去年冬天，「爾濱火了」的時候，下意識想起了幾件與冬天有關的事情。
第一件，是幾年前，有一個位高權重的東北領導語出驚人，說東北經濟不好就是因為天氣太冷。這句話不能說完全不對，但輿論嘩然。
放眼世界，非洲除外，極寒地區普遍不如溫暖地區經濟發達。北歐幾個經濟發達國家又是反證，說明寒冷不能視作區域經濟完全無法發展的原因。
「爾濱火了」，多少打了那位領導的臉——原來這麽冷的天也可以這麽火。雖然，「爾濱火了」也就是那麽一陣子，但火一陣子也是火了。這件事說明事在人為，只要不被動貓冬，說不準冰雪也是老天賞飯吃。
第二件，是幾年前，一位周姓老大哥給我講過他的冬天故事。上世紀七十年代初，他在東北建設兵團上山下鄉接受再教育。有一年冬天，一幹人等險些被凍死。按他說，那年北大荒，冰封雪凍，秋天囤的柴禾都快燒光了，再捱兩天，知青宿舍估計有人會被凍成僵屍。
於是，周大哥就和另外一個知青小夥子拉著一輛雪爬犁，深一腳淺一腳踩著積雪，去幾十裏外的山上砍柴。好不容易裝了一爬犁柴禾，往回運的時候，又碰上天降暴雪。
兩個小夥子瞬間成了雪人，拼了命像驢一樣拉著雪爬犁頂著風雪向前爬，筋疲力盡實在拉不動了。我問他最後呢？怎麽回去的？
周大哥說，真不知道怎麽回去的，純靠意誌，腦子裏一片空白，只有一個意識——不能停，停下來就是凍死，而宿舍裏還有十幾個兄弟姐妹，他們也會凍死。
周大哥如今七十多歲，他說那場幾乎吞噬自己的暴風雪，一直都刻在腦子裏。這件事說明東北的冬天是可以凍死人的。只有我國臺灣同胞會寫出「冬季到臺北來看雨」的歌詞，在東北人眼裏，臺北那旮旯（gālá）壓根就沒有冬天。
聽周大哥講他險些凍死北大荒的時候，我想起2012年冬天美國東北部百年一遇的暴風雪。
暴風雪來臨的前一天傍晚，我和朋友駕車，從多倫多到了尼亞加拉加拿大一側，準備第二天看瀑布。早晨起來，所住酒店已經很難出門了，即使出去，頂風冒雪走上幾十米，從頭到腳便都成了雪人。因此，我能想象出周大哥在暴風雪中爬行的樣子。
「爾濱火了」，只是遊客的美好記憶。對於本地人而言，冬天好冷。只有賣軍大衣的小老板，才有天天數錢的幸福感。
第三件，是2023年，我大概走訪了四五十家企業，大多是新能源、食品飲料、化妝品、人工智能和互聯網領域。所有相識已久的企業家朋友一見面，基本上就定下了「活著是硬道理」的交流基調。因為彼此都知道，我們正在經歷的這個冬天，很冷很長。
2023年，中國企業最流行的詞匯是「降本增效」。越來越多的企業放棄了傳統的校園招聘，把關註點放到了裁員工作上。業務還在發展家底厚實的企業，憑借契約精神和不差錢的底氣，一次性裁員幾百人、幾千人，每人都有N+1的補償。身為此類公司的員工，已經很幸運了。
萬物雕零的冬季，臨了臨了，東家還給了幾麻袋口糧，至少短期不愁生計。更多的企業則家底薄現金流緊張，便與員工相互博弈彼此幹耗。公司對員工不晉級不漲薪更談不上獎金，耗走一人是一人。
而員工這邊呢，只要找不到合適的下家就絕不主動辭職，總還是有人給發工資。往往是員工這方有人耗不住了，找到了下家，辭職之時爆幾句粗口，企業也省了N+1，一拍兩散各不相欠。這類企業老板是最大的惡人，其次便是HR。
所謂降本增效，說直白了就是痩身砍費用。與當年紅軍長征途中把傷員、孕婦寄托於老鄉家裏，意思差不多。家庭消費降級，企業降本增效，不同的社會單位各有各的精打細算，能不花的錢堅決不花，能砍的成本堅決砍掉。
