維原則。戰略思維幫助企業獲取競爭優勢，如果不能充分運用創新思維，就很難在戰略手段、戰略階段和戰略目標方面有所創新，難以形成差異化的競爭優勢。因此，創新性思維是戰略創新的必然要素。---[文: 劉秉君*來源: 企業管理雜誌/來源: 中國企業家雜誌]