人口負增長已經連續兩年了，新生兒一年比一年少。春意盎然的時候，大家都感嘆「時間都去哪了」，冬天到來，盡管M2的數量鉚足了勁兒地增加，大家的感嘆變成了——「錢都去哪了」。
2024年一季度，居民儲蓄增加了十幾萬億，好像仍然很有錢的樣子。但是，相比2023年底國內居民200萬億的負債總額，以及未來必不可少的教育、醫療等各種支出，這十幾萬億也許只是十幾億人口過冬的口糧。
我們可能正在經歷一個前所未有的漫長冬天，皚皚積雪，萬物雕零，到處都是無人區。即使扛凍的愛斯基摩人也不會願意生活在這樣的冬天。
我在哈爾濱第一次去看冰雕，是在1992年，孟庭葦的《冬季到臺北來看雨》剛剛流行。晚飯過後，我和幾個哈爾濱的朋友便急不可耐去到中央大街旁的兆麟公園看冰雕。第二天，一票人等又去了當時還鮮為人知的亞布力學滑雪。
那一年，小平同誌南巡，那是中國改革開放的一個裏程碑。沒有現在這麽長的冬天，三亞還是海南的三亞，沒有多少東北人。
32年以後，位居世界前四的哈爾濱冰雪節，終於讓「爾濱火了」。三亞也已經被戲稱為「黑龍江省三亞市」了。在今天這個又長又冷的冬天，民營企業家就像暴風雪中那位拉著雪爬犁的周大哥，躺平便是凍死。因此，只能像驢一樣往前爬，才可能活下來。
也一定有人活不下來，頂著風雪的死去會比躺平的死去更加英勇壯烈，前者令人尊敬，後者則受人同情。
春風不度。
這個冬天是什麽時候開始的？
是川普當選總統訪問中國在故宮轉悠了半天之後？還是之前？
或者是我們自己的樓市蕭條之後？或者之前？
很難有人準確定義。
總之，冬天已久。
2024年3月，中國製造業PMI為50.8%，終於超預期地站在了榮枯分界線的上方。好像PMI在榮枯分界線下方已經蟄伏很久了，當它奇跡般地穿越之後，居然沒有任何歡呼。
不知道是人們凍得麻木了，還是擔心這一次的穿越只是探了探頭。
3月份的進出口數據也出來了，同比下降7.5%。PMI上升，出口下降，希望是內循環需求旺了。否則，就變成了庫存增加。中國貨物出口的主力軍是民營企業。庫存一旦增加，雪地裏不知又會倒下幾個老板。
當恒大、碧桂園、融創們還在雪地裏苦苦掙紮沒有看到春天的時候，一向對冬天保持警惕且由國資控股的萬科，竟然也一頭栽倒在雪地之中，這說明春天尚遠。萬達也賣掉了北京望京的萬達廣場，王健林成了悲劇英雄……
怪不得不敢生孩子的年輕夫妻會理直氣壯地說，「生不起呀！」
理直氣壯的背後是對冬天的恐懼與無可奈何。
三件事情，都關乎冬天。兩件俱往矣，只有中國民企的冬天還在進行時。
很多人都會記得2020年10月上海的外灘金融峰會馬雲的演講……其實，2019年底，上海浙江商會的會議上，馬雲還有一次講話，很短，沒有任何金句，核心意思是講，2019年做企業不容易，也許這只是不容易的開始。他強調2019年之前是部分企業不容易，2019年是大部分企業不容易。……
更早一些，馬雲的判斷是「今天會很殘酷，明天會很殘酷，後天會很美好，但大部分人會死在明天晚上」。這句話引起了廣泛的情緒共振，一時間成為社會流行的金句。
因為，不僅僅是企業家們，各行各業蕓蕓眾生都感到了日子艱難。
因為新冠洶湧而來，國際形勢又多是逆全球化、脫鉤……。昨天比前天難，今天比昨天難，寒冬讓中國民營企業瑟瑟發抖。
這個冬天從2019年之前，或許更早之前就開始了。只不過是隨著川普、拜登們的雪上加霜，讓我們覺得越來越冷和沒完沒了。
改革開放四十多年，走著走著，我們走進了這樣一個漫長的冬天。
我不知道這個冬天還會有多長。盡管所有人都希望明天就春暖花開。但我知道的是，中國經濟穿越冬天的主力軍，一定是民營企業。
為什麽呢？我們的春天需要外循環，需要全球化。而民營企業始終是全球化的主力軍。這是原因之一。
我的一位浙江企業家朋友，樸素實幹。他喜歡與人交流，兼收並蓄，但很少被馬雲們的預測左右。大事決策給人的印象還是獨斷專行。企業家固執，我能感覺他學習於無形之中的感覺。
他的公司有一塊出口加工型的製造業務，每年固定有幾千萬美元的加工費收入。這部分產品通過美國的客戶，可以放大成四、五億美元的零售。所以，他關心中國，也關心美國。
拜登還沒上臺，朋友就判定這次的中美貿易爭端肯定是持久的，且會不斷升級。他的出口業務每年增加百分之幾十關稅，還放在中國不轉移就是等死。他們公司在全球有數家合作十年以上的客戶，還有服務企業幾十年的技術骨幹和管理人員。這些既是本錢，也是責任。
於是，他就到柬埔寨各種親力親為地考察，以浙江老板的決策果斷與行動效率，在金邊郊區買地、建廠、定生產線。從國內調人，在當地招工、培訓，請美國客戶來看廠。
馬雲那個時候還沒有神預測，朋友的柬埔寨工廠已經大幹快上，三千多萬美元投資，十個月就投產賺錢。第一年一千多萬美元銷售收入，新冠時期成本有所增加，銷售收入依舊節節攀升，一直到去年實現三千多萬美元銷售收入。
他國內的工廠早已停了，原有的土地正在創新轉型，也算是主動騰籠換鳥，主動為政府紓困解難。
我們需要出海，需要外循環的全球化市場。這是破解美國以脫鉤退圈圍困中國的必須選擇。而民營企業過去是、今後將繼續是全球化的絕對主力。因為，它們最具揚帆遠航出海需要的核心競爭力。
十幾年前，我先後兩次去日本考察，與松下、豐田這類跨國公司，以及逾十家中小企業的VP均有交流。他們告訴我，1985年美日英法德簽署了著名的「廣場協議」之後，美元大幅貶值，日元大幅升值，從而導致了日本產品出口的困難。
日本是一個對全球市場有巨大依賴的國家，「廣場協議」令他們遭遇了二戰之後最寒冷的冬天。因此，他們持續加大海外投資加速全球化布局，以保持日本經濟在全球的活力。然後是企業的科技進步、產業升級。
全球化與科技進步是他們穿越冬天的做法。當下，日本海外企業的產值是不納入本國GDP統計的。他們的海外資產總量相當於日本2022年GDP的50%，跨國企業（例如豐田、松下等）海外子公司的營業收入，占到這些企業營業收入的82%（2021年）。
考量日本的整體經濟實力，必須加入這些因素，而不單純是GDP。中國企業與日本企業的相同之處在於，我們更加需要全球巿場，因為我們人多。這也是二十多年前中國加入WTO的根本原因。
當然，很多事情都是一體兩面，我們也可以說世界需要我們。中國企業的海外投資與全球化布局從本世紀初開始，二十多年持續增長，用當下的語言表達叫作出海。
截至2023年，中國企業海外的資產總額已居全球第一梯隊。根據安永公司大中華區《2023年中國海外投資概覽》統計，2023年中國全行業對外直接投資同比增長0.9%，達1478.5億美元。
冬天來了，中國企業加大了出海行動。但是，我們得以在海外立足的產業含金量不高，科技層次絕大多數處於第三梯隊，處於比較初級的產品出海階段。這也是美國可以肆無忌憚地用脫鉤退群孤立中國的原因。
世界需要中國，中國更需要世界。在中國的背後，有印度與越南這樣的近鄰國家，遠處還有美洲的巴西與墨西哥。與這些國家相比，我們今天還有些許先發優勢。隨著這些優勢的縮小，全球經濟的冰雪融化，如果中國的民營企業不能策馬奔騰，那麽，我們可能依舊是冬天。
我們應該向鄰居日本學習。「不出海就出局」，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。在一個漫長的冬天，降本增效只是被動防禦，企業獲得的最好結果也只是如周大哥一樣，在暴風雪中像驢一樣向前掙紮，僥幸不被凍死。與其被動貓冬，不如積極出海、擁抱世界。
也因此，我們需要有製度與文化的陽光，首先去溫暖中國的企業家。
我在二十多年前出版的書籍中提過，完全從經濟發展、富民強國的角度出發，企業家是中國的脊梁。
我們需要內循環，需要科技進步、產業升級。而民營企業過去是、將來也會是主力軍。這是原因之二。
幾年前，已經有人對民營企業之於中國經濟的地位，做了精辟的總結：民營企業貢獻了50%以上的稅收、60%以上的GDP、70%以上的新產品和技術開發、80%以上的就業崗位。主力與否，事實勝於雄辯。
去年年底，我和一位知名的飲料企業創始人有過兩次比較深入的交流。他創辦的企業只有七年歷史，銷售收入不足百億。
以最後一輪股權融資計算，公司投後估值近千億人民幣，這可能是中國飲料行業非上市公司估值最高的了。原因在於，他們有一個很大的商業計劃，有一種非常執著的創新精神。
然後，他們用七年時間打樣成功。多多少少令到世界級飲料巨頭感覺頭疼。我們第一次交流的主要內容是他的商業計劃，極端的產品主義實踐。這個80後創始人有著強烈的理想主義色彩。
我們第二次交流的主要內容是他正在公司推行的回歸行業行動，包括全面預算管理，包括渠道拓展和代理商計劃。見面之前，他剛剛在東南亞各國轉了一圈，自己親自跑市場，和一個一個代理商見面。對於一個早已財務自由、身價幾百億的年輕人來說，這不是一件很容易的事情。
以傳統觀念認識，飲料行業沒有一點點高大上的感覺。我們交流的時候，他們正籌備產品在亞馬遜的上架和全面出海。內循環、外循環雙管齊下，也許是他們過冬的選擇。
在去年我見過的企業家當中，他是唯一能夠讓我暫時忘掉冬天的那個人。他選擇了一個傳統的產業，在很多人眼裏，科技進步、產業升級與如此傳統的行業似乎毫無關系。
正是因為如此，也許他們未來會創造奇跡。這是他給我的感覺。
新冠疫情之後，普林斯頓大學年輕的經濟學教授馬庫斯·布倫納梅爾出版了《韌性社會》一書。他在書中寫道：
「沖擊往往禍不單行，一場危機可能會誘發另外的危機。這些事態的發展形式各不相同，沒有任何事物或人能完美地保護我們免於相關沖擊。我們需要保持遭受重擊後重新站起來的能力，需要安全緩沖、冗余儲備以及可以退守的保護區。」
盡管馬庫斯·布倫納梅爾受其研究領域的限製，還不能對企業成為韌性組織的方法提供系統的建設性成果。但是，「我們需要保持遭受重擊後重新站起來的能力，需要安全緩沖、冗余儲備以及可以退守的保護區」這段話，對於中國民營企業如何穿越這個漫長的冬季，無疑是一種深刻的啟發。
我們不一定要那麽篤定「如果冬天來了，春天還會遠嗎」。世界變了，變得某些地方會有很長很長的冬天，我們只能把自己的韌性磨煉得更強，「一寸長一寸強」，一直強到春天到來的時候還有「重新站起來的能力」。
雪萊也許沒有經歷過如此漫長的冬天。但有一點他是對的，無論冬天多長，春天總是會來！
原創文作者: 陳惠湘---作者簡介：中國企業管理實證研究知名學者，曾出版《聯想為什麽》《中國企業批判》《突破拐頭》等多部財經企管暢銷書，長期影響中國企業界、理論界。---來源:秦朔朋友圈-
